【案例题题目】德隆事件及其所引发的深层思考

德隆系统危机分析及思考1. 引言德隆系统是一家领先的科技公司，致力于开发和提供高效、稳定的企业信息管理系统。

然而，最近德隆系统遭遇了一系列的危机，导致了公司的声誉受损、市场份额下降和员工士气低落。

本文将对德隆系统的危机进行分析，并提出一些思考和建议，帮助该公司重新恢复并开展。

2. 危机分析2.1 失败的产品升级德隆系统在最近一次产品升级中遇到了严重的问题，导致了大量客户的数据丧失和系统崩溃。

这一问题严重影响了客户的使用体验和满意度，导致了客户的流失和抱怨。

这是德隆系统目前面临的首要危机。

2.2 市场份额下降由于产品升级失败和客户的流失，德隆系统的市场份额大幅下降。

竞争对手趁机抢占市场，并提供更具竞争力的产品和效劳，进一步削弱了德隆系统在行业内的地位。

市场份额的下降给德隆系统带来了严重的收入压力和业绩下滑。

2.3 士气低落由于连续的危机和困境，德隆系统的员工士气大幅下降。

员工感到压力沉重，工作效率和工作质量也明显下降。

这进一步加剧了德隆系统的问题，影响了整个公司的运营和开展。

3. 危机应对思路为了应对德隆系统目前面临的危机，以下是一些思路和建议：3.1 迅速解决产品问题德隆系统应该第一时间解决产品升级带来的问题，修复系统漏洞，恢复丧失的数据，并向受影响的客户提供补偿和抱歉。

通过解决问题根源，恢复客户的信心和忠诚度，才能有效重新建立起公司的声誉。

3.2 加强市场竞争力德隆系统需要重新审视市场需求和竞争对手的动态，调整产品定位和开展战略。

通过提供更具竞争力的产品功能、更优质的客户效劳，并进行积极的市场推广，争取重新获取市场份额。

3.3 恢复员工士气德隆系统需要重视员工的情感需求和福利待遇，加强内部沟通和团队建设。

通过鼓励机制、培训方案和合理的工作安排，提高员工的士气和工作满意度。

同时，建立良好的公司文化和价值观，增强员工对公司的归属感和认同感。

4. 总结与展望德隆系统目前面临着严重的危机，但也面临着机遇。

德隆集团战略失败案例一、淘得第一桶金1986年，1964年出生的唐万新与六名中学同学用招工时求职者的押金在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司。

由于抓住了市场商机，一年尽赚100万。

由于有了第一桶金，唐万新1988年承包新疆科委下属的新产品新技术开发部，从事研制卫星接收器业务，不幸由于人才和技术全部被其他公司挖走而最终失败。

接下来，唐万新从事过电脑打字、名片制作、开发软件、办小型化工厂、办服装商店、面条加工厂、学生课外辅导资料、贸易、复印等项目，但是，每次创业都以失败而告终。

但是，这些失败经历为唐万新积累了宝贵的商海经验。

1991年，唐万新在乌鲁木齐成立了“科海开发公司”，开始经营电脑业务，此时正值中国经济高速发展时期，唐万新凭借着丰富的商海经验把前些年亏损的资金又赚回来了。

1992年，唐万新注册了“乌鲁木齐德隆实业有限公司”，开始涉足股市。

第一笔业务就是包销西安市黄河机械厂发行的1000万份股票和西安市国棉五厂发行的800万份股票，回到新疆之后，又以两倍的价格卖给新疆建设银行、新疆生产建设兵团、新疆民航和铁路系统等单位。

一来二往，德隆实业有限公司获得了自开业以来的第一笔丰厚利润。

1993年2月，完成基本的原始积累后，唐万新以500万元资金作为注册资本成立了“乌鲁木齐德隆房地产开发公司”。

1994年初，德隆公司在北京开发迪士科舞厅项目———北京JJ迪士科歌舞厅，成为当时亚洲最大的迪士科歌舞厅，歌舞厅一开业就非常火爆，每天数千人前来娱乐消费，每年的纯利润超过1000万元人民币。

1994年中，德隆公司成立了“新疆德隆农牧业有限公司”，投资两亿多元在新疆各地建起了4家大型现代化农场，首期开发土地达到10万亩之多。

1995年，德隆公司将分散在各地的融资公司整合为“新疆德隆国际实业总公司”，同年，为了开发国际市场，德隆北美联络处成立，唐万新率领公司高层主管来到加拿大多伦多，开始第一次在国外投资一些农业小项目。

德隆：坍塌帝国--论德隆系的并购融资问题一、背景资料：1．德隆国际战略投资有限公司是一家致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。

德隆已形成机电业、食品业、建材业、农业、旅游业、金融业等规模投资的行业领域。

2．发展历程：1992年，注册成立新疆德隆实业公司，注册资本人民币800万元；成立新疆德隆房地产公司，开始进入娱乐、餐饮和房地产投资领域；1994年，成立新疆德隆农牧业有限责任公司，注册资本人民币1亿元，在新疆进行农牧业开发；1995年，成立新疆德隆国际实业(相关,行情)总公司，注册资本人民币2亿元；设立北美联络处，拓展国外业务；1996年，受让新疆屯河法人股，组建新疆屯河集团；1997年，受让沈阳合金法人股，进入家用户外维护设备、电动工具制造领域；受让湘火炬(相关,行情)法人股，进入汽车零部件制造领域；1998年，新疆德隆国际实业总公司改制为新疆德隆（集团）有限责任公司；成立深圳明思克航母世界实业有限公司，建成大型军事主题公园——＂明思克航母世界＂；成立中国民族旅行有限公司,进入旅游业；1999年，成立北京喜洋洋文化发展有限公司和北京国武体育有限公司，进入文体产业，成功举办＂中国武术散打王争霸赛＂常年赛事；2000年1月，在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司，注册资本人民币2亿元，控股新疆德隆集团和新疆屯河集团；同年8月，更名为德隆国际战略投资有限公司；同年10月，注册资本增至5亿元。

