战略评价及战略选择过程
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第12章战略选择
第1节 战略形成
创业型方式
一、战略 形成的方式
适应型方式
计划型方式
表12-1 三种战略形式方式的特点
决策动机 组织目标 方案评价 决策主体 决策视野 环境偏好 决策联系 方式灵活性 行动范围 方向识别 运用条件 权力来源 组织环境 组织规模
创业型方式 创造 成长 决策 创业者 长期 不确定
松散结合 灵活的 大胆决策 总体 当机立断 创业者 易变化 小而强
战略管理
北京师范大学 经济与工商管理学院
张平淡
第12章 战略选择
第1节 战略形成 第2节 战略评价
第3节 战略选择
引例
在2008年第十六届中国（深圳）国际礼品、工艺品、钟表及家庭用品 展览会”上，怡莲礼业公司以产品应用主线划分，用“夏凉产品节、促 销赠品节、运动休闲节”统筹新推出的15个系列80款新品，突出了提供 创新产品为代理商、经销商创造价值的基本营销理念，同时，贴切共同 参与奥运盛事的喜庆，以“怡庆奥运年，莲贺节节高”的参展主题吸引 关注。
制定优秀战略时应权衡的问题
①战略要有差别化，要和竞争对手的战略有所不同。 ②战略要集中。企业资源分配也要集中，要确保战略目标的实现。 ③制订战略要把握好时机。 ④战略要能利用已有效果。实质上就是强调企业要利用核心能力。 ⑤企业战略要能够激发员工的士气。 ⑥战略要有不平衡性。 ⑦战略要能巧妙组合，使各要素产生协同效果。
SPACE矩阵的步骤
SPACE矩阵通常包括以下几个步骤： （1）选择构建财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和 产业优势（IS）的一组变量。 （2）对构成财务优势（FS）和产业优势（IS）的各变量给予从+1（最差 ）到+6（最好）的评分值。而对构成环境稳定性（ES）和竞争优势（CA ）的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值。 （3）将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从 而得出四个因素各自的平均分数。 （4）将四个因素各自的平均分数标到数轴上。 （5）将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴上；将Y轴的两个分数相加 ，将结果标在Y轴上；最后，标出X、Y数轴的交叉点。 （6）自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量，这一条向量就 表示企业可以采取的战略类型
战略评价方法和战略选择过程论述PPT课件( 32页)
瘦狗
相对市场占有率
5 产品或服务质量
产品质量与市场占有率共同对投资收益率的影响
低
6%
36%
高
相低
对
12
10
17
市 26%
场
17
17
26Βιβλιοθήκη 占 63%有率高29
29
37
相对产品质量
6 革新或差异化
革新与市场地位共同对投资收益率的影响
高
1.3%
3.7%
低
低
相
对
17
12
4
市 26%
场
14
20
10
占 有
产
品 /
成长
市
场 演
扩张
化 成熟
阶 饱和
段 衰退
竞争地位 强中 弱
强中 弱
成长模式
盈利模式
平衡模式
第五节 PIMS分析
PIMS：Profit Impact of Market Strategies 回答的问题：
1 一个经营单位什么样的利润水平是正常和可以接受 的？
2 哪些因素能够解释各经营单位之间业绩的差别？ 3 一些战略升年个变化如何影响投资收益率和现金流
途
径
小
中庸 战略
专门/ 差异化
专门化
大量化 大
相对竞争优势
成本 领先
第二节 行业吸引力—竞争能力分析
通用（GE）矩阵：
发展 类 竞 争 地 位
高
高
A
中
C
低
F
行业吸引力
中
低
B
D
E
G
H
I
选择性 投资类
战略评价及战略选择过程19
企业对外界环境的依赖程度
任何企业都存在于它的外部环境中，而环境受 股东、竞争对手、顾客、政府和社区的影响。 企业的生存对这些因素的依赖程度，影响着战 略选择过程，具体: 依赖程度越高，企业选择战略的灵活性就越小 ，除非发生危机的情况； 企业经营面对的市场的易变程度，影响着战略 选择；
管理者对待风险的态度
市场增长率
高
低 明星业务 问题业务
现金牛业务 瘦狗业务
高
相对市 场占有率 低
波士顿矩阵——资金投向
市场增长率
高
低 明星业务 问题业务
现金牛业务 瘦狗业务
高
相对市 场占有率 低
企业可以采取的经营组合战略:
首先目标是维护金牛的地位, 但要防止常见 的对其追加过多投资的做法。 金牛所得的资金应优先用于维护或改进那些 无法自给自足的明星地位。 剩余的资金可以用于扶持一部分筛选的问题 业务, 使之转变为明星业务。 若选择同时扩大全部幼童业务的市场占有率 的战略, 通常现金不足。
不同经营单位的特点以及所应采取的战略
象限 战略选择
明星 维护或扩 大市场占 有率
金牛 维护或收 获战略
问题 扩大市场 占有率或 放弃战略
狗 放弃或清 算战略
经营单位赢利性 高
高 没有或为负值
低或为负值
所需投资 多
少 非常多 不投资 不投资
现金流量 几乎为零 或为负值
极大剩余
负值 剩余
剩余
在利用BCG矩阵进行战略方案评价时，波士顿咨 询公司建议采取以下步骤:
1993年，西方国家向中国出口计算机禁令失效，中国 电脑业逐渐走入低谷。在建设巨人大厦时恰好中国 加强宏观调控，银根紧缩，房地产降温。后来全国 整顿保健品市场，保健品也随之降温。1996年，巨 人集团衰败。
