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10 战略选择的评价方法

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综述战略选择前对战略评估的方法

综述战略选择前对战略评估的方法

分和，它表明了在各组供选择的战略中，哪种战略最具有吸引力。备选战略组中
各战略吸引力总分和之差表明了各战略相对于其他战略的可取性。
表1
关键因素
权重
战略一
战略二
战略三
机会
优势
„
劣势
„
总计
1.0
QSPM 矩阵可以相继或同时地考察一组战略。例如，可以相继评价公司层战 略、业务层战略和职能层战略，并且同时评价的战略或战略组数量不受限制。另
战略评估一词的外延十分丰富，但从战略评估总是贯穿于战略管理的全过程 的角度出发，大体上可把战略评估概况为战略分析评估、战略选择评估和战略绩 效评估三个层次。战略分析评估，即事前评估，它是一种对企业所处现状环境的 评估，其目的是为了发现最佳机遇；战略选择评估，即事中评估，它是在战略的 执行过程中进行，及时获取战略执行情况并及时处理战略目标差异，是一种动态 评估；战略绩效评估，即事后评估，它是在期末对战略目标完成情况的分析、评 价和预测，是一种综合评估。因此，战略评估是以战略的实施过程及其结果为对 象，通过对影响并反映战略管理质量的各要素的总结和分析，判断战略是否实现 预期目标的管理活动。
其数学模型和实施步骤见图 1。 其中假定:
图 1 SAM 模型实施步骤
Vm —— 第 m 个方案风险调整战略值的总和 Um—— 第 m 个方案风险调整机会值的总和 Tm—— 第 m 个方案风险调整威胁值的总和( m= 1, 2, ⋯, q) Wui —— 第 i 环境下的机会权重 ( i = 1, 2, 3) Wti —— 第 i 环境下的威胁权重 ( i = 1, 2, 3) Fuij —— 第 i 环境下第 j 机会因素的整体重要性权重 ( j = 1, 2, ⋯, N ui) Ftij —— 第 i 环境下第 j 威胁因素的整体重要性权重 ( j = 1, 2, ⋯, N ti) Pmuij —— i 环境下 j 机会因素发生 m 方案的概率 ( m = 1, 2, ⋯, q) Pmtij ——i 环境下 j 威胁因素发生 m 方案的概率 N ui ——i 环境下机会因素的数量 N ti ——i 环境下威胁因素的数量

战略评价方法及战略选择过程

战略评价方法及战略选择过程

– 生产过程的结构：投资强度；纵向一体化程度；生产能
力利用程度；设备的生产率；劳动生产率；库存水平
– 可支配的预算分配方式：研究与开发费用；广告及促
销费用；销售人员的开支
– 经营单位业绩：投资收益率；现金流量
PIMS研究的主要结论
– 投资强度 – 劳动生产率 – 市场竞争地位 – 市场增长率 – 产品或服务的质量 – 革新或差异化 – 纵向一体化 – 成本因素 – 现时的战略努力方向
四、产品——市场演化矩阵法
查尔斯· 霍福尔提出了该矩阵，该矩阵在 许多方面与利特尔的生命周期法相似。 产品—－市场演化矩阵有15个区域。
圆圈大小代表行业的相对规模 圆圈中阴影部分表示经营单位在行业中的市场占有率。
建议： 1.经营单位A看来是一颗潜在的明星。 2.经营单位B，为使投资有益，必须制定一项 战略来克服市场占有率过低的弱点。 3.经营单位C，可能是放弃的合适对象，以便 将其资源用于经营单位A或B。 4.经营单位D，对它的投资应该用于维持其相 对强大的竞争地位。D应该成为一头金牛。 5.经营单位E和F都是公司的金牛。 6.经营单位G，，在短期内应多回收资金，但 长远的战略更可能是放弃。
二、行业吸引力——竞争能力矩阵 GE方法、麦金斯（Mckinsey）方法 特点： 使用两组综合指标对每个领域的吸引力和企 业在每个领域的竞争地位进行评价，然后 将评价结果投影到一个“屏幕”，即策略事业矩阵。
评价战略经营领域的常用指标
• 1)行业吸引力：外部因素，如市场容量、 市场增长率、行业竞争结构、进入壁垒、 行业盈利能力等； • 2)竞争能力：内部可控因素，如市场占有 率、制造和营销力量、研究与开发力量、 财力、质量与管理素质等。
•
2、劳动生产率。它以每个职工平均所创 造的附加价值来表示。劳动生产率对经营 业绩有正面的影响。劳动生产率高的经营 单位较劳动生产率低的经营单位具有良好 的经营业绩。