3．德隆的坍塌2004年，股价大跌，债权人纷纷采取措施要求债权保护，德隆大量资产被冻结。

为了自救解困，德隆陆续将旗下资产出售，但是由于德隆系问题不断暴露，德隆通过对所属上市公司进行资产重组取得变现的愿望落空。

德隆系各公司在各方面压力下，为求自保，纷纷划清与德隆的界限，新疆屯河、合金投资和湘火炬相继以资金被挪用为由将德隆告上法庭，德隆系至此彻底崩溃。

二、德隆系的并购融资1．何谓并购融资并购融资属于融资方式中的一种，是以拟收购的公司或公司化的资产为主体开展融资活动。

管理类德隆现象给中国企业的反思Investment and study are the most important things in life, and there is no better idea.德隆现象给中国企业的反思一．德隆,一个资本扩张神话的终结最近,德隆继创造了自1992年进入快速成长以来,十二年形成了220亿的资产规模、在国内股市长期低迷的情况下,旗下的“老三股”屹立不倒两个神话后,又创造了第三个神话：这家中国资本规模最大的民营产业集团陷入空前的财务危机,并引发了严重的信任危机,在短短两个月的时间内土崩瓦解,迅速解体. 2004年3月,在全国政协会议期间,面对投资与合作记者的采访,德隆集团董事局主席、全国工商联副主席唐万里侃侃而言：“德隆有一种世界通用的商业语言,这其中含义之一就是我们有着非常完美的公司治理结构,以及行业整合的能力和我们自创的商业模式,这样我们与国外的公司打交道比较容易,在这一过程中,我们也学到了国外先进的公司治理模式,所以公司在做投资决策时不会是英雄般的个人行为,更多的是体现一种职业团队精神.”这次政协会议上,唐万里提出“建立产业基金”的提案,批评中国目前融资环境差,缺少产业发展所需要的融资平台.他说：德隆作为在产业发展方面的领先者,深感在中国金融服务业仍然非常的落后,金融业的开放程度还不够,尤其是直接融资这块还是非常的弱,贷款能力有限,再加上现在的证券市场不景气,企业的直接融资的能力更是受到了巨大的影响.2004年4月,唐万里在接受记者采访时,畅言：“如果我们能智慧地创造出一种机会最大化、资源最优化的商业模型,完全能集成相应的资本、技术、管理、品牌市场等要素资源,用较短的时间,打造出若干世界级企业,取得规模化的全球市场份额.”时隔两个月,以4月14日德隆旗下“三驾马车”的股票连续跌停为导火索,德隆资金链条崩断的事实逐渐浮出水面,引发了剧烈的社会动荡.2004年6月3日,上海银监局举行通报会,要求各商业银行积极申请查封德隆系在沪的所有资产.6月8日,上海的商业银行状告德隆借款纠纷案首次开庭；同日,德隆旗下中富证券上海总部也被查封.自五月份以后,德隆的管理团队基本上销声匿迹,而债权人仍在到处追寻德隆资产；政府采取应急措施保护金融安全；监管机关已经开始对德隆涉嫌操纵股市,非法融资,扰乱金融秩序展开调查.短短两个月的时间,创造了中国乃至世界企业扩张奇迹的资本巨人颓然倒下.二．不同评价隐含着专家、学者的社会责任德隆的崛起早就引起经济理论界的关注.德隆的“产业整合”、“战略投资”、“产融结合”、“金融运作”、“国际并购”以及庞大产业王国的管理模式,曾经是专家、学者探究的生动案例.其中,青年经济学家李建立博士主笔的战略德隆中国发展出版社2003和管理咨询专家夏柳伟先生等着打造德隆竞争力——国际咨询机构与德隆合作侧记经济管理出版社2003当属记述德隆成长的代表作,前者凝结了近20位国内知名专家学者的心血,后者得到了着名国际咨询机构的协助.除此以外,许多着名经济学家也在不同场合对“德隆成功模式”做出评价.某着名经济学家曾经总结道：“新疆德隆是一个很优秀的企业．他们的做法是,把证券市场作为企业整合的手段.”钟朋荣先生认为,资本经营要做到两个结合,即资本经营与产业整合相结合,二级市场与一级市场相结合.德隆的成功在于四点：通过控股国外的某个公司去控制国外市场；二是用现代科技发现和提升传统产业新价值；三是搞产业整合；四是把资本经营作为产业整合的手段.但是,对于德隆裂变式扩张的经济运作模式,也有一些专家持不同看法.2001年,有人在新浪网上发表文章,指出德隆已经绷紧的资金链条对于“湘火炬、合金投资、新疆屯河等三驾马车”过度依赖的潜在风险,表达了社会上相当一部分人士的担忧.着名的经济学家,素有“郎监管”之称的香港中文大学教授、长江商学院首席教授郎咸平始终对德隆的运营模式持激烈批评态度, 他多次指出：德隆问题的原因在于,德隆通过类金融控股公司,结合产业与金融资本的发展模式和多元化经营策略的失误.而资金链条的紧张是其发展模式和经营策略的必然结果,外部金融环境的变化只是德隆问题爆发的催化剂而已.德隆事件,其累及范围之广,涉及行业之多,社会破坏力之巨,国际影响之大,在中国改革20余年历史上,都是空前的.德隆事件是我国社会经济发展进程中举足轻重的重大变故,其产生的深刻的历史背景、复杂的社会条件、从盛极一时到迅速败亡的演变轨迹、德隆现象对我国经济运行的影响以及给予政府、企业界和公众的启示等,都应引起全社会、特别是经济学界的高度关注和深入的讨论与反思.长期以来,我国企业经济研究存在着“错位”现象,其中多数研究停留在对于成功企业的案例总结上,起着为企业“鸣锣开道”、“保驾护航”的作用.迄今我们看到的盛极而衰的企业背后,大多可以看到过去一些专家、学者的正面点评、大加赞扬的身影.这种“错位”现象主要表现在几个方面：一是较粗放,真正对企业在不同发展阶段、发展规模、发展水平上的发展特点、运行规律以及与社会经济环境的作用关系进行深入研究的很鲜见,而简单地引经据典、评点赞颂的较多；二是功利性,有些企业借助“名人效应”,出巨资邀请专家、学者着书立说,树碑立传.当经济理论研究蒙上功利色彩的时候,很难再保持研究成果的客观水准,更无法严肃地进行企业经济研究；三是滞后,与美国管理经济学者的实证研究不同,目前我们一些专家、学者侧重于对于企业成功经验的描述、归纳与总结,而较少依据经济理论、能够获得的数据资料以及对于现状的考察做出审慎的评估和前景预测,从而提供极具经济价值的研究成果；四是浮躁.基于社会基本面的普遍心态,目前就企业经济研究而言,缺乏具有理论深度、规律把握和具有实践指导意义的研究成果,这与我们的管理研究学者很少能真正深入到企业经济活动层面中去有关.笔者认为,以德隆现象的研究为例,全社会、特别是企业经济的研究学者,应该自尊、自爱、自重,更多地承担社会责任,高度关注和重视对于企业的研究.而我国目前社会科学研究,哲学、社会学、心理学、传播学等以及经济理论研究的滞后,迟早要由社会经济发展支付不菲的代价.三．从三株、巨人到德隆——中国企业大起大落的相同轨迹“先天不足”是民营企业的一个基本经济特征,中国的民营企业不仅总体上运营管理水平很低,资产的总体质量也较差.许多民营企业设立之初就不规范,在经营过程中出于经营规模、融资贷款、设法避税、转移利润、资金腾挪、逃避风险等需要,形成了机构众多、资本虚置、股权结构混乱、债权债务关系复杂等制约企业发展、导致衰败危机的问题.笔者曾经深入考察过一些在当地较有影响的民营企业集团,发觉基本上具有相同的发展脉络.一般都是以同一笔资金,根据某种需要,辗转注册成立了数家企业,形成一个集团的架构.然后,在开发经营机会的同时,利用这些企业的不实虚置资产和业绩,以抵押、担保,甚至重复抵押等方式进行融资套现,支撑企业的经营运作.