农业银行网点转型方案(经典)

农行网点转型详情及方案分析5篇第一篇：农行网点转型详情及方案分析农行网点转型详情及方案分析近期农行网点转型工作正式展开，头一个月，我们发现农行的这次转型非常成功，为其本身提升不少的竞争力等优势。

农行在网点转型推进上围绕提升网点综合投入产出大方向，通过清晰规划与分类定位、目标管理与考核驱动-近期农行网点转型工作正式展开，头一个月，我们发现农行的这次转型非常成功，为其本身提升不少的竞争力等优势。

农行在网点转型推进上围绕提升网点综合投入产出大方向，通过清晰规划与分类定位、目标管理与考核驱动、上下联动与公司业务个金业务联动、管理指导与培训辅导、业务流程与管理流程同步优化等手段，初步激活了网点经营活力。

一是各级管理者对推动网点转型的重视程度有待进一步提高。

包括网点主任在内各级管理者对网点转型的重视程度有待提高，相应的，对“网点为什么要转型、怎么转型、转型有什么好处，不转型有什么不利”的分析研究、学习领会有待深入，进而对此项工作重要性、意义和好处的普及宣传有待加强。

二是推动网点转型的分支行联动机制、分行部门前中后台管理协调机制尚未建立到位。

网点转型工作千头万绪，牵一发而动全身，由于种种原因，尽管转型工作己经开展了，但有关管理协调机制、管理协作机制仍然缺位虚位，这使自上而下管理推动网点转型的力量和资源投入受到很大限制，这就极大制约了网点转型工作的实际推进速度和实效。

三是有关人员队伍的知识技能和综合素质还不能满足网点转型的要求。

网点转型的出发点是人的转型，最终落脚点也是人的转型。

然而由于现阶段农行适应新形势需要的人力资源管理与绩效管理尚未完全跟上，作为从不同角度配合与推动网点转型的网点一线员工及有关专业管理人员的知识技能和综合素质，尚不能适应网点转型的新形势和新要求。

四是作为推动网点转型基础工程的网点物理建设进度不高。

这方面有总分行资源分配架构限制的因素，有网点转型项目管理协调努力程度的因素，但也有辖内部分支行网点建设有关管理决断过于迟缓的因素。

农行四转合一一体化转型方案为有效助推本行深化改革，转型升级，不断提高全面风险管理能力，增强核心竞争力，更好地服务“三农”和地方经济，根据省联社《关于XX 省农村合作金融机构深化改革转型升级的意见》，结合本部门工作实际，特制定本实施方案。

一、深化改革的主要内容（一）深化经营管理模式改革。

改变依靠存贷利差的传统盈利模式，由重规模向规模、质量、效益并重转变，做到业务营销和服务精耕细作，成本核算和控制精打细算，内控运行和管理精益求精，逐步实现特色化经营、精细化管理。

1、加快流程银行建设，实现“部门银行”向流程银行转变。

通过推进流程银行建设，逐步革除陈规陋习，建成前台营销服务职能完善，中台风险控制严密，后台保障支持有力的业务运行机制，全面提升风险管理控能力、价值创造力、可持续发展能力和市场竞争力。

2、深化风险管理模式改革，实现真正的全面风险管理。

尽快完善“一个机制”，即完善风险管理机制；注重“两个转变”，即由注重信用风险管理向注重全面风险管理转变，由注重对风险的事后检查监督向注重事前、事中的防控与事后管理并重转变；狠抓“三个严控”，即严控信贷风险、严控案件风险和严控系统性风险。

通过全面风险管理改革，逐步增强主动应对和有效控制风险的能力，为本行转型升级奠定良好的基础。

（二）优化案件防控治理机制。

构建责任、教育、制度、监督、奖惩“五位一体”的风险防控长效机制，健全事前、事中、事后监督机制，加大全面排查和专项检查力度，建立科学的案防绩效考核机制，实现案件防控的全程、动态化管理，为转型升级保驾护航。