(精编课件)第十章 战略选择的评价方法.ppt

(精编课件)第十章 战略选择的评价方法.ppt

狗类又称瘦狗，是指在低增长的市场上具
有较低的相对市场占有率的业务，较低的相对
市场占有率通常意味着少量的利润。
• 由于增长率低，用追加投资来扩大市场占 有率的办法是不可取的。因此，用于维持狗类 业务竞争地位所需的资金经常超过它们的现金 收入，狗类经常是中等的现金使用者，由于其 虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。
• 对于大多数企业而言，它们的经营单 位会分布与矩阵的任一象限，并不断地 发生变化。企业所选择的战略要保证经 营组合良性循环（如图10-3所示），尽 量避难恶性循环（如图10-4所示）。
Excellent courseware
图10-3 良性循环
图10-4 恶性循环
Excellent courseware
• 或V=R/Rˊ • R与Rˊ分别表示“经营单位的绝对市场占有
率”、“主要竞争对手的绝对市场占有率”。
说明:通常以1、0 .75或0 .8把相对市场份 额分为高低两部分，左边是市场的领导者
Excellent courseware
关于市场增长率
• 市场增长率所代表的是某项业务所处 的行业在市场上的吸引力，它与本公司 该项业务所处的竞争地位无关。市场增 长率高表示销售前景好，预示着投资机 会的大小，如果市场增长迅速，就为企 业迅速收回资金，支付实现投资收益提 供了机会。
1．业务。是指PIMS研究的每一个观察单 位，这些单位具有独特的产品，可识别 客户群，特定的竞争对手。
2．市场。包括与业务活动直接相关的所有 产品，所有用户和地区。
3．所在市场。是指业务集中活动的那一个 市场。
4．市场份额。某时期中某业务的销售额占 同一市场上全部竞争对手销售额的比重。
Excellent courseware

战略评价及战略选择

战略评价及战略选择

竞争地位弱
建立市场份额
建立市场份额
发展(成长)
市场集中
增加市场份额
市场集中或抽资、清 算
维持现状或抽资 抽资或清算、放弃
市场集中、抽资或 转向、清算或放弃 削减资产
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矩阵的选择
• 企业如果要测定其总体投资组合，首选波士顿矩阵；企业如 果要重点分析一项或几项业务，应根据企业的类型和该业务 的集中程度来决定是选择通用矩阵还是产品一市场演变矩阵。
3．“现金牛”型业务单位
具有低业务增长率和高市场份额，其利润和现金产生量较高，对现金的需 求量较低，是公司的主要经济基础和利润来源。应采用维持战略，根据市场份 额情况采取稳定或适度发展战略。
4．“瘦狗”型业务单位
具有低市场份额和低业务增长率，常常成为企业的现金陷阱。一般采用收割、 放弃或清算战略。
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的影响期限等方面
二、战略选择的方法
• 定性选择方法：召开座谈会、专家评议、类比法、职工代 表大会民主审议等
• 定量选择方法：战略选择矩阵、战略聚类模型等。
定量选择方法
• 战略选择矩阵

• 战略聚类模型
企业战略管理
第三节 企业战略的选择
一、战略选择的影响因素
1、企业过去战略的影响---执行期越长、越成功的战略影响越大，越难
改变
2、对外部环境的依赖程度---依赖程度越高，选择性越小 3、管理者对风险的态度---乐于承担风险，战略选择的范围大 4、企业相关利益集团的压力---股东、债权人、供应商、顾客的影响 5、竞争者的反应---寡头市场中影响明显 6、时间因素的制约---主要表现在战略决策时间、战略执行时间和战略
企业战略管理
第一节 战略评价的标准与原则

战略评价方法及选择

战略评价方法及选择

6.革新或差异化
革新与市场地位共同对投资收益的影响
低 1.3%
3.7% 高
低26%63%高
17
1220
4
1427
10
30
30
R&D/销售额
第二节 战略的可行性评价
一、投资收益评价 1.净现值法
n CFt
NPV= Σ -I0
t=1 (1+k)t
NPV——净现值
CF t期的现金流入t —资金成本率
发展
维持 分步撤退 转移或撤退榨取 撤退 放弃
成熟衰退
个案：华晨为何选中B级车
有预测说，2005年-2010年，中国将迎来家庭轿车的购车高峰；在许多企业看好家庭轿车，一批A级、A0级新车型陆续下线的今天，华晨集团却推出B级轿车，这是在经过科学的调查和分析后做出的战略选择吗？
1.行业吸引力评价
改造设备
30x0.5=15
40x0.3=12
20x0.2=4
解：（1）计算期望值
需求
中需求 低需求 投资（0.5） （0.2）
高需求
收益方案
（0.3）
40万元 -30万元 100万元
筹建新厂 120万元
40x0.5=20 -30x0.2=-6
120x0.3=36
100万元 50万元100x0.3=30 50x0.5=25
0 50万元
扩建老厂
40万元 30万元 20万元 20万元
2.生产率
可以用每个员工的增加值表示。生产率越高，业务利润也越大，这是因为，生产率可以缓和或降低投资强度对利润的影响。
3.市场地位
高市场份额对利润有正向影响。市场地位较弱的企业 可以采取追随性战略，即将研究开发支出降到最低，避免费用较高的营销方式，充分利用产能，谨慎地对待纵向一体化投资等。

