第四章 过程项目组织策划
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第二篇 过程项目组织
第四章 过程项目组织策划
第一节 概述
一、基本概念
1、 组织的概念
“组织”一词一般有两个意义 ：
“组织工作” ，表示对一个过程的组织，对行为的筹划、安排、协调、控制和检查 ，如组织一次会议，组织一次活动；
结构性组织，是人们(单位、部门)为某种目的以某种规则形成的职务结构或职位结构，如项目组织、企业组织。
2、 工程项目组织的定义
工程项目组织 指为完成整个工程项目工作分解结构图中的各项工作的人、单位、部门按一定的规则或规律构成的群体；通常包括业主、施工单位、项目管理单位（监理单位）、以及设计和供应单位等，有时还包括投资者、为项目提供服务的或与项目有关系的部门
如政府机关、鉴定部门等；
是从事项目具体工作的组织，是由项目的行为主体构成的，为完成特定的项目任务而成立的一次性临时组织
3、 工程项目组织的基本形式
工程项目是由目标产生工作任务，由工作任务决定承担者，由承担者形成组织；
两种性质的工作任务：
1、专业性的工作任务
2、管理工作 可分为四个层次：战略决策层 战略管理层 项目管理层 实施管理层
二、工程项目组织的特殊性
三、工程项目组织的三个方面
1、 由业主、项目管理公司（或监理公司）、承包商、供应商、设计单位等构成的 工程项目组织
2、 各 项目部 是工程项目组织中的一个单元，由各单位委派，负责完成具体的项目工作；
3、 企业-项目部 组织 各项目部又是各所属企业的委托授权机构，属于企业组织系统的一部分；
工程项目组织的基本形式投资者业主项目管理设计单位施工承包商供应商战略决策层战略管理层项目管理层实施层工程项目组织的基本形式第二节 工程项目组织的基本原则
一、目标统一原则
为了使项目顺利进行，实现项目的总目标，必须做到如下四点：
1、 项目参与者应就总目标达成一致，形成共识
2、 在项目的设计、合同、计划和组织规则等文件中必须全面贯彻总目标
3、 在项目的全过程中必须承认并顾及各方面的利益，是项目相关者各方面满意
4、 为了实现总目标，在项目的实施过程中必须有统一的指挥、统一的方针和政策、统一的管理原则
二、权责利平衡
1、 任何组织单元都应有相应的目标责任，没有目标责任就缺乏管理的积极性；
2、 权责对等。各个项目组织单元的目标责任与资源运用的权利和经济利益相联系；
3、 权利的制约，该制约常常体现在，如果他不适当地行使该权利，就应承担相应的责任；
4、 组织成员各方责任和权利的制约关系复杂，责任和权益是互为前提条件的。
5、 应通过合同、组织规则、保险、保函和奖励政策加强对项目组织各方的权益保护；
6、 应按照责任、工作量、工作难度、质量要求、风险程度和最终工作成果给予相应的报酬，或给予相应的奖励；
7、 公平地分配风险；
三、适用性和灵活性原则
项目组织形式通常是灵活多样的，在同一个企业内，不同的项目，其组织形式不同；甚至在同一个项目的不同阶段，项目组织也是动态的，有不同的授权方式和组织形式。通常要考虑如下因素： 1、 应确保项目组织结构适合项目的范围、项目的特殊性、环境条件及业主的项目实施策略；
2、 项目组织结构应考虑原组织（业主、承包商）的特点（管理制度、组织文化），并与它们相适应；
3、 项目组织必须顾及前期策划、设计和计划、施工、供应、运行过程的规律性和一体化要求；
4、 项目组织结构的设计应有利于所有项目相关者的交流和合作，使决策过程快捷和信息流畅通；
5、 项目组织要保持最小规模，组织机构简单，工作人员精简；
四、组织制衡原则
项目组织的特殊性要求组织设置和运作必须有严密的制衡，包括如下四个方面：
1、 权责分明，任何权利必须有相应的责任和制约；
2、 设置责任制衡和工作过程制衡； 加强过程监督，包括阶段工作成果的检查、评价、监督和审计等；
3、 通过组织结构、责任矩阵、合同、管理规程、管理信息系统保持组织界面的清晰；
4、 通过其他手段达到制衡，如保函、保险和担保等；
但是，过于强调组织制衡和采用过多的制衡措施会使项目组织结构复杂、程序繁琐，会产生沟通的障碍，破坏合作气氛，容易产生“高效的低效率”；例如：
（1） 过多的责任连环造成责任落实的困难和争执，恶化合作气氛；
（2） 制衡造成管理过程的中间环节太多，如中间检查、验收、审批，使工期延长，管理费用增加；
（3） 许多制衡措施需要费用； 五、保证组织成员和责任的连续性和统一性
1、 许多项目工作最好由一个单位或部门全过程、全面负责；
2、 项目的主要承担者应对工程的最终结果负责，应使他的工作和项目的最终效益挂钩；
3、 防止责任的盲区，即出现问题或造成算是无人负责的情况，或有工作但无人承担责任。
4、 减少责任连环；
5、 应尽量保证项目组织目标、人员、方针政策、组织规则和程序的稳定性，但过于稳定的组织结构和程序会使组织僵化。