而在如此循环往复的过程中,发生的融资成本和管理成本不断吞噬着企业的现金流,又必须不断以新的更大的资金融入维持还本付息和资金消耗.在这样的恶性循环中,除非经营业绩持续增长；或是遭遇某个偶然的成功机遇,获得巨额的经营回报；或者得到持续的资本支持,否则很难长期维持下去.正如财经周刊撰文指出的：中国的大多数企业,是在靠银行的输血维持着表面的繁荣,其本身是缺乏造血功能的.一旦银行停止输血,企业的结局就是衰亡.根据企业组织行为的“相对效果理论”,企业在成长初期为生存而采取的许多急功近利的行为,必然成为在某一阶段、某一时点、某种环境下企业发展的障碍和危机诱发因素,这是符合辩证法和经济规律的.笔者调研的某企业,前几年引进外商创办合资企业,为了提高中方资产价值和投资比例,将土地和建筑物价值高估,曾作为招商引资的经验.但时隔两年,企业重组改制中设计MBO方案,对于当初作价较高并已经进行国有资产产权登记的这部分资产,已经无法再回复它原有的价值形态,造成改制进程受阻的局面.我们在分析中国由盛至衰的企业案例过程中,发现同样的规律.一个生动的案例就是德隆“老三股”的托盘,为了护住德隆系的资金盘面,避免股价大幅缩水,在连续几年的股市低迷中,德隆的“三架马车”始终维持在较高价位,虽然支撑了德隆以资产、股票抵押、质押进行融资的大局,但同时却成为挥之不去、欲罢不能,必须以极高的代价偿付的无底洞,最终成为崩盘的导火索.在近年不断倒下以及一些早已风光不在、勉强维持的企业中,我们同样可以观察到共同的规律.笔者针对德隆、巨人、三株三家企业的关键数据作了一个基本情况的比较：表一：三家企业基本情况比较表二：三家企业基本结构比较从以上两个表所作的比较可以看出如下问题：1．德隆的生存期间最长、规模最大、坍塌最快；而三株生存时间最短、规模最小、衰亡最缓慢.2．三家企业失败的导火线都是现金流,失败的根源都在于快速扩张.3．德隆做的是高端行业,巨人做的是中端行业,三株做的是低端行业,而高端行业具有更大的风险.4．德隆的管理团队是以海归派为主的精英团队,运做手笔大、理想氛围浓、具有挑战规则的胆略；巨人是以大学生为主的知识团队,创业冲动欲强烈,但底蕴不足；三株是以各地营销人员组成的团队,知识结构不一,成分复杂,管理薄弱.5．由于以上因素相互作用、相互影响的因素,三株失败的原因是市场失控；巨人是投资失控；而德隆是全面失控.尽管关于德隆,人们能够历数其创造的经济概念：产业整合,全球并购,资产共享、资产改善、资产创立、资产裂变,等等.但从上面的分析比较,以及逐渐被披露的德隆违规操作、商业投机以及地下圈钱等许多黑幕,我们可以看出,德隆毕竟没有超越“草莽”民企的旧臼.用一位政府官员的话来讲：德隆的模式,最独特的地方不过是德隆一直在大规模高成本地融资,以钱开路.这种模式必然是成也是钱,败也是钱.四．从中国“顶尖的商业领袖”看中国企业目前的实际发展水平2004年1月,“2004中国新视角”搜狐年度高峰论坛在北京隆重召开,在媒介报导中,为应邀出席论坛的中国企业家们冠以辉煌的头衔“中国最顶尖的商业领袖”.这不仅属于传媒的“媒介事件”操作手段,实际上相当程度地反映了对于中国企业实际发展水平的错误估价以及浮躁心态.德隆的“蹒跚学步”无论是德隆的决策者自己,还是“德隆模式”的研究学者,都反复标榜德隆独特的战略思维、卓越的运作技巧和强大的执行能力.德隆国际战略投资有限公司首席执行官唐万新说：“德隆的理念很简单,就是借助中国资本市场的力量,对没有形成高度垄断的行业进行市场重组.”一位学者归纳了德隆资本运营的三大特征：一是充分利用财务杠杆进行广泛融资；二是利用强大的融资能力通过一级半市场以股权转让方式连续并购上市公司；三是以并购后的上市公司为核心充分发挥其强有力的融资功能,对其所在的传统产业进行全球范围的大规模整合,形成强大的战略投资体系.可以看出,德隆所谓“产业整合”的全部运作都是围绕着“融资——并购新的强大融资平台增发、担保、抵押、质押、信用——再融资进行更大的并购产业整合”的螺旋式循环进行的.综观自1992年至今德隆飞速膨胀的历史,无一不贯穿了这一主线,而所谓的“产业整合”仅仅是疯狂并购扩张的代名词,没有注重以传统产业的变革、价值提升和社会财富的创造为基础,而这恰恰是传统产业对社会的价值和相互依存关系之所在.笔者认为,在德隆盛极而衰的曲线中,可以隐约看出GE对德隆管理团队的深刻影响.GE的“数一数二”战略、GE的多元化产业模式、GE的扩张战略、GE的国际化战略等等,都可以在德隆的历程中寻到蹒跚学步的痕迹.这一点,不仅仅是由于在德隆以高昂代价吸纳的以“海归派”为主的职业经理人团队其中包括原G E中国区总经理,更重要的是表现出德隆发育期的不成熟与渐入青春期的迷茫.我们应该向GE学习什麽以1999年上海“财富全球论坛”为标志,中国企业开始了思维的躁动.“做大做强”、“走出国门”、“与国际接轨”、“国际化战略”、“冲击５００强”等成为许多企业的雄心壮志和奋斗目标,甚至一些地方政府也将此作为培育经济增长点的指标.曾几何时,对于中国许多颇具规模的企业来说,GE是我们顶礼膜拜的对象,杰克韦尔奇的思想是我国企业家的圣经,我国某些企业总想从GE那里找到成长的捷径和解脱困境的现成答案,并由此演义出一些令人啼笑皆非的案例.案例一：1999年,在99＇财富全球论坛对话会上,我国某着名企业家向杰克韦尔奇请教,GE之所以发展到今天,最重要的原因是什麽杰克韦尔奇思忖了一下,回答：保持10%的淘汰率.这位企业家回到工厂,立即将韦尔奇的经验付诸实践,要求企业各级管理部门和经营部门提出本单位的10%按比例的年度淘汰计划,并逐级上报.可是,这种西施效颦的硬性模仿产生了许多负面影响,一些部门人员精练,但也必须按比例四舍五入申报淘汰指标,造成员工心态不稳.一些人员较少且员工优秀的部门实在无法贯彻,主管无奈将自己列入淘汰对象上报.案例二：2000年,某拟上市股份公司,总资产规模只有1﹒1亿元人民币,净资产为6000万元,正在上市辅导期间,公司研究制订未来3——5年发展战略,董事长受“做大做强”概念冲动的影响,力主将企业5年资产规模的战略目标设定为50亿元人民币,后经咨询顾问的反复论证才遏制这种非理性冲动.案例三：某市一家民营制造企业,资产规模约4亿元人民币,年产值2亿元.依靠技术创新不断实现产业规模升级,已经成为行业内有影响的企业,企业管理基础比较扎实,市场前景光明.当地政府亦对这家企业寄予厚望,期望在短期内“做大做强”,对地方经济发展做出更大贡献,要求企业5年内做到100亿元的市场规模,后经企业多方设法,才勉强降到50亿元.以上三个都是真实案例,并非杜撰.在我们企业家和政府官员的强烈的求知欲望以外,更多的,是对于现阶段社会主义市场经济的经济特征、我国企业的实际发展水平以及国际经济发展的历史与现状的认知贫乏,以及由此引发的非理性思维和盲目冲动.那麽,我们究竟应该向GE学习些什麽呢GE首席执行官杰克韦尔奇说道：“我们并不称自己是世界管理思想的开创者,但我们敢称自己是最渴望追求伟大点子的人.不论这些点子的来源如何,只要是好点子,我们都极力欢迎.我们毫不胆怯地采纳并应用这些新点子.”在这里,杰克韦尔奇提出了两个中国企业家应该深省的问题：一是成功的企业一定是管理思想的开创者；二是GE追求和广纳博收的是好的和新的“点子”而不是模仿照搬别人的经验.改革开放以来,以政府为主导,树立了许多优秀企业的样板,作为全国学习仿效的典范.从80年代初学习海盐衬衫总厂到近年来国有企业学邯钢、学海尔,希望按照同一模式造就一批成功的企业群体,从而提升中国的总体经济实力和企业发展水平.