战略评价方法及战略选择

战略评价方法及战略选择

二 矩阵图解
在图81中;矩阵的横轴表示企业在行业中的相对市场占有率;是指企业某 项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额之比 相对市 场份额的分界线为1 5;划分为高 低两个区域 某项业务或产品的相对市场 份额多;ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ示其竞争地位强;在市场中处于领先地位；反之;则表示其竞争 地位弱;在市场中处于从属地位
四 增长率—市场占有率矩阵的启示
增长率—市场占有率矩阵分析的目的是帮助企业确定自己的 总体战略 在总体战略的选择上;增长率—市场占有率矩阵有 两点重要的贡献：
1 该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位;使企业了解它 的作用或任务;从而有选择和集中地运用企业有限的助资金 例如;企业要把金牛业务作为重要的资金来源;并放在优先的 位置上 同样;企业可以考虑把资金集中在将来有希望的明星 业务或幼童业务上 如果企业对经营业务不加区分;采取一刀 切的办法;规定同样的目标;按相同的比例分配资金;配备相等 数量的机器和人员等;结果是对金牛业务和瘦狗业务投入了过 多的资金;而对明星业务和幼童业务投资不足 这样的企业;难 以长期获得发展
纵轴表示市场增长率;是指企业所在行业某项业务前后两年市场销售额增 长的百分比 这一增长率表示每项经营业务所在市场的相对吸引力;也就 是说它决定着投资机会的大小 如果市场增长迅速;它为迅速收回资金 支 付投资收益提供了机会 当然;由于市场这种得越快;维持其增长所需的资 金就越多;因而这样的机会也可能带来一些问题
中所采用的合适的变量 4 影响战略选择的因素有哪些
2 增长率—市场占有率矩阵将企业不同的经营业务综合到一 个矩阵中;具有简单明了的效果
在其他战略没有发生变化的前提下;企业可以通过增长率—市 场占有率矩阵判断自己各经营业务的机会和威胁;优势和劣势; 判定当前面临的主要战略问题和企业未来在竞争中的地位 比 较理想的投资组合是企业有较多的明星和金牛业务;少数的幼 童业务和极少的瘦狗业务

战略评价方法及战略选择过程

战略评价方法及战略选择过程

是否有明显区别？
否
是
继续实施现行计划
图：战略评价框架
行动三：采取纠正性措施
? 即通过变革使企业为了未来而重新进行更有竞争力 的定位。
? 纠正性措施几乎都是需要的，除非： （1）外部和内部因素都没有发生显著变化； （2）企业在令人满意地朝既定目标前进。
? 战略评价决策矩阵 ? 常见的纠正性措施 ? 变革的障碍：抵触情绪
? 利用财务比率进行的三种关键性比较：
--不同时期比较； --与竞争者业绩的比较; --与产业平均水平的比较.
行动一：审视潜在战略基础
制定修正的IFE
制定修正的EFE
比较修正的和现行的IFE 比较修正的和现行的EFE
是否有明显区别？ 是
否
行动二：度量企业绩效
比较计划的和实际的目标实现进程
行动三：采取 纠正性措 施
A.的市场竞争优势地位
B.市场的规模
C.获取现金的速度
D.具有产品优势
3. 对金牛类的经营单位，应采取维护现有市场 占有率，保持经营单位地位的维护战略；或 ____，获得更多的现金收入。
A.采取发展战略
B.应用放弃战略
C.采取抽资转向战略 D.应用扩大战略
4. 幼童是那些相对市场占有率较低而市场增长率 却较高的经营单位。对幼童而言，因增长率高， 一个战略是对其进行必要的投资，以扩大市场占 有率使其 ____。
第八章 战略评价方法及战略选择过程
本章要点
8.1 战略评价框架 8.2 战略评价方法
-- 增长率 —市场占有率矩阵法 --行业吸引力 —竞争能力分析法 --生命周期法 --产品—市场演化矩阵法 --PIMS 分析 --汤姆森和斯特克兰方法 8.3 战略选择过程