二、转型升级实施计划及工作安排（一）稳步推进流程银行建设不断丰富流程银行建设内容，加快完善流程银行运行机制，力争取得实效。

具体实施规划如下：1、基础建设阶段（20xx年底前完成）。

（1）战略澄清。

在客观分析外部机遇和挑战、内部优势和劣势的基础上，确定愿景、使命和价值观，找准市场定位，细分客户群体，制定发展3-5年发展战略。

网点转型工作计划第1篇：网点转型网点转型什么是网点转型？网点转型是指网点的运营模式由交易核算型向服务营销型的转变。

具体来说就是通过重新定位网点功能，以客户为中心，用统一的标准、流程和工具来规范网点的服务和销售活动，提升网点的综合竞争实力，最终向现代化商业银行转变。

目的和意义：是我行适应新的形势向现代化商业银行转变的需要是邮储银行建设大型零售商业银行的需要是邮储银行提高单点产能、缩小同业差距的需要是邮储银行长期可持续发展的需要网点转型的几大措施？岗位设臵、员工管理、大堂管理、销售流程、外部营销、高端客户服务、网点环境岗位设臵？七个岗位：支行长、销售主管、营业主管、理财经理、客户经理、柜员、信贷员一个角色：大堂经理各岗位职责及开关门三件事？ 1.支行长职责：负责相关文件和会议精神的上传下达负责本支行风险防控工作组织开展本支行的营销活动组织做好日常营业及服务工作指导员工做好本职工作，展现网点精神对员工的日常行为、业绩和服务情况进行考核上级行交办的其他工作开门三件事：检查支行内安防设施、自助设备等是否工作正常，各功能分区的卫生环境是否符合标准。

审阅营业轧账单等报表。

召开晨会。

关门三件事：召集并听取营业主管、销售主管所辖团队的工作情况。

审阅销售主管上报的《员工产品销售行为日统计表》和《员工销售行为日统计表》日终安防检查。

2.销售主管职责：协助支行长组织各类营销活动。

指导员工做好各项产品的营销工作。

完成支行长交代的其他工作。

开门三件事：更新销售展板，在晨会时点评销售业绩。

检查销售人员的《日程表》。

督促销售人员落实当天营销计划。

关门三件事：听取销售人员的当日营销情况汇报，记录需解决的事项。

汇总《员工产品销售日统计表》和《员工销售行为日统计表》，总结当日支行营销情况。

向支行长汇报当天网点销售情况。

3.理财经理职责：负责个人客户的拓展和营销。

充分利用网点客户资源，发展和维护VIP客户。

担当大堂经理。

受理部分个人非现金业务，防范业务操作风险。

农业银行网点服务转型方案农业银行作为国内领先的商业银行之一，面对日趋激烈的市场竞争和快速变革的金融科技，必须进行网点服务的转型，以适应客户需求的变化和提升竞争优势。

以下是针对农业银行网点服务转型的方案。

一、推进数字化转型1. 建设智能化网点：引入人工智能、大数据等先进技术，提供智能化的自助服务设备，如智能柜员机、自助打印机、自助缴费设备等，提高客户办理业务的便利性和效率。

2. 推动移动银行发展：加大对移动银行平台的投入，提供全面的移动银行服务，如手机银行、微信银行、支付宝等，充分满足客户随时随地的金融需求。

3. 加强电子银行风险管理：建设完善的风险管理体系，提高电子银行的安全性和可靠性，保障客户资金的安全。

二、优化网点布局和服务模式1. 网点合理布局：根据客户的需求和居住、工作等情况，合理规划网点的布局，避免重复设立网点。

在城市中心区域和人口稠密的地方设立大型网点，提供全方位服务；在郊区和农村地区设立小型网点，重点提供农业金融和农村金融服务。

2. 开展线上线下一体化服务：通过建立线上和线下融合的服务模式，在网点提供一站式的服务，包括咨询、办理业务、财务规划等，同时提供线上服务进行预约和查询等，以提高客户满意度。

3. 提供个性化服务：通过融合大数据和人工智能技术，对客户进行精准分类和分析，提供个性化的金融产品和服务，满足客户不同需求。

三、加强客户体验和服务质量1. 提升员工素质：加大对员工的培训力度，提高员工的金融知识和服务技能，使其能够更好地理解客户需求，提供专业、高效的服务。

2. 引入新技术提升服务质量：如人脸识别技术、语音识别技术等，提供更便捷、高效的服务，提升客户体验。

3. 建立客户反馈机制：设立客户投诉和建议处理机构，及时处理客户的投诉和建议，改进服务不足的地方，提升服务质量。

四、创新金融产品和服务1. 发展普惠金融：推出适合农村和低收入人群的金融产品和服务，如小额贷款、务农贷款、农产品销售等，满足农村地区的金融需求。

7全国中文核心期刊现代金融2020年第2期 总第444期农业银行营业网点运营管理转型探讨□ 陈宁军摘要：营业网点是商业银行最基础的经营机构，而运营管理又是营业网点做好经营服务的基础和保障。