这不仅仅是违背市场经济规律的做法,而且缺乏对于经济学和企业战略的基本了解.任一经济单元对于市场的适应区间和竞争力的本源在于其与其他经济单元的适应性差异,以及这种差异在需求平面上的分布,这就是差异化竞争的意义.我国越来越多的企业已经认识到“差异化”对于战略决策和竞争能力的重要意义,并据此研究企业的战略定位和市场定位.一味模仿其他企业成功的经验,跟在别人后面拷贝模版,照抄照搬,是一定要失败的.关于GE与德隆战略扩张模式的比较尽管关于德隆的失败有各种各样的分析,但笔者认为,德隆失败的根本原因在于缺乏正确且明晰的全面、完整、系统的战略体系.一般说,扩张战略是为实现企业的总体或阶段性战略而制订并实施的局部战略,这种局部战略需要具备或服从几个基本要求：1．服从总体或阶段性战略的目标并成为其中的一个战略单元；2．享受和运作总体资源规划中的战略配置；3．保持在总体战略或阶段性战略框架内与其他战略单元之间的协调与配合；4．构筑为实施总体战略或阶段性战略所需要的资源生态环境；5．创造增强总体战略地位的成熟价值.考察德隆近年的扩张曲线,几乎都是以融资、收购,再融资、再收购,控制具有融资造血功能的产业为中心的急功近利经营行为,而扩张速度之快,根本无法踏踏实实做好一个企业.最严重的是,上述所列扩张战略应服从于整体战略的几项基本要求都未能体现,呈现规模失控、不择手段地缓解短线资金饥渴的败落局面.反观GE,发展脉络则截然不同.80年代初Jack Welch为GE制定了四个明确的战略目标：1． GE所经营的每一种产业,都必须在其相应的世界市场上数一或数二；2． GE应能将其全部资源,集中于它认为至关重要的产业和业务方面；3．公司传统的产业结构必须彻底改变,大幅度提高高技术和服务业在全部公司产业中的比重；4．要实现高于美国国民生产总值GNP增长率的发展速度.而为了实施这些战略目标,Jack Welch采取了完善的战略执行手段,其中,通过关、售、买、并等资本运作手段,实现围绕总体战略目标的产业结构调整是重要的一环.1986年,GE一举完成了美国非石油业的最大兼并案,以64亿美元的价格,收购了有名的RCA公司.兼并一年后,GE成功地使自己的资产负债率下降到29%,积聚了20多亿美元现金,具备了实施下一个收购行为的能力.1987年,GE已经拥有从飞机发动机到、发电设备、工业自动化、工业材料、银行、传媒等十四个产业集团,年营业额400多亿美元,纯利润30亿美元,在美国最大的500家企业中位居第三.90年代末,GE连登国际5 00强榜首,2002——2003年,GE实现营业收入1341亿美元,在财富世界500强中排名第五.另外,从股市表现看,GE在国际资本市场的市值稳定地赖于其无可匹敌的骄人业绩,而德隆系“老三股”的股价完全脱离了实际价值,靠庞大的资金运作维持坚挺不落.2001年8月8日,新浪网刊登一篇分析文章,代表了有识之士的担忧：一种可能是德隆在长期的“资本运营”过程中已经完成了一定的资本积累,自有资金的比例较高,可以抵御较大的市场风险,因此它的资金链要坚固的多.假如是这样,无论德隆系、关联机构还是市场上的普通投资者都可以松一口气了.……另一种可能就不那麽美妙了.然而,今天发生的事恰恰被不幸言中.着名经济学家郎咸平教授尖锐指出：“我不认为我国的民营企业家有能力应付如此大德隆规模的多元化经营”,“一个企业的毛病不是有没有投资机会,即使有非常好的投资机会,企业不能精益求精的话,结果还是悲惨的.”“我国民营企业是如何成功的就是找到一个切入口,找到一个好的机会,突然发起来的．管理水平是欠缺的,仅仅凭过去成功的经验,再加上自己的悟性,就能够做到这一步ＧＥ吗”中国企业距离世界有多大差距1．技术水平、专业化程度及创新能力德隆的战略目标是整合中国的传统产业,特别是传统制造业.意图“以短时间打造世界级制造企业集团,在竞争力优势快速凸显的基础上挑战、重组全球产业分工体系,使中国能真正成为世界重要的制造业基地,从而推动中国工业化的跨越式发展.”但是,中国制造业的现状如何与发达国家相比有多大差距德隆的“传统产业整合”以及重组全球产业分工体系的蓝图具有多少可行性据世界经济黄皮书等资料统计,与发达国家相比,我国传统制造业总体上落后20年.其中几组数据发人深省：我国机械工业主导产品达到90年代国际水平的约占30%,达到80年代国际水平的约占40%,达到60——70年代国际水平的约占30%；我国大中型企业生产的2000多种主导产品的平均生命周期为10﹒5年,是美国机械工业产品平均生命周期的3﹒5倍；1995年,美国制造业的新产品贡献率已达到国内生产总值的52%,而我国1997年仅为5﹒9%；美国、日本、欧洲等发达国家工业企业的专业化水平为75%——95%,而我国仅为15%——30%；按市场份额计算的机械工业市场集中化指数,美国为58﹒4%,日本为53﹒4%,我国仅为7﹒5%.中国制造业是世界制造生产链中的重要一环,但中国只是一个“车间”,还远未成为“世界工厂”,这是参加今年博鳌亚洲论坛年会的企业家、专家学者的一致看法.2002年中国制造业产值为1﹒27万亿美元,居世界第六位,仅占全球GDP的百分之三点七,为美国的百分之十一点五,为日本的百分之二十多.从总量上来看,中国的制造业产值仅占全球市场的５％,而日本所占的比重是１５％,美国是２０％.联合国工业发展组织总干事卡洛斯马加里尼奥斯说,中国已经日渐成为世界重要的工业品生产和供应基地.但中国由“制造大国”向“制造强国”转变,仍需一段艰苦过程.另外,从技术进步和技术创新能力来看,我们与发达国家的差距更为明显.有专家指出,同跨国公司相比,中国企业技术创新能力显得十分单薄.从行业分析可知,我国的轿车工业目前不具备独立开发新车型的能力,发动机的多气门技术、底盘中的自动变速箱、电子仪表、自动导航等基本是空白或处于起步阶段；电子行业中的大规模集成电路,目前发达国家电子元器件的片式化率高达70％,全世界平均水平也在40％,而我国片式化率不到10％.世界500强用于研究与开发的费用占全球研发费用的65％以上,平均每个企业的技术开发费用占其销售额的10％－20％.20年前,GE的研发中心就拥有1200名科学家、工程师和技术专家,还雇用800多名各类科技人员,占用12栋大楼,每年投入15000个研究项目.80年代中期,GE每年投入的研发费用就高达100多亿美元包括政府项目,占年销售额的10%以上.资料显示,GE1986年获得美国专利的发明达1014项,居美国及世界首位.而如今中国大中型工业企业的技术开发费用占产品销售收入的比重只有1．4％左右.技术上的差距比规模上的差距更可怕,没有独占性技术和技术创新能力的企业是很难在市场上生存壮大的,如果技术无法赶上世界水平,中国企业追赶跨国公司只能是一个遥远的梦.2．企业规模2002年中国企业500强平均资产规模只有世界500强的%；2003年世界500强企业资产总额为４６．４９万亿美元,中国500强企业只相当于7．11％.2002年我国500强平均营业收入只有世界企业500强的%；2 003年,世界500强营业收入为13．73万亿美元,而中国仅相当于世界500强的６．１２％.从利润水平看, 2003年世界500强企业共实现利润1335亿美元,平均利润为3．7亿美元,而中国500强企业当年共实现利润423亿美元,只相当于世界500强企业的32％.2003年美国花旗集团一家企业的利润就达153亿美元,。