战略评价方法及战略选择过程

战略评价方法及战略选择过程

家人的强烈反对。因为谁都无法预计，当
时没有几个人使用互联网会在未来几年中
形成一股洪流，改变社会，改变每个人的
生活。当然，其中改变最大的人恐怕非丁
磊莫属。
在最初做互联网的日子里，丁磊也 碰到了很多不顺利的事情。甚至2001年初 的丁磊最迫切的愿望就是把网易卖掉。但 是到了9月，想卖也卖不掉了，网易因误交 财务报告，被停牌长达4个月。当年年底， 网易的三大业务重点在线广告、无线互联 和在线娱乐均出现良好的势头。2002年1月 2日纳斯达克恢复网易公司的股票交易。而
实用文档
1、波士顿矩阵法的涵义
涵义：是美国波士顿咨询公司（BCG）在20世纪60 年代为一家造纸公司咨询时而提出的一种战略评价 方法。（比较适合于多元化经营的大公司）
波士顿矩阵法假定：除最小的和最简单的公司外， 所有的公司都是由两个以上的经营单位所组成。在 一个公司里，这些经营单位合称为企业的经营组合 （业务组合）。
国际化战略阶段（1998年—2005年）
特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海 外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名 度、信誉度与美誉度。
实用文档
全球化品牌战略阶段（2006年— ）
特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围 的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略 、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全 球化品牌战略阶段。
国际化战略和全球化品牌战略的区别是： 国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射； 全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的 海尔品牌。 海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的 竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现 双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。

企业战略管理10战略方案评价与选择

企业战略管理10战略方案评价与选择
2．维持类。这类经营单位的竞争地位和行业前景都 处于中间状态，企业应采取维持战略，即通过市场细 分、选择性投资、纵向一体化等努力维护现有市场地 位。维持类经营单位所在的象限也称为“黄灯区”。
3．回收类。这类经营单位的行业吸引力和竞争能力 都很低，应采取回收战略，即有计划地降低市场占有 率，以回收资金，
第二节 行业吸引力—竞争能 力矩阵
二、行业吸引力-竞争能力矩阵的 应用步骤
1、确定对每个因素的度量方法 一般说来，选用具有5个等级的里
克特（Likert）等级度量法（见表 10-2）。然后，对每一等级赋予 一定的分值。如某一因素很不吸 引人，可以给予1分的值；而很吸 引人的因素赋值5分。
力矩阵
根据资金流向的不同，市场增长率-相 对市场占有率矩阵把公司从事的多项 业务分为四类问号类、明星类、金牛 类、瘦狗类四类。上述四类业务，从 市场占有率的角度出发可以有四种战 略方针，即扩大市场占有率，保持市 场占有率；挖潜利用，允许市场占有 率下降；耗用现有实力，务求短期内
第一节 市场增长率—相对市场 占有率矩阵
第二节 行业吸引力—竞争能 力矩阵
行业吸引力的三个等级与竞争能力的三个等级构成一 个具有九象限的矩阵，企业中的每一经营单位都可放 置于矩阵中的每一位置。但总起来说，企业内所有经 营单位可归结为三类，而对不同类型的经营单位应采 取不同的战略：
1．扩张类。这类经营单位具有较强的竞争地位，同 时这类行业也很有发展前途，因此，对于这一类经营 单位，企业应采取扩张战略，即通过多投资以促进其 快速发展，从而巩固经营单位在行业中的地位。扩张 类经营单位所在的象限也称为“绿灯区”。
第二节 行业吸引力—竞争能 力矩阵
4、确定各个经营单位的战略。 根据不同经营单位在矩阵中所处的位