战略管理过程
战略环境分析 外部环境 内部环境 利益相关者
战略选择及评价 公司层战略 业务层战略 核心竞争力
战略实施及控制 制造技术 组织结构 人力资源
战略管理过程
2.1 确定企业使命
企业在制定战略之前，必须先确定企业使命。 企业在制定战略之前，必须先确定企业使命。这是因为企业使命的确 定过程常常会从总体上引起企业发展方向、发展道路的改变， 定过程常常会从总体上引起企业发展方向、发展道路的改变，使企业发生 战略性的变化。此外，确定企业使命也是制定企业战略目标的前提，是战 战略性的变化。此外，确定企业使命也是制定企业战略目标的前提， 略方案制定和选择的依据，是企业分配企业资源的基础。 略方案制定和选择的依据，是企业分配企业资源的基础。 什么是企业使命？ 什么是企业使命？ 企业使命是组织生存与发展的依据，其本质是一种社会需要。 企业使命是组织生存与发展的依据，其本质是一种社会需要。
第2章 战略管理过程
战略管理是对一个企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动 态管理过程。 一个规范性的、 态管理过程 。 一个规范性的 、 全面的战略管理过程可大体分解为三个阶 段，它们分别是战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施及控制阶 它们分别是战略分析阶段、战略选择及评价阶段、 但在进行战略分析之前，首先要确立或审视企业的使命。 段。但在进行战略分析之前，首先要确立或审视企业的使命。战略管理过 程可用下图表示。 程可用下图表示。 确定企业使命
战略管理过程
2.3 战略选择及评价
战略选择及评价就是战略决策过程， 即对战略进行探索、 战略选择及评价就是战略决策过程 ， 即对战略进行探索 、 制定以及 选择。战略选择应当解决以下两个基本的战略问题： 选择。战略选择应当解决以下两个基本的战略问题： 一是企业的经营范围或战略经营领域。即规定企业从事生产经营活动 一是企业的经营范围或战略经营领域。 的行业， 明确企业的性质和所从事的事业， 的行业 ， 明确企业的性质和所从事的事业 ， 确定企业以什么样的产品或 服务来满足哪一类顾客的需求； 服务来满足哪一类顾客的需求； 二是企业在某一特定经营领域的竞争优势。 二是企业在某一特定经营领域的竞争优势。即要确定企业提供的产品 或服务，要在什么基础上取得超越竞争对手的优势。 或服务，要在什么基础上取得超越竞争对手的优势。 企业可能会制定出达成战略目标的多种战略方案，这就需要对每种方 企业可能会制定出达成战略目标的多种战略方案， 案进行鉴别和评价，以选出适合企业自身的方案。 案进行鉴别和评价，以选出适合企业自身的方案。目前对战略的评价已有 多种战略评 价方法或战 略管理工具 ， 这些方法 已广泛地在 跨行业经营 的企业中得到应用。 的企业中得到应用。
战略评价方法及战略选择
4、经营单位D正处于扩张阶段，它的市场占有率较高，竞 争地位较强。对它的投资应该用于维持其相对强大的竞争 地位。从长远角度看，D应该成为一头金牛。
5、经营单位E、F都是公司的金牛，应成为公司资金的主要 来源。
6、经营单位G犹如增长率—市场占有率矩阵中的一条狗。 如果可能的话，它在短期内应多回收资金，但长远的战略 更可能是放弃。
所谓权力是人们之间的一种关系，指的是某个人影响另一个 人或群体去做某些事情的能力。经验表明，在企业中权力关 系的存在是个关键的事实。在大多数企业里，如果一个权力 很大的高层管理者支持某一战略方案，它往往就成为企业所 选择的战略，并且会得到一致意见地拥护。
五、中层管理人员和职能人员的影响
中层管理人员和职能人员是通过草拟战略方案以及对各方案 风险的评价来影响战略选择的。一般来说，他们对战略方案 的建议和评价，总是与过去的战略差异不大，少冒风险。
四、增长率—市场占有率矩阵的启示
增长率—市场占有率矩阵分析的目的是帮助企业确定自己的 总体战略。在总体战略的选择上，增长率—市场占有率矩阵 有两点重要的贡献：
1、该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位，使企业了 解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的助 资金。例如，企业要把“金牛”业务作为重要的资金来源， 并放在优先的位置上。同样，企业可以考虑把资金集中在将 来有希望的“明星”业务或“幼童”业务上。如果企业对经 营业务不加区分，采取一刀切的办法，规定同样的目标，按 相同的比例分配资金，配备相等数量的机器和人员等，结果 是对金牛业务和瘦狗业务投入了过多的资金，而对明星业务 和幼童业务投资不足。这样的企业，难以长期获得发展。
186页图8-9中，圆圈大小表示行业相对规模，圆 圈中阴影部分表示经营单位在行业中的市场占有 率。竞争地位分为强、中、弱三等；产品—市场 的演化过程分为开发阶段、成长阶段、扩张阶段、 成熟饱和阶段和衰退阶段。
战略评价及战略选择
竞争地位弱
建立市场份额
建立市场份额
发展(成长)
市场集中
增加市场份额
市场集中或抽资、清 算
维持现状或抽资 抽资或清算、放弃
市场集中、抽资或 转向、清算或放弃 削减资产
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矩阵的选择
• 企业如果要测定其总体投资组合，首选波士顿矩阵；企业如 果要重点分析一项或几项业务，应根据企业的类型和该业务 的集中程度来决定是选择通用矩阵还是产品一市场演变矩阵。
3．“现金牛”型业务单位
