德隆败因始末

追寻德隆旧部：产融大鳄唐万新等获释低调潜行6年来，“德隆旧部”们试图抓住不同的木板，漂流至不同的彼岸。

他们是上一轮民营企业大溃退的见证者，也是那一轮金融创新的探路者。

德隆在他们的职业生涯中，有的是一小段，有的是全部；无论时间短长，都留下深深烙印。

成长于荒蛮之野，衰落于日出之前。

中国第一代产融结合拓荒者曾经的灼热梦想是否已经冷却？他们的命运有怎样的改变？在新形势的产融环境下，他们保留与更新了哪些德隆手法？【追寻德隆旧部的暗流：德隆旧部的出路大致可以分为四类，他们依然是投资界与实业界举足轻重的力量之一】【《中国企业家》杂志】自2009年10月获假释以来，唐万新一直蛰伏于北京一处高档小区里。

最近，他悄然抵达深圳，走访昔日老友，但并没有确切传闻证实他会重出江湖。

事实上，至2010年初，入狱的德隆前高层，多数已重获自由身。

与唐万新相似，他们也已习惯了低调潜行。

在本刊所接触的十余位德隆前高管中，他们刻意回避着“重出江湖”之类的字眼，因为，“听起来我们像是要复辟”。

不过，这并不妨碍他们在各自领域内蓄势、运筹，许多大型项目背后有他们的身影。

而那些没有遭遇牢狱之灾的前高管，更是早就潜行于商界中。

没错，你一定还记得德隆，一个资产最顶峰时达1200亿元的产融大鳄，其横跨数十个行业，下属二百多家企业，触角遍布一线城市与穷乡僻壤，其浩大规模，一时令实业界、金融界谈之色变。

18年内创下如此奇迹的，恰是这群人—可以称之为“德隆旧部”。

彼时，德隆核心人物唐万新的一句话广为流传—“但凡我们用生命去赌的，一定是最精彩的。

”当时德隆旗下，凝聚了一批有着近乎宗教般狂热激情的人。

1990年代末期到21世纪初，德隆几乎汇聚当时中国最优秀的投资银行团队，最富实战经验的并购专家，最彪悍的职业经理人，最专业的行业研究群体，且几乎与国际最顶尖的咨询机构都有深度合作。

但风流已被雨打风吹去。

2004年12月17日，唐万新涉罪被拘，一干旧部鸟兽散。

此后两年中，德隆系共104人被拘押，84人被捕，最后被判处有期徒刑以上的人员达70余人。

案例13: 德隆系：一个王朝的背影背景资料德隆终于还是倒下了，倒在2004年的春夏之交。

18年前，当一个青年人在新疆开设一个小型彩色照片冲印店时，谁也不会想到，十八年后，他旗下公司拥有的总资产高达222亿元。

这是一个神话，一个真真切切的资本增值神话。

神话的主人公就是德隆集团的掌舵人唐万里。

也正是从这个小小的冲印店开始，“唐氏四杰”开始向世人讲述着一个资本极速膨胀的神话。

作为一家民营企业，在中国经济体制改革过程中，德隆经历了由经营计划到经营产品、由经营产品到经营资本的两个重大转变。

20世纪九十年代初，唐氏兄弟在法人股市场挖到第一桶金后，充分领略到了资本市场的巨大魔力，萌生了把产业和资本相结合的念头。

德隆在介入“一级市场”和“二级市场”之后，迅速完成了资本的原始积累，随后开始谋求向“投资者”身份的转变。

1996年，在德隆历史上是值得大书特书的一年。

德隆在这一年实现了在资本市场上的“大跃进”——受让新疆屯河法人股。

同时，德隆的资本运作模式正式确立：通过控股新疆屯河、合金投资、湘火炬A等上市公司，以配股增发的手段融得巨资，再继续向食品、电动工具、汽车零配件等行业扩张，而这些产业投资又反过来促成了德隆系股票价格的飞涨。

于是，一个庞大、复杂而神秘的德隆系就出现在了人们面前。

在德隆资本膨胀过程中，其关键词是“产业整合”。

其核心思想是以资本运作为纽带，通过企业购并、整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争力。

为此，“唐氏四杰”率领着德隆人苦打苦拼十几年，缔造了一个两翼并举的庞大金融产业王朝：产业一翼，德隆斥巨资收购了数百家公司，所属行业含番茄酱、水泥、汽车零配件、电动工具、重型卡车、种子、矿业等；金融一翼，德隆将金新信托、厦门联合信托、德恒证券、新疆金融租赁、新世纪金融租赁等纳入麾下。