德隆事件引发民企反思——上海健桥集团董事长周兴增：民企做大了首先要做稳，要耐住寂寞，要抵抗诱惑——海星集团董事局主席荣海：民企要立长久的事业，多元化要谨慎——江苏一民营客车企业总裁：民企不能再只讲利润了，还要看到社会责任几乎每一天德隆都会暴出新的事件或者是内幕，德隆就像是一个黑洞，将牵涉到的上市公司、银行、券商统统卷入。

德隆事件已经成为民企和业界关注的“大事件”。

如何就德隆黑洞反思民企的生存发展思路？又如何加强制度建设，防止新的德隆事件的产生？对德隆事件的反思同样也正在成为民企和业界的“大事件”。

反思之一：立业才是根本“民企做大了首先要做稳，要耐住寂寞，要抵抗诱惑。

”上海健桥集团董事长周兴增表示。

他认为，民营企业做大了以后，必然面临更多的选择，而且很多都有很好的回报率，当然风险也很大，民企要耐住诱惑。

“有投资机构要联合做无风险套利，但是我回绝了。

虽然这没有风险，但这是一种不好的习性，在资本上动脑筋动多了，容易偏离做实业的轨道。

我们投资的都是回报很稳定的事业，比如学校、福利事业。

”周兴增表示。

海星集团董事局主席荣海表示，虽然西方强调专业化，中国却有多元化的土壤，如果旧的产业衰退无法挽回，企业应寻求新的产业机会弥补。

但是大集团在做各个专业公司时必须清楚，如果集团出了问题，下面的公司再好也难逃一劫，德隆就是一个例子。

荣海认为，有的民营企业不清楚自己不能干什么。

过去民营企业贷款容易，自认为什么都能做，当宏观调控信贷收缩，短期贷款一断，其他融资渠道又没有，很容易出问题。

企业要低估自身能力，把钱拿在手上，现金为王，否则成也资金，败也资金。

“民企做大不难，难的是选择一个以之为立身之本的行业。

其实看看西方的发展史，一个大行业足够一个跨国巨头吃50年的。

中国就是市场太大，机会太多，让人眼花缭乱，什么都想投。

看生意人网学习做生意什么都投了，也就离崩溃不远了。

民企要立业，立长久的事业，多元化要谨慎。

”江苏一家扩张迅速的客车业民企总裁对记者说。

德隆事件一、德隆事件始末货币资金运动是经济发展的第一推动力和持续推动力。

通过金融市场的融资功能，把资金从所有者手中转向需求者手中，实现资金的重新配置和优化组合，充分发挥资金的流动性和效益性，将社会资源由低效率部门向高效率部门转移，从而推动商品市场的发展。

随着资源的配置，金融市场上的风险也在发生新的配置，金融市场主体追求高收益的同时，也承受着巨大的风险。

1．德隆的原始积累1986年，“德隆”创始人唐氏兄弟从国有单位下海，开始他们的创业生涯。

他们经过商，开过小型彩色照片冲印店，20世纪90年代来到了首都北京，开了一家当时在北京很有名的迪厅，到1993年单是北京迪厅已给他们带来了3 000万元以上的利润。

中国的社会变革时代给了他们最美好的希望，他们的才华得到充分施展，事业上的起步使他们完成了走向顶峰的第一笔原始积累，也使他们踌躇满志。

2．德隆的惊险跳跃20世纪90年代初，中国开始在上海和深圳试点原来只属于“资本主义”的股票市场。

唐氏兄弟以他们敏锐的洞察力和商场摸爬滚打多年的嗅觉，感到这个时代将再一次为他们提供一个大舞台。

他们开始用原始积累的数千万资金投入新兴的中国股票市场。

通过买股票认购证、原始股和参与深沪大盘的炒作，他们的资金规模有了跳跃式的发展，但他们并不满足，寻求能够帮助其更快速致富的目标。

经过仔细分析，他们发现流通盘5 000万股的“湘火炬”由于地处湖南，不属于上海本地等投资投机热点，历史成本很低，每股价格在2．3元附近，于是，唐氏兄弟联合几位熟悉的大户开始了在“湘火炬”上的建仓。

到1996年的7月份，唐氏兄弟和他们的朋友已经持有“湘火炬”70％的流通股，该股也从2．3元上涨60％到4元附近。

但是这个时候，四川长虹、深发展等有大比例送股的龙头股却有400％的涨幅，这一点既让唐氏兄弟感到股票市场巨大的利润空间，又让他们意识到光持有流通股无法获得公司决策权，就不能通过大比例送股来大幅度拉升股价。

从德隆事件得到的启示SMBA310 周洲新疆德隆的传奇历程让我们见识了资本运营的神奇力量，也看到了资本运营的巨大危险。

从案例学习中我得到了以下启示：1、从有利于整个社会经济的发展的角度来看，政策层面还是要提倡资本运营的“养儿子”，不提倡“养小猪”，更要杜绝“养群猪”去“充人场”，并且还疏于照料。

德隆前期整合的合金和湘火炬等一批企业都是进行了精心运营，业绩得到飙升，但后期随着兼并整合公司总数的增加，难以一如既往的尽心照料，并且融资等各个环节的缺陷最终导致了大厦的崩溃。

2、从体制机制、流程设计方面对民营企业的整合和资本运作，过程中就要那应该规范，参与监管而不能到问题出现变糟时采取事后弥补。

给整个经济和社会带来损失。

正如德隆董事向宏在后期辩解分析文章《寻找中国大型民企理性繁荣的大智慧》中说的，政府不能对民营企业的扩张破裂简单的采取“抓人、破产、人民群众承担后果”的死亡疗法。

3、创造科学整合、健康发展的良好氛围，给资本运作、民营企业扩张以空间，引导他们以强为主，由强变大，适度扩张，安全运行。

以增强市场活力。

正如高级企业整合专家张春霖说的那样：“世界市场放眼望去，我们很容易看到那些强大的跨国公司“因大而强”，却不大容易注意到它们的“因强而大”。

”我们学习外国的产业联盟，需要更加深刻的了解他们内在的东西。

4、对于国有企业来说，还是要实实在在的做实业，保持长期持久稳定的发展，不能冒风险去大扩张、大整合。

这样才能对国家、对人民负责。

当前，我们很多国企凭借自身的强大后盾和资金实力，打着资本逐利、市场化的旗号，不断扩大自己的地盘，变魔术似的玩着资本运作，这对于整个国民经济发展是不利的，一旦出现问题，其对于广大人民的伤害也是非民企能比的。

5、当然，我这里说的国企老实做事业，不是说完全不要整合和重组。

国有企业也要学习唐万新的那种思维模式，在踏实做好实业的同时，也要科学合理整合市场化较高的产业组成部分，有效运营好国有资产。

德隆帝国崩塌原因深层次剖析一、关键词：民营企业德隆产业信贷危机单案例研究二、摘要：市场经济条件下，随着竞争的越来越激烈，中国民营企业要想迅速发展壮大，资本运营可谓是必然选择。

然而赘本运营有其内在规律，中国民营企业只有真正认识它、并遵循其规律运作，才能通过资本运营拓宽融资渠道和合理利用，促进产业升级，最终实现以产带融、以融促产的发展道路。

