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中国领导力的挑战-Oracle

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4.0
3.9
3.8
3.7
3.6
3.5
3.4
3.3
3.2
3.1
3.0
策略的敏锐性
中国
3.32
全球
3.62
商业头脑
3.53 3.84
管理愿景和目标 发号施令的技能 与上级自相如处轻松
3.37
3.48
3.57
3.5
3.68
3.92
高管
12
光辉中国领导力调研数据
3.8
3.7
3.6
3.5
3.4
3.3
3.2
3.1
策略的敏锐性
一线管理 3.41
中层
3.51
高管
3.62
商业头脑
3.65 3.76 3.84
管理愿标景和目
3.35 3.40 3.50
发号施能令的技
3.47 3.60 3.68
与上松级自相如处轻
3.63 3.82 3.92
全球
13
光辉中国领导力调研：另一组数据
北京大学受访者、亚洲四小龙管理人员和北美管理人员各自的平均得分
3.61
3.55
3.59
3.67
3.73
管理魄力
3.42
3.61
3.54
3.50
3.62
3.67
商业头脑
3.47
3.63
3.53
3.65
3.76
3.84
发号施令的技能
3.37
3.57
3.48
3.47
3.60
3.68
激励他人
3.37
3.50
3.46
3.41
3.43
3.46
管理愿景和目标
3.36
3.47
以顾客为中心
3.74
3.78
3.81
3.86
3.82
3.83
追求成效
3.67
3.83
3.79
3.77
3.81
3.90
智慧
3.73
3.92
3.76
3.93
3.96
4.06
解决问题
3.58
3.80
3.71
3.71
3.71
3.76
确定轻重缓急
3.62
3.72
3.66
3.53
3.60
3.63
及时作出决策
3.57
中国领导力的挑战
2010/03/16
目录
全球化大趋势 光辉中国领导力调研 中国领导力的挑战 – 光辉国际的观点 讨论 – 中国十年内如何陪养出世界级商业领袖 ？
2
大趋势 – 中国企业的全球化
2006财年中，华为的合同销售额首次超过 100亿美元（110亿美元），其中，65%的收 入来自海外市场。
4
大趋势 – 中国企业的全球化
5
大趋势 – 跨国企业的本土化
6
中国领导力的挑战 – 光辉国际的观点：
7
光辉中国领导力调研报告
领导力素质
中国
全球
一线管理
中层
高管
一线管理
中层
高管
道德观与价值观
3.86
4.02
3.94
3.97
4.01
4.09
正直可靠
3.92
4.01
3.92
3.96
4.01
4.05
华为的产品与解决方案已经应用于全球100 多个国家和地区，在海外设立了20个地区 部，100多个分支机构；在美国、印度、瑞 典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所 和31个培训中心。
单位：亿元
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
年 2006
年 2007
年 2008 海外市场收入
年 2009
2010年1月 思科单独成立大中华区，直接向美国总部汇报。陈仕炜任大中华区 总裁兼CEO。史瑞夫作为思科大中华区董事长，继续留任并负责和领导思科中国 战略的制定和跨部门执行等工作。林正刚将担任思科大中华区副董事长，负责 制定思科在大中华区的企业社会责任（CSR）、公司事务和高校关系等方面的跨 部门战略，并向史瑞夫汇报。
3.0
2.9
策略的敏锐性
一线管理 3.20
中层
3.46
高管
3.32
商业头脑
3.47 3.63 3.53
管理愿标景和目
3.36 3.47 3.37
发号施能令的技
3.如处轻
3.58 3.74 3.57
中国
4.0
3.9
3.8
3.7
3.6
3.5
3.4
3.3
3.2
3.1
3.0
3.0 2.0 1.0 0.0 -1.0 -2.0
亚洲四小龙管理人员 北美管理人员 北京大学受访者
3.58
3.35
3.47
3.63
一线管理
10
光辉中国领导力调研数据
3.9
3.8
3.7
3.6
3.5
3.4
3.3
3.2
3.1
策略的敏锐性
中国
3.46
全球
3.51
商业头脑
3.63 3.76
管理愿景和目标 发号施令的技能 与上级自相如处轻松
3.47
3.57
3.74
3.4
3.6
3.82
中层
11
光辉中国领导力调研数据
3
大趋势 – 跨国企业的本土化
1994年08月 思科系统（Cisco Systems）公司北京办事处成立，正式进入中国 市场。
2007年11月 思科CEO约翰• 钱伯斯（John Chambers）宣布思科未来五年内将在 中国投入160亿美元，从而开启思科在华创新及可持续发展的新篇章。
2008年4月 约翰• 钱伯斯再次宣布思科在华的下一阶段公司发展战略和蓝图－ 推动创新并加大教育投入，聚焦中国并深化在华战略。此外，思科成立“中国 战略委员会”，并任命史瑞夫（ Jim Sherriff ）出任思科中国董事长，贯彻 从“思科中国”到‘中国思科’的战略转变，并希望为思科中国培养本土领导 者。
关键领导力素质的重要性排名
一线管理
中层
高管
34
14
6
28
12
7
46
31
16
36
29
19
43
28
20
9
光辉中国领导力调研报告
3.7
3.6
3.5
3.4
3.3
3.2
3.1
3.0
2.9
策略的敏锐性
中国
3.2
全球
3.41
商业头脑
3.47 3.65
管理愿景和目标 发号施令的技能 与上级自相如处轻松
3.36
3.37
3.37
3.35
3.40
3.50
策略的敏锐性
3.20
3.46
3.32
3.41
3.51
3.62
人员雇用与配置
3.22
3.55
3.30
3.53
3.50
3.51
Average
3.52
3.70
3.61
3.63
3.68
3.74
8
光辉中国领导力调研报告－
五大关键领导力素质的重要性排名
领导力素质
策略的敏锐性 商业头脑 管理愿景和目标 发号施令的技能 与上级相处轻松自如
3.77
3.60
3.55
3.59
3.64
指挥他人
3.39
3.57
3.60
3.42
3.48
3.50
组建高效团队
3.43
3.61
3.59
3.48
3.50
3.50
行政/技术技能
3.54
3.83
3.58
3.92
3.91
3.95
与上级相处轻松自如
3.58
3.74
3.57
3.63
3.82
3.92
决策的质量
3.45
2007财年，实现合同销售额160亿美元，同 比增长45%，海外市场销售额达到了115亿 美元。
2008年，，华为的合同销售额达到233亿美 元，同比增长46%。其中，75％的收入来自 海外市场。
2009年，华为已经初步成长为一个全球化 公司，合同销售目标为302亿美元。其中， 53.5％来自海外市场。