战略评价方法及战略选择过程

战略评价方法及战略选择过程
三：生命周期法：行业成熟度和战略竞争地位。分为：孕育阶段来自发展阶段；成熟阶段；衰退阶段。
PIMS研究的主要结论：投资强度；劳动生产率；市场竞争地位；市场增长率；产品或服务的质量；革新或差异化；纵向一体化；成本因素；现时的战略努力方向
PIMS研究的数据库分类：1经营单位环境的特性：长期市场增长率；短期市场增长率；产品售价的通货膨胀率；顾客的数量及规模；购买频率及数量。2经营单位的竞争地位：市场占有率；相对市场占有率；相对于竞争对手的产品质量；相对于竞争对手的产品价格；相对于竞争对手来说提供给职工的报酬水平；相对于竞争对手的市场营销努力程度；市场细分的模式；新产品开发率3生产过程的结构：投资强度；纵向一体化程度；生产能力利用程度；设备的生产率；劳动生产率；库存水平 4可支配的预算分配方式：研究与开发费用；广告及促销费用；销售人员的开支 5经营单位业绩：投资收益率；现金流量
二：行业吸引力——竞争能力分析法（1）公司内的所有经营单位课归结为三类：1发展类 2选择性投资类 3收获或放弃类 2）经营单位所处行业的吸引力评价的因素一般包括：行业规模；市场增长速度；产品价格的稳定性；市场的分散程度；行业内的竞争结构；行业利润；行业技术环境；社会因素；环境因素；法律因素：人文因素。（3）经营单位所具备的竞争能力所评价的因素包括：生产规模；增长情况；市场占有率；盈利性；技术地位；产品线宽度；产品质量及可靠性；单位形象；造成污染的情况;人员情况
PIMS研究的主要结论：投资强度；劳动生产率；市场竞争地位；市场增长率；产品或服务的质量；革新或差异化；纵向一体化；成本因素；现时的战略努力方向
战略选择过程：1企业对外界环境的依赖程度；
2管理者对待风险的态度；
3企业过去的战略；
4企业中的权力关系；

战略评价方法及战略选择过程概述

战略评价方法及战略选择过程概述

行业吸引力划分为 高、中、低 三个档次，企业应找 出影响行业吸引力高低的若干关键外部环境因素，并以 此来评价行业吸引力。
竞争能力划分为 强、中、弱 三个档次，企业应找出
影响企业竞争能力的若干关键内部可控因素，并以此与
主要竞争对手相比较来评价企业实力。
13
强 高A
行
业 吸中
C
引
力
低
F
竞争地位
中
弱
B
D
战 略
高
经
营
领中
域
吸
引低
力
通用电气矩阵
企业竞争地位
高
中
低
投资/增强 选择/维持 收割/撤资
17
行业吸引力—竞争能力矩阵
2、行业吸引力—竞争能力矩阵的局限性
相对于波士顿矩阵是一个改进，它考虑了更多的影 响因素，而且这些因素在不同时期、不同产业中灵活 应用，使之更适合具体情况。但是，它也存在一定的 局限性，具体表现有： ? 等级计算的主观性； ? 行业力评价的模糊性； ? 确定投资优先顺序的方法不完全实用； ? 战略建议的笼统性。
29
产品-市场演变矩阵
图8-9 产品产—品市-场市演场化演矩变阵矩阵
表示行 业规模
其中的 阴影面 积表示 本企业 的市场 占有率
30
第五节 PIMS分析
? Profit Impact of Market Strategies 市场战略对利润的影响
? 产生于20世纪60年代GE ? PIMS分析的主要目的是决定业务战略的某 些“市场法则”，研究影响投资收益率(ROI)、 现金及利润变动情况的战略因素以及特定业务 可以采取的战略类型
第八章 战略评价方法及战略选择过程

战略评价方法及选择

战略评价方法及选择

BCG新矩阵的战略选择
大量化经营单位战略选择 --采取成本领先的竞争战略 专门化经营单位战略选择 --采取差异化竞争战略
死胡同经营单位战略选择
--中庸企业,必须进行战略转变才能摆脱困境 分散化经营单位战略选择 --选择集中化战略
第二节 行业吸引力——竞争能力分析法
一、行业吸引力—竞争能力分析方法的内涵
• 纵坐标——经营单位竞争能力（分为强、中、弱）
包括市场地位、生产能力、产品研究和开发等
• 对于落入不同区域的经营单位，采取不同的战略
行业前景 弱 中 强
经 弱 营 单 位 的 竞 中 争 能 力 强
不再投资
分期撤退 加速发展 或放弃 密切关注 发展领先 地位
不断进化 领先地位
分期撤退
资金源泉 图8-6
• 经营单位竞争地位考虑要素：产品线宽度、市场占有率及变动、
技术及改变等
行业成熟度各阶段特点
因素 增长率 孕育阶段
较国民生产总值增 长更快
发展阶段
高于国民生产总 值
成熟阶段
等于或低于国民 生产总值
衰退阶段
增长为零或负增 长
增长潜力
产品线范围 竞争者数目 市场占有率 分布 市场占有率 稳定性 顾客稳定性 进入行业的 难易 技术
第八讲：战略评价方法及战略 选择过程

增长率－市场占有率矩阵法（BCG矩阵法）
高 余者放弃 清算 业务转换方向 资金投向
市 场 增 长 率
明星 金牛 高 1.5
幼童 瘦狗 低
10
低
%
相对市场占有率
第一节
一、假设条件