具有低业务增长率和高市场份额，其利润和现金产生量较高，对现金的需 求量较低，是公司的主要经济基础和利润来源。应采用维持战略，根据市场份 额情况采取稳定或适度发展战略。
4．“瘦狗”型业务单位
具有低市场份额和低业务增长率，常常成为企业的现金陷阱。一般采用收割、 放弃或清算战略。
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的影响期限等方面
二、战略选择的方法
• 定性选择方法：召开座谈会、专家评议、类比法、职工代 表大会民主审议等
• 定量选择方法：战略选择矩阵、战略聚类模型等。
定量选择方法
• 战略选择矩阵
• 战略聚类模型
企业战略管理
第三节 企业战略的选择
一、战略选择的影响因素
1、企业过去战略的影响---执行期越长、越成功的战略影响越大，越难
改变
2、对外部环境的依赖程度---依赖程度越高，选择性越小 3、管理者对风险的态度---乐于承担风险，战略选择的范围大 4、企业相关利益集团的压力---股东、债权人、供应商、顾客的影响 5、竞争者的反应---寡头市场中影响明显 6、时间因素的制约---主要表现在战略决策时间、战略执行时间和战略
企业战略管理
第一节 战略评价的标准与原则
战略管理PPT课件
数字
EFEMatrix
2 赋予每个因素以权重 • 数值由0 0不重要到1 0非常重要； • 权重反映该因素在行业中对成功的相对
重要性； • 所有因素的权重总和必须等于1 3 按四分制给每一个因素打分;以表明这
个因素是的重大威胁1分;轻度威胁2分; 一般机会3分;重大机会4分
EFEMatrix
4 用每个因素的权重乘以它的评分;即得到每个 因素的加权分数
0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3
0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3
1.00
2.3
2.2
2.8
内部因素评价矩阵IFEMatrix
建立IFE矩阵的五个步骤： 1 列出内部条件中的关键因素 • 因素总数在1020个之间； • 因素包括优势和弱点两个方面 ； • 首先列举优势;然后列举弱点； • 尽量具体;可能时采用百分比 比率和对比
1. 流动比率增长至 2.52
优 势
2. 盈利率上升至 6.94 3. 员工士气高昂 4. 拥有新的计算机信息系统
5. 市场份额提高至 24%
1. 法律诉讼尚未了结
弱 点
2. 工厂设备利用率已下降到74% 3. 缺少一个战略管理系统 4. 研究开发支出增加了31%
5. 对经销商的激励不够有效
总
计
权重 评分 0.06 4 0.16 4 0.18 4 0.08 3 0.12 3 0.05 2 0.15 2 0.06 1 0.08 1 0.06 1 1.00
0.12 4 0.07 3 0.13 2
5. 失业率正在上升
0.10 1
总
计
1.00
加权分数 0.24 0.12 0.11
0.56
0.36 0.20 0.48 0.21 0.26 0.10 2.64
EFEMatrix
2 赋予每个因素以权重 • 数值由0 0不重要到1 0非常重要； • 权重反映该因素在行业中对成功的相对
重要性； • 所有因素的权重总和必须等于1 3 按四分制给每一个因素打分;以表明这
个因素是的重大威胁1分;轻度威胁2分; 一般机会3分;重大机会4分
EFEMatrix
4 用每个因素的权重乘以它的评分;即得到每个 因素的加权分数
0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3
0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3
1.00
2.3
2.2
2.8
内部因素评价矩阵IFEMatrix
建立IFE矩阵的五个步骤： 1 列出内部条件中的关键因素 • 因素总数在1020个之间； • 因素包括优势和弱点两个方面 ； • 首先列举优势;然后列举弱点； • 尽量具体;可能时采用百分比 比率和对比
1. 流动比率增长至 2.52
优 势
2. 盈利率上升至 6.94 3. 员工士气高昂 4. 拥有新的计算机信息系统
5. 市场份额提高至 24%
1. 法律诉讼尚未了结
弱 点
2. 工厂设备利用率已下降到74% 3. 缺少一个战略管理系统 4. 研究开发支出增加了31%
5. 对经销商的激励不够有效
总
计
权重 评分 0.06 4 0.16 4 0.18 4 0.08 3 0.12 3 0.05 2 0.15 2 0.06 1 0.08 1 0.06 1 1.00
0.12 4 0.07 3 0.13 2
5. 失业率正在上升
0.10 1
总
计
1.00
加权分数 0.24 0.12 0.11
0.56
0.36 0.20 0.48 0.21 0.26 0.10 2.64
战略评价方法与选择过程
产能过剩
稳 促销费升 市场饱和 价降 总利润高稳定 市场转移 改进产品促销 改变营销组合 促销 撤退
换代产品 进入
减至停产 升 减量 降价处理 降低亏损 维持 缩小 退出 替代
产品战略
产品战略：应向市场提供什么产品，应如何通过产品更有效地满足顾客 需要
1 新产品营销组合： 推出时机：如应季 目标顾客：初用的、常用的、 提供新利益新满足 上市，影响老产品 有影响力的 的产品
投资;维持 改进其有利的竞争地位
第Ⅱ象限：金牛产品
顾名思义;它能给企业带来巨大的利益; 有高额利润和现金盈余
该产品市场占有率高;但市场增长增长 率低;不宜大力发展;可采取维持巩固的 稳定战略;也可少量投资
金牛所产生的大量利润;可用来满足明 星产品的需要