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高层领 导力的核心挑战与解决方案案例

高层领 导力的核心挑战与解决方案案例

高层领导力的核心挑战与解决方案案例在当今竞争激烈且复杂多变的商业环境中，高层领导面临着一系列严峻的挑战。

这些挑战不仅考验着他们的智慧和决策能力，更直接影响着企业的生存与发展。

本文将深入探讨高层领导力的核心挑战，并通过实际案例分析相应的解决方案。

一、高层领导力的核心挑战1、战略规划与决策高层领导需要在众多不确定性和复杂的市场动态中制定清晰、长远且具有适应性的战略规划。

这要求他们具备敏锐的市场洞察力、准确的趋势预测能力以及果断的决策勇气。

然而，信息的过载、竞争的加剧以及快速变化的技术环境往往使得准确的战略规划和决策变得极为困难。

例如，某传统制造业企业在面对新兴技术的冲击时，高层领导未能及时调整战略，仍坚持原有的生产模式和产品结构，导致企业市场份额逐渐萎缩，陷入困境。

2、组织变革与创新随着市场和技术的不断发展，企业需要不断进行组织变革和创新以适应新的环境。

高层领导需要推动组织结构的优化、流程的再造以及文化的创新。

然而，组织内部的惯性和阻力、员工的抵触情绪以及变革过程中的风险和不确定性，都给高层领导带来了巨大的挑战。

比如，一家大型金融机构在试图引入数字化创新时，由于高层领导未能有效沟通和协调各部门之间的利益关系，导致内部矛盾激化，变革项目进展缓慢。

3、人才管理与团队建设优秀的人才是企业成功的关键，高层领导需要吸引、培养和留住优秀的人才，并打造高效协作的团队。

然而，人才市场的竞争激烈、员工需求的多样化以及团队成员之间的个性差异和利益冲突，都给人才管理和团队建设带来了诸多难题。

以一家科技公司为例，由于高层领导在人才选拔和培养方面缺乏明确的标准和规划，导致公司人才流失严重，团队凝聚力不足，影响了企业的创新能力和发展速度。

4、利益相关者管理高层领导需要与股东、员工、客户、供应商、政府等众多利益相关者进行有效的沟通和协调，平衡各方利益，以获得他们的支持和合作。

然而，不同利益相关者的诉求和期望往往存在差异，甚至相互冲突，如何在满足各方利益的同时实现企业的长期目标，是高层领导面临的一大挑战。

Oracle FMO计划

Oracle FMO计划

Oracle FMO计划作为全球第二大的独立软件供应商，Oracle提供给客户的产品主要包括两个方面的内容：数据库和电子商务套件。

Oracle没有象传统的电脑硬件厂商那样，以产品来设置自己的组织结构，而是以客户所处的行业来设置的。

Oracle中国公司关于业务部门的组织结构如下图：这种组织结构通过几年来的实际运作为Oracle抢谈中国市场做出了重要的贡献。

任何事情都是有利又有弊。

随着管理模式由“以产品为中心”向“以客户为中心”的过渡，原有这种组织结构的弊端越来越多的暴露无疑了。

首先是无法按照客户的重要程度来有效地配置资源。

杨文胜说：“我们这几个部门基本上都处于一个平行的状态，客户的大多数信息又是掌握在销售人员的手中，公司没有实时和完整的客户信息。

”此外，由于信息不畅和部门自身利益所在，每个部门又都认为自己的客户最重要。

这就使得公司的有效资源难以真正集中在关键客户以及潜在的大客户身上。

由于是按照行业来划分的组织结构，一个行业之中的客户大小不同、重要程度也不同，，经常会出现顾此失彼，抓了芝麻丢了西瓜的问题。

再就是没有充分利用销售渠道和合作伙伴的力量去拓展市场。

由于Oracle产品的技术含量比较高，因此长期以来，Oracle一直采用直接销售给最终客户为主的销售模式，没有强大的合作伙伴为他们打市场。

号称“领先业界18个月”的Oracle的CEO拉里·埃里森也深深感受到：“过去的Oracle是由众多独立商业团体组成的公司，管理者都是自力更生的通才之士，重视本身的自主权。