随着商业银行网点转型步伐加快，营业网点运营管理转型势在必行，必须顺势而为，因势而变。

本文从运营职能定位、运营风险防控、运营水平提升、运营主管履职、运营思维转变等五个方面设置问题入手，提出了农业银行营业网点运营管理转型的方法路径。

一、运营管理工作最根本的定位（一）做好金融服务应是运营工作最根本的定位。

作为国有大型商业银行，做好金融服务是农业银行的永恒主题。

从宏观层面看，农业银行必须全面贯彻执行党和国家路线方针政策以及经济金融政策措施；从微观层面看，必须全力做好为最广大人民群众以及实体经济等提供金融支持与服务。

农业银行各分支机构都应围绕各自的职责定位做好金融服务，运营工作也不例外。

营业网点运营服务对象主要体现在对内、对外两个方面：对外，服务广大客户，积极满足客户需求；对内，服务全行业务经营，主动对接前台业务需求。

优质的运营服务至少应包括客户满意度高、契合业务发展、风险总体可控三个要素。

（二）运营服务应至少体现“四优”。

——优质体验。

客户“到店”体验的是商业银行金融服务，农业银行任何一个网点、柜台、产品或业务，甚至于每一台自助设备都体现着农业银行的品牌，尤其是营业网点员工的服务态度、质量、水平更能代表农业银行形象。

一方面，优质的客户体验要求我们必须做到态度和气、业务娴熟、沟通到位、风险把控。

另一方面，针对客户提出的意见建议，要逐条从服务态度、服务水平上找不足，从产品设计、业务流程上找差距，持续改进，不断增强客户体验感。

——优化流程。

流程优化是运营管理的核心。

一个优化的运营流程，不仅要保证操作风险可控，还要保证客户、员工操作方便快捷。

——优良风控。

确保资金安全是商业银行经营管理的底线和原则。

运营管理的底线是确保不发生任何可能导致客户和银行资金受损的案件或风险事件。

2024年农行网点转型的心得体会范文一、项目背景随着社会进步与科技革新，传统银行业面临来自互联网金融和数字化金融的严峻挑战。

作为国内领先的银行，农业银行（农行）顺应时代变革与客户需求，于____年全面启动网点转型项目，并已取得显著的阶段性成果。

本文旨在总结该项目的实践经验。

二、转型目标与策略1. 目标设定农行网点转型旨在提升服务品质、拓宽服务渠道、增强市场竞争力，以满足不同客户群体的金融需求，同时驱动银行的转型升级。

2. 战略规划转型策略主要围绕以下几点展开：（1）强化科技支撑，提高服务效率与便捷性；（2）丰富金融产品组合，满足多元化需求；（3）构建全渠道网络，提供多样化的金融服务；（4）加强数字化风险管理与隐私保护，确保客户信息安全。

三、转型执行情况1. 科技能力的增强农行通过引入大数据、人工智能、云计算等技术，优化业务流程，提升业务办理速度。

手机银行、网上银行、微信服务等新型渠道得到拓展，客户可随时随地享受金融服务。

2. 产品线的扩展农行在转型期间推出一系列创新金融产品，覆盖个人和企业的不同需求。

个人客户可体验更灵活的存款、贷款和投资服务；企业客户则可获得更便捷的财务管理、融资和国际业务支持。

3. 全渠道网络的构建农行通过与第三方支付和电商平台合作，打造线上线下融合的金融服务。

客户可通过手机、电视、自助终端等多种途径进行交易和查询，服务覆盖范围和便利性显著增强。

4. 风险控制与隐私保护的强化农行重视风险管理与客户隐私保护，加强数字化风险管控体系，完善客户信息安全措施。

农行积极遵守监管政策，提高合规性，确保客户资金安全与个人隐私。

四、转型成效与收获1. 服务质量和效率的提升通过科技手段的运用和流程优化，农行网点转型后能更高效、准确地为客户提供服务，客户满意度和忠诚度显著提高，增强了银行在市场竞争中的优势。

2. 服务渠道与客户群体的拓宽转型后，农行通过手机银行、网上银行等新渠道及全渠道网络建设，吸引了更广泛的客户群体，扩大了市场份额，金融产品的销售额也有所增长。

银行网点转型实施方案（共4篇）第1篇：银行网点转型固化方案 XX支行网点转型固化方案为保证网点转型升级，服务营销流程导入效果的长效化，导入后网点服务营销流程的持续落地并最终实现常态化，真正提高网点的整体营销能力和营销业绩，特制定本方案1、固化小组本网点成立以支行长为组长，其它全体人员为成员的网点转型固化小组，负责监督大堂经理保安、零售客户经理、高低柜员服务营销日志填写等完成情况，督促各岗位完成既定的工作目标。