增长率—市场占有率矩阵法
增长率—市场占有率矩阵法的含义

战略评价方法及战略选择过程

战略评价方法及战略选择过程

二、PIMS研究的数据库 (一)经营单位环境的特性 (1)长、短期市场增长率； (2) 通货膨胀率； (3) 顾客的数量及规模； (4) 顾客的购买行为。
( 二)经营单位的竞争地位 (1) 市场占有率和相对市场占有率； (2)相对于竞争对手的产品质量和价格； (3) 相对于竞争对手，提供给职工的报酬水平； (4) 相对于竞争对手的市场营销状况； (5) 企业市场细分的模式； (6) 企业的新产品开发率。
三、PIMS研究的主要结论
(三)市场竞争地位 市场竞争地位一般用相对市场份额来表示，对利 润和现金流动有正向影响。
三、PIMS研究的主要结论
(四) 市场增长率
通常情况下，较高的市场增长率会带来较多的利 润，但对投资收益率没有影响，对现金流量则有不 利的影响。
三、PIMS研究的主要结论
(五)产品或(服务)的质量
的位置选择适宜的战略
业务组合的原则
1.保持正常的业务分布 2.通过资源分配实现现金在业务间的正常流
动 3.将业务管理的重心放在对明星业务和问题
儿童的管理上 4.避免出现某一区域的业务真空现象 5.掌握适当的组合移动速度
BCG新矩阵
取多
得
集中化
竞
争
优
势
的
死胡同
途 径
少 小
差异化
大量化 大
经营单位所具备的竞争优势的大小
3、放弃
4、清算
竞争地位弱
III 1、抽资转向
IV
2、多样化
3、放弃
4、清算
1、集中型 2、纵向一体化 3、相关多样化
竞争地位强 1、相关多样化 2、非相关多样化 3、合资经营
市场增长缓慢
鉴别战略簇
二、各象限企业的战略选择 (一) 象限Ⅰ中的企业