第Ⅲ象限：幼童产品
有人译为顽童 它是新生力量;但孩子的前途 如何;要视其如何发展;所以又有人把这种产 品称为前途未卜的问题产品
幼童产品业务增长率高;但市场占有率低 高 速增长需要大量投资;而市场占有率低只能 产生少量利润;因此企业应该进行必要的投 资;使之成为明星产品
如该幼童确属难以教育成长的;则应采取放 弃战略 故而从总体上看;对这类产品应采取 选择性发展战略
第Ⅳ象限：狗类产品
它的市场占有率和业务增长率都很低; 因而带来的利润少;但却占用资金
产品的生命周期
年销售 增长率 产品
产量 成本 销量 销价 利润 营销 策略
<10%
>10%
0.1% -- 10% 负 增 长
未定型
产量小 生产销售费用高 少 高 亏损 高价高促销 低价低促销 密集或渗透 低价高促销 （抢占市场） 选择性渗透 高价低促销 （差异化）
稳定工艺 扩大产能 仿制品进入 快速增加 降低 迅速增加 降低 显著增加 提高质量 改进设计 找新市场 适当降价促 销
管理学-第八讲-战略评价方法及战略选择
４、政策指导矩阵的分析方法Ａ
• （１）确定每个因素的定量方法。选用具有5个 等级的里克特度量法。
等 很不吸 有些不 级 赋 值 引人 吸引人
一般
有些吸 很吸引 引人 人
1
2
3
4
5
４、政策指导矩阵的分析方法Ｂ
• ２）对行业前景和经营单位竞争力的每一 因素确定等级值和权数，并计算出等级值。 • ３）根据行业吸引力和竞争力总分来确定 经营单位的位置。一般总分在3.0以上为强， 3.0至1.5为中,1.5以下为弱。 • ４）根据不同经营单位在矩阵中的位置， 采取不同的战略。
四、 BCG矩阵的的缺陷
• １、应用两个参数决定战略地位过于简 单。 • ２、难以确定综合性产业的市场占有率。 • ３、经验效益的损失。即狗类市场的经 验可以使其它经营单位减少损失。
第二节 行业吸引力——竞争力分析
• • 一、行业吸引力——竞争力分析的内容
根据行业吸引力和经营单位的竞争能力，用矩阵表示 各经营单位在总体经营组合中的位置，据此制定出各自 不同的战略。 • 经营单位所在行业的吸引力，按强度分为高、中、 低三等，其评价要素包括：行业规模；市场增长速度； 产品价格的稳定性；市场的分散程度；行业内的竞争结 构；行业利润；行业技术环境；社会因素；环境因素； 法律因素；人文因素。 • 经营单位所具备的竞争能力，按大小可分为三等， 其评价的因素包括：生产规模；增长情况；市场占有率； 盈利性；技术地位；产品线宽度；产品质量及可靠性； 单位形象；造成污染的情况；人员情况。
２、政策指导矩阵结构
• • • • • • • • • • • 政策矩阵结构： 行 业
弱
经 营 单 位 竞 争 能 力 弱
不再投资
前 中
战略管理过程
战略管理过程（Strategic Management Process）[编辑]什么是战略管理过程战略管理过程是战略分析、战略选择及评价与战略实施及控制三个环节相互联系、循环反复、不断完善的一个动态管理过程。
[编辑]战略管理过程的内容战略管理是对一个企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态管理过程。
一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分解为三个阶段：•战略分析阶段、•战略选择及评价阶段、•战略实施及控制阶段。
在进行战略分析之前，首先要确立或审视企业的使命。
战略管理过程可用图1-2来表示。
1.战略分析对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。
企业外部环境分析和企业内部环境或条件分析两部分。
企业外部环境一般包括下列因素或力量：即政府—法律因素、经济因素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。
目的：是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的机会，以及对企业来说所存在的威胁，做到“知彼”，以便在制定和选择战略中能够利用外部条件所提供的机会而避开对企业的威胁因素。
企业的内部环境即是企业本身所具备的条件，也就是企业所具备的素质，它包括生产经营活动的各个方面，如生产、技术、市场营销、财务、研究与开发、员工情况、管理能力等。
目的：是为了发现企业所具备的优势或弱点，以便在制定和实施战略时能扬长避短、发挥优势，有效地利用企业自身的各种资源。
2.战略选择及评价战略选择及评价过程实质：是战略决策过程---对战略进行探索、制定以及选择。
一个跨行业经营的企业的战略选择应当解决两个基本的战略问题：一是：企业的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求；二是：企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。
战略评价方法
生命周期法
主导地位：能够控制竞争者行为，具有较广的战略选择； 强劲地位：能够遵循自己的战略或政策，而不会危及到长期的地位 有利地位：可能具有一定的战略优势，有能够保持其长期地位的好机会 可维持地位：有相对满意的经营绩效；具有抵御竞争对手的忍耐；具有维 持长期地位的机会；
软弱地位：经营业绩不满意；弱点较多；要长期生存必须改进
• 经营单位业绩：投资收益率；现金流量
第五节
二、PIMS研究的主要结论
PIMS分析
36.1 25.9 ROI（%） 21.1 15.0 9.7
36
46
58
72
投资/销售额（%） 图8-11 投资强度与投资收益率的关系