2、业绩通报周日召开晨会，晨会中各岗位员工汇报昨日业绩，今日目标；每周一、周五召开夕会，夕会前各岗位人员应提前做好对前一段时间工作的数据表格分析、发言准备，提出问题分享经验全员探讨，无特殊情况需全员参加。

3、职责分工支行长：a.做好每日开门迎客工作；b.保持物理环境布局合理，厅堂内外清洁卫生干净整洁，普通高柜台摆放营销宣传折页，理财经理有独立办公区域；c.各岗位人员每日穿戴是合规，面部清洁有精神，需无佩戴耀眼明显饰品，衣物鞋子保持干净；d.每周2次周例会做好记录；e.检查大堂经理每日巡检不少于两次，各岗位人员工作日志填写完好；f.根据客户维护制度做好客户维护工作。

“您好！请问你办理什么业务！”并引导客户办理业务，对未做到进厅迎接的客户，厅堂人员主动询问客户需求“您好！请问有什么可以帮到您的吗！”，对能够在自助渠道办理的业务，厅堂人员要主动分流；b.对有以下行为的客户大堂经理要主动识别：看营销展板的客户、关注利率的客户、阅读折页的客户、主动询问的客户等；c.收到柜面呼叫后及时到达柜面，向客户作自我介绍，引导客户离开柜台至零售客户经理经理处或VIP室进行跟进营销；d.每位大堂人员平均每天转介1名价值客户；e.在客户开户时主动营销渠道类产品并将开户申请表和渠道类产品申请表叠加。

柜员：a.给客户办理业务过程中需做到：面带微笑热情亲切、起立迎接，并指示客户就坐、双手递送，若单手递送时需指示、提示客户业务办理时间，并提供相应营销折页、验钞时需提示客户、客户签字时需提示客户签字位置、办理完业务后需主动询问客户是否还需办理其他业务、站立送别“再见，请慢走”、上班时间不做与工作无关的事情；b.识别转介时进行一句话营销并递送敏捷营销工具、询问客户信息，填写客户服务卡，内容包括客户姓名和联系方式，并呼叫大堂经理引荐给零售客户经理；c.每位柜员平均每天转介1名价值客户；d.客户大额（5万元以上）走款进行挽留且使用相关表格，并记录完整；e.客户开户时主动营销渠道类产品.4、监督落实网点转型固化工作需按照固化实施方案执行，各岗位交接时由交接人员落实当前岗位责任，全员相互监督，支行长负总责，对未按照方案执行事项每次扣一分或罚款20元，通过现场检查或监控或看抽查。

加快农业银行农村网点转型的对策建议农业银行的农村网点, 处于“支农”最前沿, 长期以来, 为农村经济发展和全行业务经营作出了巨大贡献。

但由于受区域经济、设备投入、人员素质等因素制约, 普遍存在服务功能单一、营销能力弱化、客户层次较低、风险隐患较多等突出问题。

前几年, 农业银行从集约化经营的角度考虑曾撤并了许多低效的农村网点。

近来年,农村金融体系改革不断深入, 特别是农行“面向三农”股改定位的确立后, 农村网点的重要性日益凸显, 因此, 迅速提升农村网点经营能力迫在眉睫。

随着金融监管的不断加强、银行电子化进程不断提高、金融竞争日趋激烈, 如果仍停留在传统的经营理念、经营方式、产品模式上力图发展, 定难有大的起色, 应加快转型发展步伐。

一、农业银行农村网点转型的必要性网点转型的目的在于打造先进的网点运作模式, 提高网点的差异化服务水平和主动冲击零售业务市场的能力, 是经营战略转型的重要组成部分, 是建立持续竞争优势的基本手段和关键所在。

1. 加快农村网点转型发展是农行服务“三农”的必然要求。

2006 年初中央确定农业银行面向“三农”的市场定位, 为农行确立独具特色的市场定位战略指明了方向。

在我国工业化、城镇化、市场化、国际化步伐加快的大背景下, “三农”建设已突破了传统的农业、农村、农民范畴, 有着更为广阔的外延和深厚的内涵, 全面涵盖县域内各种经济成分和越来越多的产业, 农村金融需求正在呈现出综合化、多样性的特征。