战略评价方法及战略选择过程

战略评价方法及战略选择过程

8. 汤姆森和斯特克兰战略簇分析方法是二人在下列 哪种矩阵的基础上加以完善之后提出？（ ）
A.产品-市场演化矩阵法 B.生命周期法 C.行业吸引力-竞争能力分析法 D.波士顿增长率-市场占有率矩阵方法
比较修正的和现行的IFE 比较修正的和现行的EFE
是否有明显区别？ 否
行动二：度量企业绩效
比较计划的和实际的目标实现进程
是否有明显区别？ 否
继续实施现行计划
图：战略评价框架
行动二：度量企业绩效
研究实际进程对计划的偏离，评价个人绩效 以及在实现既定目标过程中取得的进展。
长期目标和年度目标被普遍采用 评价标准包括定性和定量两种 各种财务比率被广泛用做战略评价的定量标准
A.的市场竞争优势地位
B.市场的规模
C.获取现金的速度
D.具有产品优势
3. 对金牛类的经营单位，应采取维护现有市场 占有率，保持经营单位地位的维护战略；或 ____，获得更多的现金收入。
A.采取发展战略
B.应用放弃战略
C.采取抽资转向战略 D.应用扩大战略
4. 幼童是那些相对市场占有率较低而市场增长率 却较高的经营单位。对幼童而言，因增长率高， 一个战略是对其进行必要的投资，以扩大市场占 有率使其 ____。
8.3 战略选择过程
8.2.1 增长率—市场占有率矩阵法
BCG矩阵 BCG矩阵的战略选择 如何利用BCG矩阵进行战略评价 BCG矩阵的局限性 BCG新矩阵
8.2.2 行业吸引力——竞争能力分析法
行业吸引力—竞争能力矩阵
–行业吸引力所评价的因素 –竞争能力所评价因素
政策指导矩阵(类似GE) 如何用模型分析? P229
利用财务比率进行的三种关键性比较：
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  3. 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
➢ 1) 业务：PIMS研究的每一个观察单位，这些单位具有独特 的产品，可识别客户群，特定的竞争对手
➢ 2) 市场：包括与业务活动直接相关的所有产品，所有用户 和地区
➢ 3) 所在市场：业务集中活动的那一个市场 ➢ 4) 市场份额：某时期中某业务的销售额占同一市场上全部
竞争对手销售额的比重
16
10.2 PIMS分析
23
10.3 GE经营分析矩阵
❖ GE经营分析矩阵的优点
24
10.3 GE经营分析矩阵
❖ 纵轴反映行业吸引力
25
10.3 GE经营分析矩阵
❖ 行业吸引力评价的步骤
26
10.3 GE经营分析矩阵
❖ 横轴反映企业竞争地位
❖ 评价步骤如行业吸引力评价相同
27
10.3 GE经营分析矩阵
A
高
胜者
B 胜者
36
10.5 生命周期法
投入期 成长期 成熟期 衰退期
支配
企
业
强大
竞
争
有利
地
位
防御
软弱
无法 生存
发展
选择性发展
收获或恢 复
放弃
行业成熟度
生命周期-竞争地位矩阵
37
因素 增长率 增长潜力
10.5 生命周期法
孕育阶段
发展阶段
成熟阶段
较GDP增长更 快
高于GDP
等于或低于 GDP
基本不满意
部分满意
一般满意
❖ 评价与衡量处于不同阶段中各项业务的经营成效 ❖ 用于风险分析。企业在某项经营业务中承担的风险与其所
处的生命周期阶段和竞争地位有关
41
10.5 生命周期法
生命周期法的局限性
❖ 生命周期曲线是抽象化的曲线，与实际销售曲线有差别。 ❖ 行业演变并不总是按照四个阶段依次实现的过程，有的行
业衰退之后又以新的方式得到振兴，有的行业会跳跃某个 阶段 ❖ 生命周期各阶段，不同行业具有不同的竞争特性，有些行 业从分散演变到集中，有些行业则从集中演变到分散，这 就产生了是否有适用于生命周期中某个阶段的通用的战略 这样的疑问
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案例：某电力设计院的业务定位
❖ 四、放弃“瘦狗型”业务 ❖ 这个领域的设计业务主要包括220kW以下线路、200MW及以
下燃煤机组。 ❖ 对于220kW以下线路，主要由地区级电力设计院承担；对于
200MW及以下燃煤机组，由于国家电力产业政策的导向， 不再鼓励上马此类机组。 ❖ 因此，设计院可以放弃这类设计业务。
等因素，什么样的利润水平是正常的和可以接受的？ ➢ 2、哪些战略因素能够解释各经营单位间经营业绩的差别？ ➢ 3、在给定的经营单位中，一些战略性变化如何影响投资收
益率和现金流量？ ➢ 4、为改进经营单位的绩效，应进行怎样的战略性的变化，
以及在什么方向上做出这些变化？
15
10.2 PIMS分析
PIMS研究中相关概念
第十章 战略选择的评价方法
1
本章要点
➢ 10.1 波士顿矩阵 ➢ 10.2 PIMS分析 ➢ 10.3 GE经营分析矩阵 ➢ 10.4 产品-市场演变矩阵 ➢ 10.5 生命周期法 ➢ 10.6 投资组合分析
2
10.1 波士顿矩阵
❖ 波士顿矩阵法（市场增长率-占有率矩阵法），是波士顿咨 询公司(Boston Consulting Group)在1960年提出的一种产品 结构分析的方法
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10.5 生命周期法
❖ 生命周期法是由亚瑟·利特尔资讯公司所提出的一种战略评 价方法，并被战略管理学界所接受。
❖ 按照亚瑟·利特尔的建议，企业有四种战略选择方式：发展 类、选择性发展类、收获或恢复类以及放弃类
❖ 该方法以两个参数—行业生命周期以及战略竞争地位来确 定公司中各个业务单位所处的位置。
❖ 2）B项业务与A项业务有着同样的背景，但是该业务在具有 很强的竞争地位的条件下却没有取得较大市场份额。企业只 有找出真正的原因，制定出完善的修订计划后，才能进一步 分配资源给B项业务
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10.4 产品-市场演变矩阵
❖ 3）C项业务属于一个处于成长阶段但规模较小的阶段，不 仅竞争地位弱，而且市场占有率低。必须制定有效的战略来 弥补以上不足，以便将来的投资有所收益。但是这也可能是 放弃战略的合适对象，以便将其资源用于经营单位A或B
❖ 4）D项业务正处于扩张阶段，它的市场份额大，竞争地位 也较强。对于它的投资应该用于维持其强大的竞争地位。从 长远来看，D应该成为一项“现金牛”业务