六、减少管理层次，组织扁平化
组织结构的选择常常要在管理跨度和组织层次之间权衡。
1、 采用小跨度、多层次组织结构的问题
2、 现代项目组织（矩阵式项目组织）和现代信息技术的应用能减少组织层次，使组织扁平化；
大跨度组织多层次组织七、合理授权和分权
项目组织必须设置合理的组织职权结构和职权关系。
1、 项目的任何组织
2、 单元在项目中为实现总目标扮演一定的角色，有一定的工作任务和责任，则他必须拥有对应的权利、手段和资源去完成任务。
3、 由于项目的使命和特殊性，项目组织鼓励多样性和创新，则项目组织在权利的分配方面应体现授权管理和分权管理，才能调动各方面的积极性和创造力。
4、 没有授权或分权，或授权和分权不当就会导致组织没有活力或失控，使决策渠道阻塞，而且项目上的许多日常琐碎的不重要的问题将被提交高层处理，使高层人员陷于日常的琐碎事务中，无力进行重要的决策和控制
授权和分权的原则如下：
（1） 依据要完成的任务和预期成果进行授权，明确目标、任务和职权之间的逻辑关系，并订立完成程度考核的指标。
（2） 根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和职务。 分权需要强有力的实施层项目管理人员。
（3） 采取适当的控制手段，确保下层恰当的使用权利，防止失控，不能由于分权导致独立王国；
（4） 在组织中保持信息渠道的开放和通畅，使整个组织运作透明；
（5） 对有效的授权和有工作成效的下层组织给予奖励；
（6） 谨慎的进行授权。
第三节 工程项目组织策划的基本原理
一、工程项目组织策划要解决的主要问题
对项目组织有最重要影响的三个方面：
1、 工程项目的基本结构，即项目所采用的融资模式
2、 承发包方式
3、 项目管理组织方式，即项目所采用的管理模式
二、工程项目组织策划过程
主要包括如下内容
1、 在项目组织策划前应进行项目总目标分析，环境调查和制约条件分析，完成相应阶段的工程技术设计、项目范围确定和结构分解工作等。这是组织策划的基础。
2、 确定项目的实施组织策略，即确定项目实施组织和项目管理模式总的指导思想；
3、 涉及项目实施者任务的委托及相关的组织工作
（1） 项目承发包策划
（2） 招标和合同策划工作
（3） 起草招标文件和合同文件
4、 涉及项目管理任务的组织工作
（1） 项目管理模式的确定 全部委托还是共同管理
（2） 项目管理组织设置
1） 组建项目经理部或管理小组，确定合适的项目管理组织结构
2） 项目管理组织职能分解和落实
3） 项目管理工作流程设计 5、 组织策划的结果通常由招标文件、合同文件和项目手册（包括项目组织结构图、项目管理规程和组织责任矩阵图）等定义；
三、工程项目组织策划的依据
1、 业主方面：
2、 承包商方面：
3、 工程方面：
4、 环境方面：
第四节 工程项目的资本结构
一、工程项目资本结构的重要性
采用什么样的资本结构，以什么样的融资方式取得资金，是现代战略管理和项目管理的重要课题，它不仅对建设过程，而且对工程建成后的运行过程都有极为重要的作用：
1、 它决定了项目的法律形式，即项目以及由项目所产生的企业的法律性质
2、 决定了项目法人的形式和结构；
3、 决定了项目投资各方在组织中的法律地位
4、 在很大程度上决定了项目的组织形式和项目管理模式
5、 也决定了工程建成后的经营管理权力和利益的分配
二、工程项目资本结构的主要形式
（一） 独资
1、 私人资本工程
2、 公共资本工程
（二） 合资 （三） 项目融资
1、 项目融资的概念
是一种无追索权或有限追索权的融资或贷款方式。
按照美国财会标准手册（FASB）所下的定义：是指对需要大规模资金的项目而采取的金融活动。借款人原则上将项目本身拥有的资金及其收益作为还款来源，而且将其项目资产作为抵押条件来处理。该项目主体的一般性信用能力通常不被作为重要因素来考虑；
2、 项目融资的特点
（1） 至少有项目发起人、项目公司、贷款方三方参加；
（2） 项目由项目的发起人主办；
（3） 项目融资的主体（借款方）为项目公司；
（4） 贷款企业（或银行）为项目公司提供贷款，贷款的偿还主要依靠项目未来的收益和资产；
（5） 由于项目周期长，贷款人承担的风险大，所以要求的投资回报较高，对项目发起人来说融资成本较高；
（6） 由于采用项目融资方式，资金需求数额巨大，涉及面广，要求项目的风险分担合理，必须有完善的融资合同和担保文件作为项目各方行为的依据。
3、 项目融资的主要模式
（1） PPP 模式 （Public Private Partnership） 即公私合作模式
（2） ABS （Asset backed securitization） 即以项目所拥有的资产为基础，以项目可预期的运用收益为保证，通过在资本市场发行证券来募集资金的一种项目融资方式，