[1]农村网点如不能尽快适应“三农”发展的形势要求, 迅速调整经营思路, 创新服务品种, 加快转型发展, 其支持“三农”发展、服务经济建设的作用就会大打折扣, 和中央改革政策的初衷有一定差距。

2. 加快农村网点转型发展是农行迎接股改的必然要求。

在工、中、建三家国有商业银行相继完成股改走上发展快车道的时候, 当前农行的股改也进入了倒计时阶段。

对农行来讲, 面向“三农”的股改要求, 农村营业网点占其网点总数的近半现实, 对整个农行股改质量具有较大的影响。

农行网点提效升级实施方案
随着社会经济的不断发展，农村地区的金融需求也在不断增加，农行网点在提供金融服务的同时，也面临着提效升级的挑战。

为了更好地适应市场需求，提升服务质量，农行网点需要制定一套科学有效的提效升级实施方案。

首先，农行网点可以通过加强技术装备，提高办公效率。

可以引入智能化设备，如自助取款机、自助存款机等，减轻人力负担，提高办事效率。

同时，加强网络信息化建设，实现网点间数据共享，提高工作效率，提升服务水平。

其次，农行网点可以加强员工培训，提升服务质量。

通过定期举办培训班，提高员工的金融知识和服务意识，使员工更加熟练地操作金融业务，提升服务水平。

同时，建立健全的激励机制，激励员工提高服务质量，增强客户满意度。

此外，农行网点还可以优化业务流程，提高办事效率。

可以通过简化业务流程，减少繁琐环节，提高办事效率。

同时，建立健全的风险管控机制，确保业务办理的安全性和规范性，提升服务质量。

最后，农行网点可以加强与客户的沟通和交流，提升服务体验。

可
以通过建立客户服务反馈机制，及时收集客户的意见和建议，不断改进服务质量。

同时，开展各类优惠活动，提高客户满意度，增强客户粘性。

综上所述，农行网点提效升级实施方案包括加强技术装备、加强员工培训、优化业务流程和加强与客户的沟通和交流等方面，通过这些举措可以提升服务质量，满足客户需求，实现农行网点的提效升级目标。

希望农行网点能够根据实际情况，制定科学有效的实施方案，不断提升服务水平，满足客户需求，实现可持续发展。

目录•转型背景与目的•转型现状分析•转型中的挑战与问题•转型策略与建议•预期效果评估与展望•结论：农业银行网点转型的思考与启示转型背景与目的金融科技创新01互联网金融的快速发展，如移动支付、P2P借贷等，对传统银行业务造成冲击。