第五节
PIMS分析
二、PIMS研究的主要结论
1、投资强度
• 投资强度与投资收益率的关系，一般来说，较高的投资强度 会带来较低的投资收益率和现金流量； • 机械化、自动化和库存成本强度较高的经营单位投资收益率 较低； • 资本密集型经营单位减低投资强度对利润的影响途径
相对市场占有率与经营收益成正比。
市场占有率与投资强度混合对现金流量的影响：高市场占有率与低投资强度 结合产生较多现金；低市场占有率有高投资强度会带来现金枯竭
低
80% 120% 高
二、市场占有率
代表经营单位的相对竞争地位，相对竞争地位决定了经营单 位获取现金的速度。 相对市场占有率（当年）= 经营单位的销售额或量(当年)/主要竞争者 的销售额或 (量) x100% 绝对市场占有率 = 经营单位的绝对市场占有率/主要竞争对手的绝对 市场占有率x100%
第一节
增长率—市场占有率矩阵法
集中特定的细分市场；扩大产品线宽度；提高设备生产能 力和利用率；开发在能力和用途上有灵活性的设备；尽可能租 赁设备而不购买
第七章 战略评价和选择
第二节 战略适宜性 • 战略适宜性评价是战略分 析的继续
适宜性分析的出发点
环境
资源
期望
• 从一个角度出发，进行重点分析， 从一个角度出发，进行重点分析， 以其他条件作为约束条件： 以其他条件作为约束条件： 企业初创、市场增长或饱和时： 企业初创、市场增长或饱和时： 进行环境分析 以其他条件作为约 束条件 企业生产稳定而资源有限时， 企业生产稳定而资源有限时，进 行资源分析以利用企业自身优势， 行资源分析以利用企业自身优势， 其他条件作为约束条件
3 借助外部机构： 主要决策人物 借助外部机构： 之间可能产生意见分歧,借助外部机构 之间可能产生意见分歧 借助外部机构 可能是一个解决途径,提供一个公正合 可能是一个解决途径 提供一个公正合 理的印象。 理的印象。
第六节 决策技术的应用
一. 打分法
• 一种依靠人为主观判断对方案直接就 其自身优劣进行估分或者就一些有关 要素进行估分的一种半定量的评价方 法。 • 外部因素评价矩阵 • 竞争态势评价矩阵 • 内部因素评价矩阵 • 定量战略计划矩阵 定量战略计划矩阵(qspm)
3
4
年
3 折现现金流分析
15 10 5 0 4.13 4.5 4.1 1.82 5 2 6 6
净 现 金 流
3.1 5 1.13 2
0 1 –5 -10
– 10 – 15
2
3
4
5
6
7
8
二 成本 — 效益分析
三 风险分析
• 1 财务比率分析 2 敏感性分析
受益者(Stakeholders) 的态度 四 受益者
关键因素 行业竞争激烈 国家产业政策限 制 0.22 4 0.05 3
权重 评分 加权评分 0.88 0.15
第八章 战略评价方法及战略选择过程
8.2 行业吸引力 行业吸引力——竞争能力分析法 竞争能力分析法
行业吸引力——竞争能力矩阵 竞争能力矩阵 行业吸引力 –行业吸引力所评价的因素 –竞争能力所评价因素 政策指导矩阵
第八章 战略评价方法及 战略选择过程
8.3 生命周期法
生命周期矩阵8.4 产品 产品—来自市场演化矩阵法 市场演化矩阵法
产品——市场演化矩阵 市场演化矩阵 产品 公司中经营单位组合的三种理想模式
本章案例 附读文献
福特汽车公司的战略评价 多元化企业业务选择的匹配性评价矩阵法
8.5 PIMS分析 分析
PIMS研究的数据库分类 研究的数据库分类 PIMS研究的主要结论 研究的主要结论
8.6 汤姆森和斯特克兰方法
鉴别战略簇
第八章 战略评价方法及 战略选择过程
8.7 战略选择过程
战略选择过程的影响因素 • 企业对外界环境的依赖程度； 企业对外界环境的依赖程度； • 管理者对待风险的态度； 管理者对待风险的态度； • 企业过去的战略； 企业过去的战略； • 企业中的权力关系； 企业中的权力关系； • 中层管理人员和职能人员的影响
第八章 战略评价方法及 战略选择过程
思 考 题
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 什么是经营组合？ 什么是经营组合？ 描述增长率－市场占有率矩阵中的四个象限。 描述增长率－市场占有率矩阵中的四个象限。 讨论在设计行业吸引力－竞争能力矩阵中所采用的合适的变量。 讨论在设计行业吸引力－竞争能力矩阵中所采用的合适的变量。 描述在生命周期法中所采用的变量。 描述在生命周期法中所采用的变量。 何谓增长的、盈利的和平衡的经营组合？ 何谓增长的、盈利的和平衡的经营组合？ 影响战略选择的因素有哪些？ 影响战略选择的因素有哪些？ 选择一个你所熟悉的公司， 选择一个你所熟悉的公司，描述它在战略评价时所使用的战略评价方法 或工具。 或工具。
战略评价方法及战略选择过程
二、PIMS研究的数据库 (一)经营单位环境的特性 (1)长、短期市场增长率； (2) 通货膨胀率； (3) 顾客的数量及规模； (4) 顾客的购买行为。
( 二)经营单位的竞争地位 (1) 市场占有率和相对市场占有率； (2)相对于竞争对手的产品质量和价格； (3) 相对于竞争对手，提供给职工的报酬水平； (4) 相对于竞争对手的市场营销状况； (5) 企业市场细分的模式； (6) 企业的新产品开发率。
三、PIMS研究的主要结论
(三)市场竞争地位 市场竞争地位一般用相对市场份额来表示，对利 润和现金流动有正向影响。
三、PIMS研究的主要结论
(四) 市场增长率
通常情况下，较高的市场增长率会带来较多的利 润，但对投资收益率没有影响，对现金流量则有不 利的影响。
三、PIMS研究的主要结论
(五)产品或(服务)的质量
的位置选择适宜的战略
业务组合的原则