而现在Oracle是由相互依赖的商业团体所组织的公司，管理者都是各方面的专家，更重视自身的知识和团队工作的卓越表现。

”美国一家著名的咨询公司在对全世界197家跨国公司进行了问卷调查后发现，这197家企业中的大部分，还是以产品为中心来设计它们的组织结构和工作流程。

这份问卷调查的结果表明，在未来的几年里，世界上会有更多的企业将以往的“以产品为中心”的商业模式，向以“以客户为中心”的商业模式转变，并以此来调整企业自身的组织结构和商业流程，实现客户的满意度与忠诚度最大化，从而获取更大的收益。

CCL-培养21世纪的中国领导者

CCL-培养21世纪的中国领导者

该研究于2007年4月启动，由创新领导力研究中心（CCL）和中欧国际工商学院（CEIBS） 合作开展，并得到了新加坡经济发展局（EDB）的资助。
该研究采用关键事件法，并已经在美国、荷兰和日本应用多年。2006年，LOE－亚洲项目 正式启动，该研究也由此扩展到了印度、新加坡和中国。本研究主要关注中国，报告了 LOE－中国项目的研究结果。该研究结果是在采访了6家中国企业（包括国企和私企）55名 高管的基础上得出的。
培养21世纪的中国领导者
2009年9月
张毅 (Ph.D.) N.S. & M.A.)
LOE (LESSONS OF EXPERIENCE)
从经验中学习 － 中国项目研究报告
目录
摘要 ......................................................................................... 3 介绍 ......................................................................................... 4 背景和研究方法 ...................................................................... 5 驱动中国领导力发展的关键事件和事件群 ............................ 9 中国的关键经验 ...................................................................... 13 事件－经验关联 ...................................................................... 17 启示：加速中国的领导力发展 ............................................... 19 致谢 ......................................................................................... 20 作者简介 .................................................................................. 21 联系方式 .................................................................................. 22
中国管理案例共享中心案例库入选案例使用说明——一个中层管理者成功的管理变革

中国管理案例共享中心案例库入选案例使用说明——一个中层管理者成功的管理变革

中国管理案例共享中心案例库教学案例案例使用说明：一个部门经理的成功的管理变革一、教学目的与用途 1．本案例主要适用于管理类学生特别是 MBA 研究生的案例讨论课程，也可 用于人力资源管理、组织行为、领导力等课程的案例教学。

2．本案例为描述型案例，介绍了中联公司如何提升管理人员的管理能力方 面、积极推动中层经理进行管理变革的举措；详细描述了刘伟在公司的推动下， 在本部门积极推行管理机制变革并取得较好效果的背景、动力、举措及效果。

运 用这一描述型案例，可以讨论管理变革、团队建设等管理问题。

二、启发思考题 1.中联公司为什么要积极推动中层经理进行管理变革？他们是如何推动这 一工作的？ 2．刘伟为何有管理改革的积极性？公司董事长、总经理在其中起了什么作 用？ 3．刘伟的管理机制改革蕴含着哪些管理原理和激励原理？ 4．假设你是董事长胡涛、分公司总经理秦明、项目部经理刘伟，你会如何 看待项目部的管理机制改革？请作简要评价。

5．假设你是中联的管理干部，请总结项目部管理机制改革能够成功的关键 因素，并回答董事长胡涛最后提出的问题。

三、分析思路 教师可以根据自己的教学目标（目的）来灵活使用本案例。

这里提出本案例 的分析思路，仅供参考。

1、这是一个描述型案例。

案例详尽地介绍了项目部管理机制改革的全过程 的全过程。

建议通过对管理机制改革实施的背景条件及前期准备过程入手分析该 案例。

2、首先分析管理机制改革前后项目部组织结构、人员配置结构及项目经理 权责的变化，深入分析软件实施人员的积极性、主动性改变的根本原因。

同时，1中国管理案例共享中心案例库教学案例要引导学生注意中联实施部门独立核算而非项目或个人独立核算的考虑， 平衡了 几方利益？独立核算提出后薪酬结构和竞争方式的变化， 在未来的发展中会否向 着项目及个人的独立核算前进？ 3、 其次对项目部主任进行分析。

分析路线： 独立核算提出前是否存在与 “项 目部主任”这一职位的相似职位，其权责有哪些？项目实施的情况好坏与否对其 个人利益有多大影响？独立核算实施之后呢？ 4、在进行分析前要先明确中联独立核算的对象和目的。