呆帐坏帐审批流程
摘自2004年8月4日《永2004财（通）字第04175号》
根据《往来对帐制度》要求，及时解决债权债务核对中存在的问题，往来清理小组起草了呆帐坏帐申请审批流程，请各公司在执行过程中提出修改意见，最后形成规范文件：
一、呆帐的定义
呆帐是指企业无法收回或收回的可能性极小的债权，但没有达到法定坏帐条件。
考虑到我公司往来款项的特点及公司的经营因素，现将以下几种情况作呆帐处理：
①已和供应商签订结大帐确认单，但商品采购、应收帐款、应付帐款、应收返利费用等相关科目仍有余额，若为借方余额即为呆帐，若为贷方余额并经营销部确认为无需再支付可参照此流程处理。
②2002年12月31日前发生的往来帐务供应商不予确认、且公司无法提供合理单据或发催收函6个月内无法找到相关联系人的返利和费用。
③已停止合作6个月以上且没有结大帐的供应商，经过发律师函或其他方式催收无果，如果商品采购、应收帐款、应付帐款、应收返利费用等相关科目余额相抵在5万元以下，可先行作为呆帐处理。
另外坏帐是指以下情况：
a)供应商破产、撤销、资不抵债、关停并转不能回收的债权.
b)人民法院或仲裁机构判决或裁定不支持我方诉求而产生的债权损失。
二、呆帐、坏帐处理责任
1、呆帐、坏帐产生损失在会计核算没有提取坏帐准备金之前，直接记入“管理费用-坏帐损失”；会计会计核算采取备抵法后，冲减“坏帐准备金”.
2、呆帐、坏帐损失列入营销部和分公司总经理考核管理报表，呆帐坏帐的处理应计入当期的管理报表，冲减当期损益；可以明确责任人的，包括业务员、营销经理，责任人赔偿金额不能低于损失金额的30%，呆帐、坏帐申请审批表必须明确处理意见和责任人.
3、财务部必须按照《往来对帐制度》要求，每月核对债权债务，并整理、记录一切与供应商往来确认单据，往来对帐员、往来主管、核算经理、结算经理、财务经理应对债权债务核对结果负责，若因工作不力产生的呆帐或工作过错或违反规章制度造成的呆帐、坏帐，承担损失金额的责任不低于30%。
4、财务部、营销部相关人员若没有确认单、协议或帐目不清进行结算或挂帐，因此产生的呆帐坏帐，承担损失金额的责任不低于30%。
三、呆帐、坏帐处理程序
1、填报呆帐坏帐申报表，应先书面上报财务管理中心往来管理专员，由其进行协调
处理后，再进入申报流程。
2、申报表必须有分公司财务经理、总经理审核签字。
3、营销部现任业务员、营销部经理对仍合作的供应商发生的前期纠纷，负有协助、追收的责任，积极与供应商催收，减少损失，不作为视同过失。
4、对帐过程中发生的不确认或未达帐项，最迟次月向供应商财务部发催收协助函，函件必须是供应商授权的人员签收，函件的登记册是财务部（营销部）作为的标志之一，存档保管；第三个月仍没有确认的，未合作的供应商发律师函，合作的发停止结算通知函。见附件《公函》
5、财务部每月向总经理和财务管理中心上报往来对帐情况表，评估呆帐、坏帐风险，提出处理措施。
6、只有经过上述程序，帐龄超过6个月以上的债权债务才能申报呆死审批，不同供应商间的债权务不能合并处理。
7、对于需申报的呆帐、坏帐，由对帐人员填制坏帐审批表，详细填写商品采购、应付帐款、应收帐款、应收返利费用余额及余额的构成明细，申报表相关人员签字确认齐全。
8、呆帐坏帐核算，坏帐准备金提供及核算方法，由核算管理部另行规范，在进行呆帐坏帐处理核算时，必须取得合理审批的原始资料，如审批单、对帐单、往来资料、供应商信息、律师函、判决书等，作为会计凭证附件保管。
9、财务管理中心随时对呆帐坏帐处理流程进行检查，发现弄虚作假者，处于呆帐坏
帐2倍的罚款。
四、审批权限
1、以下事项由分公司总经理与财务管理中心总监联签。
（1）供应商并、转、串产生的帐务调整，损失金额10000元以下；
（2）供应商拖欠返利费用、同时公司未结清货款（204#、131#有余额），经发律师函3个月不解决的，净收益50000元以下。
（3）未收费用在同一供应商不同品类间调整或同一品类不同供应商间调整的，调整金额20000元以下。
2、超过上述标准由公司总裁审批。
3、附件：《呆帐坏帐审批流程》
呆帐坏帐审批流程
五、呆帐风险控制
往来对帐人员对往来中有坏帐风险的供应商应给予高度重视。每月10日前请将有可能产生呆帐坏帐的供应商并注明原因后上报财务管理中心往来专员。
下列几种情况可能产生呆帐坏帐：
①已停止合作或将结大帐的供应商的所有往来款项；
②2003年1月1日后供应商不确认的返利和费用；
③遗失的增值税发票及其他发票；
④供应商经办业务员、业务经理离职、调动，帐目又核对不清的.