02客户行为转变客户更倾向于便捷、高效的互联网金融服务，导致传统网点客流量下降。

03跨界竞争非金融机构利用技术优势，涉足金融领域，对银行业务形成竞争压力。

互联网金融冲击综合金融服务客户对银行提供一站式、综合金融服务的需求日益增加。

个性化需求随着财富积累，客户对财富管理、投资顾问等个性化服务的需求不断提升。

便捷性需求客户对金融服务便捷性、效率的要求提高，期望享受更快速、高效的服务。

客户需求变化服务升级提升网点服务水平，增强客户体验，提高客户满意度和忠诚度。

业务创新通过网点转型，推动银行业务创新，以满足市场和客户需求。

降低成本优化网点运营成本，提高资源利用效率，实现可持续发展。

提升竞争力转型现状分析城区与农村分布不均城区网点密度较高，而农村地区网点数量相对较少，导致金融服务覆盖面不均衡。

网点数量减少随着互联网金融的发展，农业银行逐步优化网点布局，减少低效网点数量。

网点数量与分布0102传统业务占比下降农业银行逐步降低存贷款等传统业务在整体业务中的占比，加大中间业务和创新业务的投入。

零售业务转型农业银行加强零售银行业务的发展，推动财富管理、私人银行等业务转型，提高中间业务收入占比。

业务结构调整03场景化金融服务农业银行将金融服务融入各类生活场景，如教育、医疗、交通等，提升金融服务的便捷性和可获得性。

01智能化服务升级农业银行借助金融科技手段，推动网点智能化升级，提高服务效率和客户体验。

02线上线下融合农业银行加强线上线下渠道融合，打造O2O金融服务模式，满足客户多元化需求。

服务模式创新转型中的挑战与问题01技术系统更新滞后部分网点存在技术系统更新缓慢，无法满足业务快速发展和客户多元化需求的问题。

农业银行网点转型的难点和对策分析农业银行作为中国银行业的重要组成部分，在金融服务和支持农业发展方面发挥着重要的作用。

然而，随着时代的变迁和金融科技的发展，农业银行也面临着转型和创新的压力。

本文将分析农业银行网点转型的难点和对策。

难点一：传统网点模式面临压力传统的大型网点模式在金融科技的冲击下面临着转型压力。

随着移动支付和互联网金融的兴起，越来越多的人通过线上渠道完成了金融服务，传统网点面临着客流量下降和业务转移的挑战。

对策一：加大数字化投入农业银行应加大数字化投入，针对不同的客户需求提供线上金融服务。

通过发展手机银行、网上银行等数字化渠道，提供便捷的服务和高效的操作，吸引更多的客户使用数字化渠道进行金融服务，减轻传统网点的业务压力。

对策二：优化网点布局农业银行应根据客户需求和市场变化，优化网点布局。

在城市中心和人口密集区域，保留核心网点，提供高质量的金融服务。

在农村和偏远地区，可以考虑关闭一些规模较小的网点，转型为移动网点或者便民服务点，提供简单的金融服务和金融教育培训等。

难点二：员工素质和能力不足转型需要具备新的知识和技能，然而农业银行的一些员工在金融科技和数字化方面缺乏相关的培训和知识，导致转型过程中的阻力。

对策一：提供培训和学习机会农业银行应提供培训和学习机会，帮助员工掌握金融科技和数字化技能。

可以通过与金融科技公司合作，开展培训课程或者邀请专业人士进行技能培训，提升员工的知识水平和专业能力。

对策二：引进新的人才农业银行可以通过引进新的人才来增强转型能力。

招聘具有金融科技和数字化技能的人才，并将其纳入到转型团队中，负责推动转型和创新。

难点三：风险和监管问题转型过程中面临风险和监管问题，特别是在数据安全和信息保护方面，需要充分考虑和解决这些问题。

对策一：建立健全的风险管理和监管机制农业银行应建立健全的风险管理和监管机制，通过完善的内部控制和风险评估体系，确保转型过程中的风险可控。

同时，与监管机构密切合作，及时了解和适应监管政策和规定，确保符合监管要求。

有关推进网点经营转型的建议有关推进网点经营转型的建议经营环境的巨大变化对农行零售网点提出了更高要求，但由于前期网点转型工作更多体现在网点布局优化、功能分区、渠道整合等硬转型上，在网点资源配置、机制创新、绩效管理、服务文化等软转型上的问题尚未触及，一定程度上制约着网点核心竞争力的提升。

因此随着硬件的逐步到位,各项软件工作急需推进。

网点既是农行从事金融业务经营的基层营业机构利润产生的微观基础，也是农行与客户直接接触、向客户营销产品并服务于客户的主要渠道形象展示的重要窗口。

营业网点强，则农行整体强，而要使营业网点强，必须加快网点经营管理的转型。

一、加强网点功能定位，提升经营效率以网点柜面业务量及客户业务种类等基础数据为依据进行功能分设，不必进行“一刀切”。

基础的贵宾区、自助区及其他各区域，都尽量按照网点改造要求进行分设，但在高、低柜的分设上，则不必一概而论。

应对各网点的柜面业务量及其中的低柜业务进行统计分析，确定一定的标准，对日均业务量低于一定数量或非现金业务量低于一定比例的网点无需进行高、低柜的分设，仍按现行的综合柜员制运行，否则，势必会造成目前人员紧张与人力浪费的矛盾，增加单位成本。

具体表现为按岗位设置人员不够，对分设的高、低柜人员都未能充分运用，有大半的时间空闲，无业务办理。

在具备分设高、低柜的网点，其高、低柜人员要各具特色。

高柜人员相比而言，因涉及现金业务，要求从业人员工作严谨，能快速准确办理各项业务，减少客户等候时间和工作差错的发生，而低柜人员则因为以宣传推介产品为主，直接与客户沟通，更注重于具有较好的亲和力和与人沟通的能力。

加快实施网点的前后台业务分离,通过集中运营操作降低网点运营成本、提高内控能力。

二、开展客户价值管理，提升服务水平将高端客户创造的效益与低端客户进行比较分析，使大家明白“二八定律”，从而狠抓个人高端客户的维护和拓展。

按照客户对本行贡献的大小划分不同的层次类别实行差别对待，尽力满足客户特别是大客户（三星级以上客户）的需求，根据其具体的需求提供个性化的金融服务。