实质上，国有企业资本经营就是把国有企业所拥有的有形无形存量资产或资本变为可以增值的活化资本，通过运筹谋划和优化配置．以最大限度地实现国有资本增值目标，是买卖国有资产与国有企业的经营行为，是国有企业的产权流动。

这是国有企业发展到一定规模和阶段时，改革改制必然采取的一种战略选择，国有企业必须运用资本市场，改变资本结构，吸纳外部资源。

剥离不良资产，在组织、制度和技术上创新。

从而延长企业的生命周期，达到低成本高效益扩张的目的。

目前中国民营企业纷纷试水资本市场，同时各种问题不断浮出水面，其中德隆集团可谓是典型，从德隆案例剖析中国民营企业资本运营和产业整合之问如何进行的一些经验教训，希望能给中国民营企业资本运作一些启示。

德隆的失败揭示了我国食业当前资本运营的制度弊端和金融机制不健全的危害，各监管部门监管行为的缺失，以及企业在资本运营时虑建立的模式和运作方法及采取的手段。

如何正确的运用资本运营来使企业做大做强，是我们应该在实践中不断摸索和总结的一个永久课题。

三、企业介绍（德隆系的产业体系）德隆系组织解构可以看着是一个金字塔形状，唐氏兄弟和一批自然人股东处于塔尖；下一层是产业和金融两个执委会，其中多为创业元老和股东；再往下一层即为德隆国际和友联战略管理中心、中企东方。

德隆国际和友联管理下面又分别对应了各个企业实体和金融机构，中企东方则主管行业研究与投资银行工作。

德隆系繁杂的产业体系大体可以分为五类：第一类是上市公司资产，主要由德隆国际绝对控股新疆德隆；由新疆德隆出面，控制屯河集团、湘火炬和合金投资3家公司，再由屯河集团控制新疆屯河，由新疆屯河出面控制天山股份，6家企业呈现金字塔状谱系，组成德隆主要上市公司资产，这些上市公司再去控制庞大的孙公司体系。

德隆案例分析德隆（Delong）是一家全球领先的钢铁企业，总部位于中国。

该公司成立于1997年，经过多年的发展，已经成为中国最大的私营钢铁企业之一。

德隆以其高质量的产品和先进的生产技术而闻名，同时也致力于可持续发展和环境保护。

一、企业背景德隆成立于1997年，总部位于中国。

公司的主要业务包括钢铁生产、加工和销售。

德隆拥有先进的生产设备和技术，以及一支专业的研发团队，能够生产出高质量的钢铁产品。

公司的产品主要应用于建筑、汽车、能源和机械等领域。

二、市场分析德隆作为中国最大的私营钢铁企业之一，具有强大的市场竞争力。

中国是全球最大的钢铁消费国，钢铁市场需求量巨大。

随着中国经济的快速发展，建筑、汽车、能源和机械等行业对钢铁产品的需求也在不断增加。

德隆凭借其高质量的产品和先进的生产技术，能够满足市场对钢铁产品的需求。

三、竞争优势1. 高质量的产品：德隆注重产品质量，通过引进先进的生产设备和技术，以及严格的质量控制流程，确保产品的质量稳定性和一致性。

2. 先进的生产技术：德隆拥有一支专业的研发团队，不断创新和改进生产技术，提高生产效率和产品质量。

3. 环境保护和可持续发展：德隆致力于环境保护和可持续发展，采用清洁生产技术，减少对环境的影响，并通过回收利用等方式降低资源消耗。

4. 供应链管理：德隆建立了完善的供应链管理体系，与供应商建立长期稳定的合作关系，确保原材料的稳定供应和成本的控制。

四、发展战略1. 提高产品质量：德隆将继续注重产品质量，通过引进先进的生产设备和技术，提高产品的质量稳定性和一致性，满足客户对高质量产品的需求。

2. 创新研发：德隆将继续加大对研发的投入，不断创新和改进生产技术，提高生产效率和产品质量，提供更多种类和规格的钢铁产品。

3. 环境保护和可持续发展：德隆将继续致力于环境保护和可持续发展，采用清洁生产技术，减少对环境的影响，并通过回收利用等方式降低资源消耗。

4. 国际化发展：德隆将积极拓展国际市场，加强与国际合作伙伴的合作，提高产品的国际竞争力，实现企业的可持续发展。

德隆案例的思考案例背景：新疆德隆集团作为民营企业，1986年创立于新疆乌鲁木齐，1986年唐家兄弟起家于新疆乌鲁木齐市，上世纪90年代初在北京投资迪斯科广场，年盈利3000万元，这是他们真正意义上的第一桶金。

2000年初，德隆国际战略投资有限公司（以下简称‚德隆‛）在上海浦东新区注册，注册资本5亿元。

德隆对外这样介绍自己：‚德隆是一家致力于整合中国传统产业、立足资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。

‛的确，人们已经看到在证券市场之外，德隆的投资几乎遍及各行各业：农牧业、饮料业、娱乐业、旅游业、机电业、汽配业，此外还有后来的信托、金融租赁、证券、保险，以及银行业。

德隆正在以不可思议的速度成为一个越来越庞大和复杂的经济体。

德隆集团通过控股上市公司、控股或参股银行、证券公司、信托公司，一时间由一家名不见传的民营企业演变成为中国证券市场叱咤风云的金融财团。

德隆模式:所谓的德隆模式，即"以产融结合进行产业整合"，其核心思想是：以资本运作为纽带，通过企业购并，整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争力；同时在全球范围内整合传统产业市场与销售通道，积极寻求战略合作，提高中国传统产业产品的市场占有率和市场份额，最终达到超常规发展的目的。

德隆的发展模式，被人们称为德隆模式，这也是不少人想仿效的模式。

事实上，德隆模式就是用金融杠杆来以小搏大。

具体来说，就是首先通过股份收购掌握一家上市的壳公司，改变其股权结构，然后装入优质资产，大幅抬高股价；接着通过公开市场融资或者通过大大升值了的股票质押贷款的方法获得大量现金；最后用这些现金收购和控制更多上市公司，依次往复。

每循环一次，控制的资金就可以成倍放大。

几个循环下来，便能达到以一搏十甚至以一搏百的效果。

这其中成功的典范，当数德隆旗下的老三股："新疆屯河"、"合金投资"和"湘火炬"。

【案例题题目】德隆事件及其所引发的深层思考案例简介：“德隆”作为中国最大的民营企业之一，过去的发展和当前的危机都备受媒体的关注。

归纳媒体的报道，1986年7名青年大学生(唐氏四兄弟)用仅有的400元钱在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司。

当年彩扩业务一年净赚了100万元。

1992年，朋友公司开始进入证券市场。

正是资本市场让唐氏兄弟掘到了第一桶金，新疆德隆公司也在此时正式注册下来.当时，唐氏兄弟将企业发展的方向定在了做实业上。

1994年在新疆成立了农牧业公司，从事农牧业开发，并且做到了一定规模。

1997年，新疆德隆确定“要由投资于项目向投资于行业转型”。

通过收购法人股权，德隆相继入主上市公司新疆屯河、沈阳合金和湘火炬，拉开了高速并购的序幕。

到2003年10月，胡润排出国内“资本控制力排行榜”，掌控9家上市公司德隆系的唐氏兄弟以其控制217亿元的流通市值而雄据榜首。

在2003年，德隆宣称要用3—5年的时间进入世界500强。

十几年的时间，德隆的资产扩张了几千倍。

被媒体概括的“德隆模式”，最核心的思想就是以资本运作为纽带，通过企业购并，整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争能力；同时在全球范围内整合传统产业市场与销售通道，积极寻求战略合作，提高中国传统产业产品的市场占有率和市场份额，最终达到超常规发展的目的，打造“中国特色的金融工业集团”。