唐万里放言，德隆真正的抱负是做金融产品的供应商——一手整合产业，一手做证券化，创造金融产品，卖给市场上各种需求的投资者。

李骁知名企业经营失败案例，值得深思！卓越支点之聚焦法则：两个著名多元化经营失败案例【案例一：德隆危机】作为一家横跨十几个产业、控股六家上市公司的大型民营企业，德隆曾经名噪一时。

然而，随着下属的新疆屯河、沈阳合金和湘火炬三只股票全面大跌，2004 年 8 月 25 日，德隆被中国华融资产管理公司托管，一个在业内被视为航母般的巨型企业就此沉底。

从“德隆危机”中，人们再次见证了那句古老的名言：成也萧何，败也萧何。

德隆的成功，离不开其金融资本与产业资本结合的多元化发展模式。

然而，它的失败，同样是由于这种多元化经营策略的失误。

德隆在十几年的时间里从一家小企业成长为一家规模庞大的上市公司，但除了番茄酱生产之外，德隆公司并未建立起其他任何优势产业。

因此，德隆并不存在真正的产业互补。

所谓的多元化经营，其实是一个外表美丽、一戳就破的肥皂泡。

具体来说，德隆的多元化经营之所以会失败，有如下一些原因：首先，正如上文所说，德隆并没有建立起产业互补优势，除了依靠一项主营业务，其他的多元化产业并没有形成利润和财务优势。

其次，由于触角伸得太远，所谓“忙人无计”，德隆无法实现对其所涉及领域的精细化管理。

这就是造成其多元化经营无法形成互补优势的根源。

事务一旦繁杂，原本具有的某项核心产业甚至都出现了经营不周的困局。

再次，依靠多元化经营，虽然会在短时期内实现高速发展，但是这种发展的质量却并不见得有多高，甚至还存在极大危险。

德隆的确抓住了具有诱惑力的投资和产业整合机会，但是潜在风险与日俱增，尤其是多项资本进入之后带来的管理、人事、战略等方面的分歧，最终从内部撕裂了这家公司。

【案例二：“稻花香”的误区】作为一家民办企业，在进入白酒行业的第16 年，稻花香实现了35 亿元的销售业绩，成功跻身中国白酒工业十强行列。

然而，稻花香的发展同样存在着多元化误区。

稻花香的多元化发展，实行的是“三步走”的战略。

然而，在每一步里面，都存在发展误区。

第一步，稻花香正式进军日化行业。

资本运营的启示：德隆的成与失概括起来，德隆系成功的经验包括：利用经济政策、挖掘社会资源；创新经营理念；依托资本运营，培植核心能力；实施战略整合，打造赢利模式；重视企业文化建设；重视与专业研究机构、咨询机构及著名学者的合作。

德隆系失败的原因既有企业内部的原因，也有外在的影响因素。

企业内部原因主要表现在：企业总体战略并不明确；多元化经营策略失当；财务战略失败；公司内部治理缺位；企业文化整合不足；整个集团交易成本过高；缺乏危机的应急理念、应急机制；不合理的激励模式；内部关联交易等。

外部的原因表现在：宏观经济政策的紧缩；舆论的推波助澜；缺乏良好的金融环境；其他的外在因素等。

笔者认为：对德隆系成功与失败原因解释的文献，具有一定的理论价值。

但是，如果把解释德隆系成功与失败的文献同时放在一起来看，存在很多矛盾。

要使这些解释具有合理性，就必须把它们纳入一个理论的框架或体系之下。

本文认为，中国经济转型应该是解释德隆系成败理论框架的基础。

但是，有关对德隆系成败进行研究的文献对于现代公司治理仍然具有重要的启示意义。

如，防范公司治理缺位；防范企业激励的异化；防范控制权和剩余索取权过度偏离；企业的战略要随着市场的变化而相应调整；要注重企业文化的整合；多元化经营必须要与规模经济相容；多元化经营，要塑造主营业务；多元化不能蜕变盲目做大，企业的扩张不能没有边界；注重企业核心竞争力的培养；防范举债收购这把“双刃剑”等。

在经济转型时期的中国，宏观经济总体上保持了快速的增长，一大批优秀的企业家脱颖而出，无数个小企业成长为现代化的大型企业集团。

但是，也有许多企业在成长的过程中，由于宏观层面上受到经济周期波动的影响，或者由于微观层面上自身不能适应经济发展对产业结构升级的要求，或者由于违规经营等原因而出现了财务危机。