1.保持正常的业务分布 2.通过资源分配实现现金在业务间的正常流
动 3.将业务管理的重心放在对明星业务和问题
儿童的管理上 4.避免出现某一区域的业务真空现象 5.掌握适当的组合移动速度
BCG新矩阵
取多
得
集中化
竞
争
优
势
的
死胡同
途 径
少 小
差异化
大量化 大
经营单位所具备的竞争优势的大小
3、放弃
4、清算
竞争地位弱
III 1、抽资转向
IV
2、多样化
3、放弃
4、清算
1、集中型 2、纵向一体化 3、相关多样化
竞争地位强 1、相关多样化 2、非相关多样化 3、合资经营
市场增长缓慢
鉴别战略簇
二、各象限企业的战略选择 (一) 象限Ⅰ中的企业
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波士顿咨询公司认为，一个企业的所有经营 单位都可以列入任意象限中，并依据它所处 的地位（相对市场占有率及市场增长率）采 用不同的战略。
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8
（1）问题业务：指市场成长率高、相对市 场份额低的业务，一般是公司的新业务。 发展问题业务需要大量资金的投入，所 以企业必须慎重选择“是否继续投资发 展该业务”。对此类业务的对策是充分 挖掘问题业务的潜力。
问题 扩大市场 占有率或 放弃战略
狗 放弃或清 算战略
经营单位赢利性 高
高 没有或为负值
低或为负值
所需投资 多
少 非常多 不投资 不投资
现金流量 几乎为零 或为负值
极大剩余
负值 剩余
剩余
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16
在利用BCG矩阵进行战略方案评价时，波士顿咨询 公司建议采取以下步骤：
将公司分成不同的经营单位； 确定经营单位在整个公司中的相对规模； 确定每一经营单位的市场增长率； 确定每一经营单位的相对市场占有率； 绘制公司整体经营组合图； 依据每一经营单位在公司整个经营组合中的
战略评价及战略选择过程
本章内容：
增长率——市场占有率矩阵法；
行业吸引力——竞争能力分析法；
生命周期法；
战略选择过程；
重点：
增长率——市场占有率矩阵法；
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1
第一节 增长率——市场占有率矩阵法
由波士顿公司（BCG）提出； 假定：所有的公司都是由两个以上的经营单
位所组成（除了最小和最简单的公司外）； BCG矩阵法提出：企业必须为经营组合的每
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11
（4）瘦狗业务：指低市场成长率、低相对 市场份额的业务，一般是微利甚至是亏损 的业务。通常瘦狗业务会占用很多资源 （如现金、管理部门的时间等），如果该 类业务已经失去前途应尽快清理业务或推 出该经营，否则会造成更大的损失。也可 以从该类业务的发展中获取有价值的经验。
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12
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9
（2）明星业务：指市场成长率高、相对 市场份额高的业务，是由一部分问题 业务继续投资发展起来的，将成为公 司未来的现金牛业务。明星业务有发 展机遇和实力，因此企业要保持或加 强明星业务的发展，并使企业在短期 内优先供给明星业务所需的资源。
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10
（3）现金牛业务：指低市场成长率、高相 对市场份额的业务，一般是企业较成熟 的业务。该类型的业务享有规模经济和 高利润的优势，为企业提供主要现金。 企业通常用现金牛业务来支付账款并支 持其他三种需要大量现金的业务。该类 型业务应主要采用保护和收获的战略。
波士顿矩阵——业务转换方向
市场增长率 高
明星业务 问题业务
现金牛业务 瘦狗业务
低
高
相对市场占有率
低
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13
波士顿矩阵——资金投向
市场增长率 高
明星业务 问题业务
现金牛业务 瘦狗业务
低
高
相对市场占有率
低
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14
企业可以采取的经营组合战略：
首先目标是维护金牛的地位，但要防止常见 的对其追加过多投资的做法。
位置而选择适宜的战略。
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17
平衡的经营组合图
22
明星
18
市 场 14
增 长
10 金牛
率6
2
幼童 狗
10
4 2 1.5 1 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1
相对市场占有率
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18
一般来说，公司应该有两三个金牛作为其坚实的基 础，提供足够的现金；两三个明星业务作为进一步 发展；存在几个幼童业务，其中一两个是能以合理 代价转变为明星业务；也必然有几个受到严密监控 的瘦狗业务，企业必须选择放弃或清算掉。
难以确定综合性产业的市场占有率； 狗类业务也不一定都要清算或放弃，也可以从
狗类业务中获得有价值的经验，这些经验对于 高盈利单位（明星或金牛）降低成本有一定的 帮助。