德隆的核心是资本运作和产业整合，涉及的领域包括房地产、工业、农业、娱乐业、金融业，据不完全统计，到2004年初德隆系有177个子公司和孙公司。

德隆不断快速扩张，掌控这庞大产业链的是于2000年8月在上海浦东成立的德隆国际，其注册资本5亿元。

如此大规模的扩张收购，需要大量的资金，德隆早期的做法通常是：先控股一家上市公司，通过这个窗口融资，投入产业发展，提高公司业绩，然后再融资进入下一个循环。

但由于德隆的战略目标和其超常规的扩张速度，德隆随后采用多种途径融资，概括起来包括三种，一为多触角的委托理财，个人、机构无所不包；二为占用上市公司资金，或由上市公司担保向银行借钱，例如，湘火炬、合金投资、新疆屯河3家公司的债务规模在德隆入主后均大幅度攀升，多家对外担保额超过了净资产的100%；三为以各种项目及关联公司之名从银行拿钱，或是贷款，或是直接入股，或通过将持有的法人股抵押贷款(后据监管部门自2002年年底以来的调查，德隆在整个银行体系的贷款额高达200—300亿元，主要在四大国有银行。

德隆系的崩溃财务案例分析近年来，德隆系的崩溃引起了各界的广泛关注。

作为一个以德隆集团为核心的财团，德隆系曾经在中国证券市场上崭露头角。

然而，由于种种原因，该系列公司的财务状况迅速恶化，最终导致其崩溃。

本文旨在通过对德隆系的财务案例分析，揭示造成这一事件的原因，并提出相应的教训和建议。

首先，我们需要了解德隆系的背景。

德隆系是由德隆集团及其旗下的多家子公司组成的财团。

德隆集团是一家在中国服装产业领域拥有重要地位的公司，其在1993年成功登陆上海证券交易所。

在此后的几年里，德隆系迅速壮大，涉足多个行业，如房地产、金融服务、教育等。

然而，财务问题却渐渐开始出现，并逐渐恶化。

其次，我们将重点分析德隆系财务崩溃的原因。

首先，德隆系在房地产行业的投资过于集中，无法有效分散风险。

当房地产市场出现调整时，德隆系的财务状况迅速恶化。

其次，德隆系的子公司之间财务关联度高，相互拖累。

当一家公司遇到财务困境时，将危及整个系列公司的稳定。

此外，德隆系长期依靠负债扩张，债务率高企。

当金融环境紧缩时，德隆系无法偿还债务，陷入了严重的流动性困境。

接下来，我们可以从这一案例中得到一些教训和启示。

首先，投资者和市场监管机构应加强对财团的监管，特别关注其财务状况和关联交易。

二者之间的合作与沟通也十分关键。

其次，公司应确保财务风险的分散，避免过于集中在某一个行业或项目上。

此外，公司应保持谨慎的财务政策，避免过度借债和扩张。

最后，我们可以提出一些应对措施，用以避免类似的财务崩溃事件发生。

首先，公司应建立健全的内部控制体系，加强风险管理和内部审计。

其次，公司应制定合理的财务政策，遵循稳健经营原则，避免不必要的财务风险。

此外，公司还应加强与监管机构的合作，主动配合监管，确保合规经营。

综上所述，德隆系的财务崩溃案例给我们带来了许多教训和启示。

通过对该案例的深入分析，我们可以更好地了解其中的原因和演变过程，并从中得到一些应对措施。

在今后的经营中，我们应引以为戒，严格控制风险，确保公司的财务稳定。

德隆现象给中国企业怎样的反思1. 引言近年来，德隆现象在中国企业中引起了广泛关注和重视。

德隆现象指的是员工流失率高，特别是优秀员工的流失率高的现象。

这种现象对于企业来说极为不利，不仅增加了企业的人力本钱，还可能对企业的开展产生负面的影响。

面对德隆现象，中国企业需要深入分析原因，并做出相应的反思和改良。

本文将探讨德隆现象给中国企业带来的反思，并提出相应的对策。

2. 德隆现象的原因分析德隆现象在中国企业中普遍存在，但其原因却是多方面的。

以下是几个主要原因的分析：2.1 缺乏人才开展时机在一些中国企业中，员工的晋升空间有限，缺乏开展时机。

这导致了优秀员工的流失，因为他们渴望在自己的职业生涯中不断成长和进步。

德隆现象的反思是，企业应该加强人才培养和开展机制，给予员工更多的晋升时机和开展空间。

2.2 缺乏鼓励机制另一个导致德隆现象的原因是缺乏有效的鼓励机制。

很多中国企业的薪酬制度存在问题，无法鼓励员工的积极性和创造力。

优秀员工的流失往往是因为他们在其他企业能够获得更高的薪酬和福利待遇。

中国企业需要反思鼓励机制，建立更合理的薪酬体系和绩效考核制度，以留住优秀人才。

2.3 缺乏良好的企业文化企业文化是吸引和留住优秀员工的重要因素之一。

一些中国企业存在着缺乏良好企业文化的问题，员工没有归属感和认同感，导致他们更容易被其他企业所吸引。

中国企业需要对企业文化进行反思，并积极营造积极向上、和谐稳定的工作气氛。

3. 对中国企业的反思和对策面对德隆现象，中国企业需要从以下几个方面进行反思和改良：3.1 加强人才培养和开展中国企业应该加强人才培养和开展机制，为优秀员工提供更多的晋升时机和开展空间。

可以通过制定个人开展方案、定期进行培训和提升资格认证等方式，鼓励员工不断进步和成长。

3.2 建立合理的鼓励机制中国企业应该建立更合理的薪酬体系和绩效考核制度，以鼓励员工的积极性和创造力。

可以引入绩效奖金、股权鼓励方案等方式，让员工能够分享企业的开展成果。

德隆失败的反思一、产业整合战略反思据一位原德隆高层透露：唐万新在金融上有很强的投机性，赌性很大，但在产业整合上很谨慎，坚决不干赌哪个产业未来走势的事情。

唐万新称，不想把做产业搞得和做股票一样，就干有国际竞争力的制造产业。

有知情人士表示认可，说很多有投机机会的产业，德隆都没有干，比如焦炭。

为了研究产业趋势，德隆养了一个庞大的研究班子，超过100人，都是做产业分析或产业操作的。

这些人又分了70多个产业部类，分析每个产业的前10强，然后再划分区域，把区域内的1亿元规模以上的都纳入研究范围。

就是在如此严谨的基础上，德隆选定了其可以整合的目标产业。

但德隆忘了自己琢磨的对象——宁高宁领导的华润是国有企业，而且相对规范成熟的香港资本市场更有利于股权并购等运作；德隆自身则是民营企业。

两者所处地位和身份都相去甚远，拥有的背景和资源也不可同日而语，华润能做成的，德隆并不一定能做成。

在实际操作中，德隆往往为了手段而忘了目标，即常常陷于资金等瓶颈之中，为此不得不设下一个又一个新的平台，以曲线获取自己所需的资金等资源，产业战线随之延长，这在客观上已离其“产业整合”的初衷越来越远。