市场经济条件下的竞争机制，使得整个经济体系中，一些企业在上演着喜剧的同时，另外一些企业在上演着悲剧。

更有甚者，一些企业成为喜剧与悲剧交织的集合体。

还没有哪个民营企业像德隆这样，成为世纪之交的中国持续关注的热门话题。

从某种意义上讲，德隆成为一个标杆，以至于媒体至今滥用的标题常是“下一个德隆”或“又一个德隆”。

这是因为，德隆玩的“产业整合”，是许多民营企业心之所向，而德隆玩得“资本心跳”，也是后人惊羡不已。

其实，德隆想在“不寻常的转型时代”，玩一把“超常规发展”，它借了非常之势，走了非常之道，用了非常之技，可惜没有非常之命之运，结果在非常时代死于非命。

如果只有一人当选中国改革开放30年的资本枭雄，唐万新一定是呼声最高的，因为他的德隆案至今仍保持着中国最大的金融黑洞纪录。

至于德隆案在整个中国的历史上能排到多少名，目前没人研究。

据说正在服刑的唐万新在狱中最大的爱好就是考古，不知道是否想过就这个问题进行考证。

不过对于一个今年44岁，只剩下6年刑期的男人来说，他更有可能天天在盘算着如何在知天命之年改天命，来一个比史玉柱还漂亮的咸鱼翻身、东山再起。

但翻身容易翻案难。

尽管唐万新的一生远未到盖棺之时，但德隆案已经早有定论：产业整合很有想法，资本手段实有违法。

新疆一介生意人在德隆未亡之前，几乎所有人都把德隆的算盘当成迷宫，但今年回顾起来，一切已经变得相当清晰，尤其是起步阶段，与大多数民营企业非常相似。

唐万新生于1964年，曾两次考入大学，但因故都未能顺利毕业。

无奈之下就在乌鲁木齐与几个朋友一起做小生意，最初在学校里卖盒饭，之后搞彩色摄影冲印，赚了一笔钱。

然后折腾过服装批发、挂面厂、化肥厂等小型实业，还在1988年承包了新疆维吾尔自治区科委下属的新产品技术开发部，但无一例外都以失败告终。

到1990年，不仅将之前攒的钱全赔掉，还背上50万元债务。

1991年，唐万新开始做电脑生意，一度是新疆最大的配件供应商，据说光四通打印机就卖出2万台，把钱又赚回来了。

看到赚钱容易，时任中学教师的大哥唐万里也加入进来，唐氏兄弟正式联手。

1992年，唐氏兄弟注册成立新疆德隆实业公司，注册资本800万元，日后将响彻中国资本市场的德隆呱呱坠地。

“德隆系”的前尘后世创:海海人生“那是最美好的时代，那是最糟糕的时代；那是智慧的年头，那是愚昧的年头；那是信仰的时期，那是怀疑的时期；那是光明的季节，那是黑暗的季节；那是失望的冬天。

说它好，是最高级的；说它不好，也是最高级的”。

两个世纪前，英国作家狄更斯《双城记》留下的名句仿佛注定“德隆”从它阳光灿烂的春天走到绝望的冬天，这个最美好的时代给了它无限的机会，也把它引入可能灭亡的深渊。

一、春天1986年，“德隆”创始人唐氏兄弟从国有单位下海，开始他们的创业生涯，他们经过商，开过店，90年代来到了首都北京，开了一家当时在北京很有名的迪厅，到93年单是北京迪厅已给他们带来了3000万以上的利润。

中国的社会变革时代给了他们最美好的希望，他们的才华得到充分施展，事业上的起步使他们完成了走向顶峰的第一笔原始积累，也使他们踌躇满志。

正好在这个时候，中国开始在上海和深圳试点原来只属于”资本主义“的股票市场。

唐氏兄弟以他们敏锐的洞察力和商场摸爬滚打多年的嗅觉，感到这个时代将再一次为他们提供一个大舞台。

他们开始用原始积累的数千万资金投入新兴的中国股票市场。

通过买股票认购证、原始股和参与深沪大盘的炒作，他们的资金有了跳跃式的发展，成功避开94--95年的熊市后，他们的资金仍然超过亿元，已经是当时中国数得上的富豪。

二、夏天1996年的春天，中国股票市场就象这个早春仍然寒气袭人，上证综合指数在96年1月创下了两年新低512点，很多股票静静的躺在地板上，翻开走势图，你很难找到10元以上的股票。

此时的唐氏兄弟已是证券市场的老手，他们手握重兵正在悄悄地寻找他们的目标，如何才能使资金利益最大化成为他们考虑的关键。

经过认真的思考，他们发现四川长虹、深发展等股票都有证券机构被套，他们不愿意与这些券商正面交锋，更不愿意给他们抬轿，而一直以来默默无闻的000549“湘火炬”进入了他们的眼球。

经过仔细分析，他们发现流通盘5000万的“湘火炬”由于地处湖南，不属于上海本地等投资投机热点，一直没有机构炒作，历史成本很低，每股价格在2.3元附近，很容易在低位完成建仓。