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10.4 产品-市场演变矩阵
❖ 5）F项业务和E项业务都是“现金牛”业务，可以为企业 提供资金，成为企业资金的主要来源
❖ 6）G项业务正变成“瘦狗”业务。企业应该考虑所要采取 的措施，甚至为最终撤出该经营领域做好准备
产品线范围 竞争者数目
窄；很少品种 数量增加
宽；多样化 最多
宽；标准化 稳定或下降
市场占有分布
很分散
集中
稳定
市场占有率稳 定性
顾客稳定性
不稳定 不稳定
逐渐地稳定 逐渐稳定
基本稳定 稳定
进入行业难易
容易
比较困难
非常困难
衰退阶段 零或负增长
满意 窄
最少 集中化或很分散
非常稳定 非常稳定 无吸引力
技术
快速发展
❖ 5.软弱地位：企业或是由于过于弱小，难以持久地生存和盈 利，或是由于经营失误导致地位的严重削弱
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10.5 生命周期法
生命周期分析法的应用
❖ 对企业各项业务作出定位，企业在制定市场占有率、投资、 资金流、利润等方面的战略时，将会寻求不同的战略目标
❖ 寻求市场占有率、投资、资金流、利润等方面的不同战略 目标，使得企业所采用的战略方针和经营策略各不相同
D 问号
行
绿灯
绿灯
黄灯
业
C
E
G
吸中
胜者
平庸者
失者
引
绿灯
黄灯
红灯
力
F
H
I
低 利润生产者 失者
失者
黄灯
红灯
红灯
强
中
弱
竞争地位 28
10.3 GE经营分析矩阵
❖ 采取的战略
29
10.3 GE经营分析矩阵
❖ GE矩阵应用的局限性
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10.4 产品-市场演变矩阵
❖ 为了克服GE矩阵的局限性，美国学者C. W. Hofer设计出 一个具有15个方格的矩阵，以评价企业的经营状况
➢ 5) 相对市场份额：本业务的市场份额与最大的竞争对手的 市场份额之比
➢ 6) 营销开支：销售的成本，不包括分销成本 ➢ 7) ROI：是指税前收入与平均投资额的比值 ➢ 8) 质量指数：优质品和劣质品的比值 ➢ 9) 研究开发支出：用于产品及工艺开发的费用
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10.2 PIMS分析
PIMS研究的数据库
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10.5 生命周期法
❖ 3.有利地位：企业可能具有一定的战略优势。特别在一个较 分散的行业中，企业所具有的某些方面的优势使得企业能够 处于相对的有利地位，有那些能够保持其长期地位的好机会
❖ 4.防御地位：企业出现某些落后的现象，但经过努力可以克 服，把力量集中使用（如集中于某种产品或某个市场层面） 仍可以保持盈利
➢ PIMS研究的目的：将战略与绩效紧密联系起来，并且在分 析各种战略因素对绩效的影响，即发现市场法则，寻找出 在什么样的竞争环境中，经营单位采用什么样的经营战略 会产出怎样的经济效果。
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10.2 PIMS分析
➢ PIMS要回答下面几个问题： ➢ 1、对于给定的经营单位，考虑市场、竞争地位、成本结构
组、海外市场业务、新能源发电均为某电力设计院的幼童型 业务，但发展幼童型业务意味着大量的资金投入。 ❖ 1000MW机组为中国火力发电未来的发展方向，又有利于某 电力设计院的高端市场，符合其长远的发展目标。 ❖ 对于核电机组，省内没有核电电源点，进入该市场存在着一 定的困难，某电力设计院没有非要进入的必要。 ❖ 进军海外市场，不但有利于某电力设计院获得国外的先进技 术和管理，而且有利于培育自己的品牌。
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10.2 PIMS分析
PIMS运作步骤
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10.2 PIMS分析
PIMS研究的结论
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10.2 PIMS分析
九项影响盈利率和现金流动的关键战略因素
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10.3 GE经营分析矩阵
❖ GE经营分析矩阵（行业吸引力矩阵）是一个评价性的战略 描述工具
❖ 该矩阵将每一个战略业务单位（SUB）的经营优势情况和外 部行业情况结合在一起进行分析，并帮助指导各战略业务单 位之间合理地配置资源
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案例：某电力设计院的业务定位
❖ 三、稳固现金牛型业务 ❖ 600MW燃煤机组、大型空冷机组、220kW及500kW线路等业
务在目前产生了大量的现金流。 ❖ 但依照的电力发展方向，除大型空冷机组外，600MW燃煤
机组、220kW和500kW线路的未来增长前景是有限的，企业 不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者， 大型空冷机组业务享有规模经济和边际利润的优势，因而给 企业带来大量现金流。 ❖ 设计院可以利用现金牛业务的收入来支持其他三种需要大量 现金的业务。
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10.1 波士顿矩阵
BCG矩阵提供的启示
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10.1 波士顿矩阵
BCG矩阵分析法的优点
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10.1 波士顿矩阵
BCG矩阵分析法的缺点
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10.2 PIMS分析
➢ PIMS(Profit Impact of Market Strategy)分析又称战略与绩效 分析，也叫PIMS数据库分析方法，是数据库技术在竞争分 析中的运用，是竞争对手分析的重要构成部分