二、管理既滞后又超前德隆到最后关头，仍是一个不折不扣的家族企业，尽管其在2003年曾试图大规模引进职业经理人。

但唐氏兄弟的浓厚色彩很难抹去，凡事依靠唐万新一人（以及唐万里）拍板的模式让德隆的决策缺乏科学理性和效率。

在德隆控制的众多企业中不难发现，虽然通过多种方式，都取得了实际上的绝对控股地位，但是却缺乏有效的运营人才，甚至对某些企业无法实际掌控。

这使其产业整合的效果打了折扣。

比如在2001年，通过新疆屯河与汇源集团合资成立北京汇源，欲以此为平台整合饮料行业，但最终由于和汇源实际控制人朱新礼的分歧，不得不退出。

缺乏控制力的重要原因便是德隆缺乏所进入行业需要的专业人才，无法对目标企业进行实际运营管理。

而在德隆收购的企业中，大批都是国有企业，多数管理层事实上很难适应德隆产业整合的需求。

德隆帝国崩塌原因深层次剖析——资本运营案例一、关键词：民营企业德隆产业信贷危机单案例研究二、摘要：市场经济条件下，随着竞争的越来越激烈，中国民营企业要想迅速发展壮大，资本运营可谓是必然选择。

然而赘本运营有其内在规律，中国民营企业只有真正认识它、并遵循其规律运作，才能通过资本运营拓宽融资渠道和合理利用，促进产业升级，最终实现以产带融、以融促产的发展道路。

实质上，国有企业资本经营就是把国有企业所拥有的有形无形存量资产或资本变为可以增值的活化资本，通过运筹谋划和优化配置．以最大限度地实现国有资本增值目标，是买卖国有资产与国有企业的经营行为，是国有企业的产权流动。

这是国有企业发展到一定规模和阶段时，改革改制必然采取的一种战略选择，国有企业必须运用资本市场，改变资本结构，吸纳外部资源。

剥离不良资产，在组织、制度和技术上创新。

从而延长企业的生命周期，达到低成本高效益扩张的目的。

目前中国民营企业纷纷试水资本市场，同时各种问题不断浮出水面，其中德隆集团可谓是典型，从德隆案例剖析中国民营企业资本运营和产业整合之问如何进行的一些经验教训，希望能给中国民营企业资本运作一些启示。

德隆的失败揭示了我国食业当前资本运营的制度弊端和金融机制不健全的危害，各监管部门监管行为的缺失，以及企业在资本运营时虑建立的模式和运作方法及采取的手段。

如何正确的运用资本运营来使企业做大做强，是我们应该在实践中不断摸索和总结的一个永久课题。

三、企业介绍（德隆系的产业体系）德隆系组织解构可以看着是一个金字塔形状，唐氏兄弟和一批自然人股东处于塔尖；下一层是产业和金融两个执委会，其中多为创业元老和股东；再往下一层即为德隆国际和友联战略管理中心、中企东方。

德隆国际和友联管理下面又分别对应了各个企业实体和金融机构，中企东方则主管行业研究与投资银行工作。

德隆系繁杂的产业体系大体可以分为五类：第一类是上市公司资产，主要由德隆国际绝对控股新疆德隆；由新疆德隆出面，控制屯河集团、湘火炬和合金投资3家公司，再由屯河集团控制新疆屯河，由新疆屯河出面控制天山股份，6家企业呈现金字塔状谱系，组成德隆主要上市公司资产，这些上市公司再去控制庞大的孙公司体系。

银行德隆系统危机分析及思考德隆系统是一个银行账户管理和交易系统，为银行提供了一个高效的数字化平台。

然而，随着科技的不断发展和金融市场的变化，德隆系统也出现了一些危机和问题。

在本文中，将对德隆系统的危机进行分析，并提出一些思考和建议。

首先，德隆系统的一个危机是数据安全问题。

随着黑客技术的高度发展和金融犯罪的增加，银行面临着不断的网络攻击和数据泄露的风险。

德隆系统作为银行账户的核心系统，一旦遭到黑客攻击或数据泄露，将对客户的资金安全和银行的声誉造成极大的威胁。

其次，德隆系统的另一个危机是系统故障和运维问题。

在德隆系统运行过程中，可能会出现系统崩溃、数据丢失、交易延误等问题。

这将严重影响银行的正常运营和客户的账户管理。

运维团队需要对德隆系统进行及时的监控和维护，以保证系统的稳定性和可靠性。

另外，德隆系统的第三个危机是对新一代技术的适应性不足。

随着人工智能、区块链、云计算等技术的发展，银行需要不断更新和升级德隆系统，以适应金融市场的变化和客户需求的变化。

然而，德隆系统在新技术上的应用和创新相对较少，导致银行在技术领域的竞争力下降。

以上就是德隆系统目前面临的一些危机。

对于这些危机，我们可以提出以下一些思考和建议。

首先，提高数据安全性。

银行需要加强对德隆系统的数据加密、用户身份验证、访问控制等安全措施，以确保客户的资金安全。

同时，银行还可以与网络安全公司合作，定期进行系统安全测试和演练，以应对不断变化的网络攻击。

其次，加强系统运维和维护能力。

银行需要建立强大的运维团队，负责对德隆系统进行24小时的监控和维护。

对于系统故障和运维问题，需要及时响应和解决，以减少对客户的影响。

另外，银行还可以采用自动化运维工具和技术来提高运维效率和减少人为错误。

最后，加强对新技术的研究和应用。

银行可以组建研发团队，专门负责对人工智能、区块链、云计算等新技术在德隆系统中的应用进行研究和开发。

通过引入新技术，可以提高德隆系统的灵活性、可扩展性和智能化水平，以适应未来金融市场的发展和客户需求的变化。

[德隆案例分析]德隆系案例分析德隆系的兴衰案例目标：本案例详细介绍了德隆从发起成立，到产业：；整合和构建金融帝国，再到后来资金链断裂，最后 __崩盘；：的由盛转衰的过程，分析了德隆模式的特点以及德隆失败的原因。

德隆的经验对于那些急速扩张的上市佘司尤其是集团企业，具有很强的借鉴意义。

一、案例德隆是资本市场上一个响当当的名字，从最初收购多家上市公司、整合产业、控制金融、在证券市场上呼风唤雨的辉煌，到后来三驾马车陷落、股价大跌、德隆大厦轰然倒下的悲壮，德隆总是让人印象深刻。

德隆靠彩扩业务掘得第一桶金，这家由走出来的企业，先后控股了屯河、合金投资、湘火炬、天山股份、ST中燕、深发展等6家上市公司，参股华冠科技、重庆实业、光明家具、福田汽车等非金融类上市公司和金新信托、金融租赁、新世纪金融租赁、北方证券、德恒证券、恒信证券、东方人寿保险等金融机构，甚至深圳明思克航母世界、北京JJ 迪斯科广场、北京喜洋洋文化公司等也是德隆的下属企业。

这些上市公司及其他与德隆有关的上市公司，在证券市场上被称作"德隆系"。

德隆系构建了庞大的产业帝国和金融帝国。

德隆的产业横跨"红色产业"(番茄酱)、"白色产业"(棉花及乳业)、"灰色产业"(水泥)和"黑色产业"(汽车制造和机电业)，资产以百亿元计，足迹遍布、上海、北京、深圳等各大城市。

"德隆"似乎成了无所不能的代名词。

然而，xx年3月开始，由于系内资金链断裂，再加上国家宏观调控政策使得银根缩紧，由德隆控股和参股的多家上市公司股票连续跌停，滑落到停牌的边缘。

德隆系股票二级市场市值在xx年3月初到4月中旬的一个多月时间损失近100亿元。

xx年8月8日，华融资产管理公司接手德隆，负责有关德隆债权债务的一应事务，并着手对德隆进行重组。

有人说德隆的倒下是一种经济模式的终结，有人说这是民营企业的悲哀，也有人说这是股市远离风险的回归。