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20
BCG新矩阵图
考虑到增长率——市场占有率矩阵法的局限性， 波士顿公司1983年设计出新的矩阵图。
金牛所得的资金应优先用于维护或改进那些 无法自给自足的明星地位。
剩余的资金可以用于扶持一部分筛选的问题 业务，使之转变为明星业务。
若选择同时扩大全部幼童业务的市场占有率 的战略，通常现金不足。
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15
不同经营单位的特点以及所应采取的战略
象限 战略选择
明星 维护或扩 大市场占 有率
金牛 维护或收 获战略
高
它以经营单位 相当于其主要
明星业务 问题业务
竞争对手的相
对市场占有率 来表示。纵轴
现金牛业务 瘦狗业务
低
代表市场增长 率。
高
相对市场占有率
低
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4
横轴
经营单位的销售额或量（当年）
相对市场占有率=
×100%
主要竞争者的销售额或量（当年）
相对竞争地位决定了该经营单位获取现金的速度； 市场增长率代表着市场的吸引力大小。
一独立单位分别制定战略；
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2
一个经营单位的相对竞争地位和市场增 长率是决定整个经营组合中每一经营单 位应当奉行什么样战略的两个基本参数。
以上述两个参数为坐标，波士顿咨询公 司设计出一个具有四象限的矩阵，见图 8-1。
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3
波士顿矩阵
其中，横轴代 市场增长率 表经营单位的
相对竞争地位，
一个公司不仅要对每类经营单位采取不同的战略， 以及对经营组合采取整体经营组合战略；同时，还 要注意每类经营单位在整个公司经营组合中的比重， 即要关注公司的整体经营组合的平衡行，只有平衡 的经营组合才是理想的经营组合。
可编辑pቤተ መጻሕፍቲ ባይዱt
19
增长率——市场占有率矩阵法的局限性
仅以两个比率来决定经营单位的地位及其战略 过于简单；
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6
纵轴
当年市场需求-去年市场需求
市场增长率=
×100%
去年市场需求
一般高市场增长率被认为是高于10%，而高 与低相对市场占有率的分界线是1.5；既如果 某一经营单位的销售额是其主要竞争对手的 1.5倍或更多，则被认为是具有较高的相对市 场占有率。
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7
上述划分并不绝对，有的以市场增长率为 10%、相对市场占有率为1作为划分标准。
这里以相对市场占有率而非绝对市场占有率来代表 竞争地位。
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5
相对市场占有率可以更好的说明与主要（或 最大）竞争对手的关系，如企业的一个经营 单位具有10%的绝对市场占有率，则在一个 主要竞争对手分别有12%的市场占有率和45% 的市场占有率两者不同的情况下，具有10% 的绝对市场占有率企业意味着有不同的竞争 地位，显然12%比45%更具有竞争性。
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（1）问题业务：指市场成长率高、相对市 场份额低的业务，一般是公司的新业务。 发展问题业务需要大量资金的投入，所 以企业必须慎重选择“是否继续投资发 展该业务”。对此类业务的对策是充分 挖掘问题业务的潜力。
问题 扩大市场 占有率或 放弃战略
狗 放弃或清 算战略
经营单位赢利性 高
高 没有或为负值
低或为负值
所需投资 多
少 非常多 不投资 不投资
现金流量 几乎为零 或为负值
极大剩余
负值 剩余
剩余
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在利用BCG矩阵进行战略方案评价时，波士顿咨询 公司建议采取以下步骤：
将公司分成不同的经营单位； 确定经营单位在整个公司中的相对规模； 确定每一经营单位的市场增长率； 确定每一经营单位的相对市场占有率； 绘制公司整体经营组合图； 依据每一经营单位在公司整个经营组合中的
战略评价及战略选择过程
本章内容：
增长率——市场占有率矩阵法；
行业吸引力——竞争能力分析法；
生命周期法；
战略选择过程；
重点：
增长率——市场占有率矩阵法；
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1
第一节 增长率——市场占有率矩阵法
由波士顿公司（BCG）提出； 假定：所有的公司都是由两个以上的经营单
位所组成（除了最小和最简单的公司外）； BCG矩阵法提出：企业必须为经营组合的每
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11
（4）瘦狗业务：指低市场成长率、低相对 市场份额的业务，一般是微利甚至是亏损 的业务。通常瘦狗业务会占用很多资源 （如现金、管理部门的时间等），如果该 类业务已经失去前途应尽快清理业务或推 出该经营，否则会造成更大的损失。也可 以从该类业务的发展中获取有价值的经验。
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9