[德隆案例分析]德隆系案例分析德隆系的兴衰案例目标：本筹组案例详细介绍了德隆从发起成立，到产业：；整合和构建金融帝国，再到后来资金链断裂，最后彻底崩盘；：的由盛转衰的过程，分析了德隆模式的特点以及德隆失败的原因。

德隆的经验对于那些急速规模扩张的上市更重要佘司尤其是集团企业，不具很强的借鉴意义。

一、案例资料德隆是中国股市资本资本市场上一个响当当的名字，从最初收购多家上市公司、整合产业、控制金融、在证券市场上呼风唤雨的辉煌，到后来三驾马车陷落、股价大跌、德隆大楼轰然倒下的悲壮，德隆总是让人因印象深刻。

德隆靠彩扩业务发展掘得第一桶金，这家由新疆走出来的企业，先后控股了新疆屯河、合金投资、湘火炬、天山股份、ST中燕、深发展等6家上市公司，参股华冠科技、重庆实业、光明家具、福田汽车等非金融类上市公司和金新信托、新疆金融租赁、新世纪金融租赁、北方证券、德恒证券、恒信证券、东方人寿保险等金融机构，甚至深圳明思克航母世界、北京JJ 迪斯科广场、北京喜洋洋文化集团等也是德隆的下属企业。

这些上市公司及其他与新疆德隆梅洛有关的上市公司，在证券市场上所被称作"德隆系"。

德隆系构建了庞大的产业帝国和金融帝国。

德隆的产业横跨"红色产业"(番茄酱)、"白色产业"(棉花及乳业)、"灰色产业"(水泥)和"黑色产业"(汽车制造和机电业)，资产以百亿元计，足迹遍布新疆、上海、北京、深圳等各大城市。

"德隆"似乎成了无所不能的代名词。

然而，2004年3月开始，由于系内资金链断裂，再加上国家宏观调控政策使得银根缩紧，由控股和参股的多家上市公司股票连续跌停，滑落到停牌的边缘。

德隆系股票二级市场市值在2004年3月初到4月中旬的一个多月时间损失近100亿元。

2004年8月8日，华融不良资产资产行政管理公司接手德隆，德隆负责有关德隆合同纠纷的一应事务，并着手对德隆进行重组。

他从400元干到1200亿，然后被捕来源“作者：华商韬略丨华商名人堂迟玉德2004年以前，新疆裕民县德隆山庄的会议厅内悬挂着一幅大匾，匾上写着四个大字：唯我独尊。

这幅大匾的主人叫唐万新，是一个个头不高、长相无奇的中年男子，唯一的特色是留着一撮浓密的小胡子。

彼时，唐万新是中国最大民营企业——德隆集团的总裁，其控制的资产高达1200亿元，旗下公司200多家，涉足产业20多个。

2002年11月，他还通过刚当选为全国工商联副主席的大哥唐万里，对媒体宣布，“德隆将在三年内进入世界500强。

”然而才到2004年，德隆集团就因债务违约而发生总崩盘：其负债总额高达570亿元，包括企业债务和旗下理财产品违约，其中仅理财产品的未兑付金额就超过172亿元。

崩盘之际，唐万新一度出走缅甸，后又主动回国收拾残局，但仍给投资人和政府造成了数以亿计的损失，而他本人因此被判入狱8年。

德隆崩盘后，人们对唐万新做出了两极化评价：痛恨他的人将他描述为“疯狂赌徒”或“黑心庄家”，有大量讨债人声称“生要见人、死要见尸”；而喜欢他的人将他视为一个不世出的“金融奇才”，甚至一个“宋江式”的现代枭雄。

唐万新弃学从商唐万新1964年出生于新疆乌鲁木齐，是全家五个孩子中最小的，父母都是当地公务员，也都是支边的知青。

他父亲的老家是重庆万州，他5～10岁时在万州由祖父母抚养，之后才到乌鲁木齐定居，就读于八一中学。

1981年，唐万新考入位于山东的华东石油学院（现中国石油大学石油地质系），而他的志向是当一名物理学家。

他对这次考试结果很不满意，于是在入学一年半后退学了，之后回到乌鲁木齐复读重考，并于次年达到复旦大学物理系录取分数线。

不幸的是，根据当时教育部的规定，他进不了复旦大学，而只能回他退学的华东石油学院。

更不幸的是，华东石油学院最终也没有录取他。

无奈之下，他只好选报了一所家乡的大学——新疆石油学院。

这次波折对他打击非常大，彻底击碎了他想当一名物理学家的梦想，之后他就无心学业了。