（2）明星业务：指市场成长率高、相对 市场份额高的业务，是由一部分问题 业务继续投资发展起来的，将成为公 司未来的现金牛业务。明星业务有发 展机遇和实力，因此企业要保持或加 强明星业务的发展，并使企业在短期 内优先供给明星业务所需的资源。
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（3）现金牛业务：指低市场成长率、高相 对市场份额的业务，一般是企业较成熟 的业务。该类型的业务享有规模经济和 高利润的优势，为企业提供主要现金。 企业通常用现金牛业务来支付账款并支 持其他三种需要大量现金的业务。该类 型业务应主要采用保护和收获的战略。
波士顿矩阵——业务转换方向
市场增长率 高
明星业务 问题业务
现金牛业务 瘦狗业务
低
高
相对市场占有率
低
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13
波士顿矩阵——资金投向
市场增长率 高
明星业务 问题业务
现金牛业务 瘦狗业务
低
高
相对市场占有率
低
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企业可以采取的经营组合战略：
首先目标是维护金牛的地位，但要防止常见 的对其追加过多投资的做法。
位置而选择适宜的战略。
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平衡的经营组合图
22
明星
18
市 场 14
增 长
10 金牛
率6
2
幼童 狗
10
4 2 1.5 1 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1
相对市场占有率
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一般来说，公司应该有两三个金牛作为其坚实的基 础，提供足够的现金；两三个明星业务作为进一步 发展；存在几个幼童业务，其中一两个是能以合理 代价转变为明星业务；也必然有几个受到严密监控 的瘦狗业务，企业必须选择放弃或清算掉。
难以确定综合性产业的市场占有率； 狗类业务也不一定都要清算或放弃，也可以从
狗类业务中获得有价值的经验，这些经验对于 高盈利单位（明星或金牛）降低成本有一定的 帮助。
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BCG新矩阵图
考虑到增长率——市场占有率矩阵法的局限性， 波士顿公司1983年设计出新的矩阵图。
金牛所得的资金应优先用于维护或改进那些 无法自给自足的明星地位。
剩余的资金可以用于扶持一部分筛选的问题 业务，使之转变为明星业务。
若选择同时扩大全部幼童业务的市场占有率 的战略，通常现金不足。
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不同经营单位的特点以及所应采取的战略
象限 战略选择
明星 维护或扩 大市场占 有率
金牛 维护或收 获战略
高
它以经营单位 相当于其主要
明星业务 问题业务
竞争对手的相
对市场占有率 来表示。纵轴
现金牛业务 瘦狗业务
低
代表市场增长 率。
高
相对市场占有率
低
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4
横轴
经营单位的销售额或量（当年）
相对市场占有率=
×100%
主要竞争者的销售额或量（当年）
相对竞争地位决定了该经营单位获取现金的速度； 市场增长率代表着市场的吸引力大小。
一独立单位分别制定战略；
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2
一个经营单位的相对竞争地位和市场增 长率是决定整个经营组合中每一经营单 位应当奉行什么样战略的两个基本参数。
以上述两个参数为坐标，波士顿咨询公 司设计出一个具有四象限的矩阵，见图 8-1。
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波士顿矩阵
其中，横轴代 市场增长率 表经营单位的
相对竞争地位，
一个公司不仅要对每类经营单位采取不同的战略， 以及对经营组合采取整体经营组合战略；同时，还 要注意每类经营单位在整个公司经营组合中的比重， 即要关注公司的整体经营组合的平衡行，只有平衡 的经营组合才是理想的经营组合。
可编辑pቤተ መጻሕፍቲ ባይዱt
19
增长率——市场占有率矩阵法的局限性
仅以两个比率来决定经营单位的地位及其战略 过于简单；
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6
纵轴
当年市场需求-去年市场需求
市场增长率=
×100%
去年市场需求
一般高市场增长率被认为是高于10%，而高 与低相对市场占有率的分界线是1.5；既如果 某一经营单位的销售额是其主要竞争对手的 1.5倍或更多，则被认为是具有较高的相对市 场占有率。
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上述划分并不绝对，有的以市场增长率为 10%、相对市场占有率为1作为划分标准。
这里以相对市场占有率而非绝对市场占有率来代表 竞争地位。
可编辑ppt
5
相对市场占有率可以更好的说明与主要（或 最大）竞争对手的关系，如企业的一个经营 单位具有10%的绝对市场占有率，则在一个 主要竞争对手分别有12%的市场占有率和45% 的市场占有率两者不同的情况下，具有10% 的绝对市场占有率企业意味着有不同的竞争 地位，显然12%比45%更具有竞争性。