⑤已退货或帐扣返利费用，供应商超过3个月未开折让发票或负数发票；
⑥一段时期无发生额但仍有余额的供应商（6个月以上），关注此种是否为要停止合作的供应商或者是否为已停止合作却不配合结大帐的供应商；
⑦其他
调帐申报表
供应商：品类：时间：
坏帐审批表
供应商：品类：时间：
各类文件审核批准流程规范-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
文件审批制度 为规范公司各类文件审批流程，使公司文件审批工作规范化、合理化、科学化，特制定本规定。 一、办公室是公司文件的归口管理部门，负责文件的管理、控制、发放、更改等工作。 二、文件具体审批类别及其流程： （一）、制度规范类文件 审批流程： 文件起草→部门负责人→部门主管领导→总经理→执行董事 （二）、部门日常事务类文件 审批流程： 文件起草→部门负责人→部门主管领导 （三）、财务类文件 审批流程： 文件起草→部门负责人→部门主管领导→执行董事 （四）、采购类文件 审批流程： 文件起草→部门负责人→部门主管领导→执行董事 （五）、销售类文件 审批流程： 文件起草→部门负责人→部门主管领导→执行董事 （六）、其它文件 审批流程无规定但必须让领导签批的，或其它未做规定的文件，依实际情况进行签批。 三、文件签批原则：
（一）、公司重大事项，必须经总经理、执行董事签批后方可按文件批示精神执行； （二）、文件签批前必须标明编制人、审核人、批准人，否则不得签批； （三）、文件审批原则上不允许他人代签，如因特殊原因无法签批，应电话告知主签批人，可由其本人指定代签人，代签人必须在文件注明为代签，否则文件签批无效； （四）、文件内容中涉及到相关必须知悉人员或部门，必须经相关人员及部门负责人签字； （五）、文件经最终批准人签批后，方可作为有效文件，否则视为无效文件，不可擅自执行。 四、公司领导对呈请批示的文件应当作出明确的批示。对有具体请示事项的，主批人应当明确签署意见、姓名和审批日期，其他审批人圈阅视为同意；没有请示事项的，圈阅表示已阅知。 五、承办部门收到交办的文件后应当及时办理，不得延误、推诿。紧急文件应当按时限要求优先办理，确有困难的，应当及时向交办的部门说明。 六、经公司领导批示的文件，办公室要负责督查催办。紧急文件应当跟踪督查催办，重要文件应当重点督查催办，一般文件应当定期督查催办。情况特殊需要延长查办时间的，要及时向领导报告原因和办理进展情况。
监管企业重大事项审批报告备案制度工作流程 一、审批事项: 1.对外投资。 同一项目年度内累计投资超过500万元以上的。 2.对外担保。 3.国有股权转让。 4.企业改制与资产重组。 5.持股情况。 国有企业董事成员、经理层及三总师持有本公司股份(票的情况及国有企业董事会成员、经理层及三总师持有控股、参股公司股份(票的情况。 6.董事会召开前的报告。 董事会的议程,拟讨论的事项以及拟形成的决议,首席产权代表于董事会召开前十五个工作日与国资委沟通。 7.股东会召开前的报告。 股东会的议程,拟讨论的事项以及拟形成的决议,首席产权代表于股东会召开前三十个工作日与国资委沟通。 二、审批具体流程: 对国有企业上报的重大事项报告进行合规性或合理性审核。 合规性审核:主要审核国有企业重大事项是否符合全区国有资产布局与国有企业结构调整规划;是否符合本企业的发展战略
和发展规划;是否符合本企业年度经营计划;其决策程序是否符合法律法规和公司章程等。 合规性审核范围:为国有企业重大事项的备案事项。 合理性审核:在合规性审核的基础上,对国有企业重大事项进行可行性审核。 合理性审核范围:为国有企业重大事项的报告事项。 1.登记。办公室将项目申报单位报批材料进行登记,领导批示后转科室。 2.归类。科室将报告分类,填写项目审批表。 3.审核。规划发展科提出审核意见。 4.复审。 相关科室审核人员提出意见。 专家审核委员会提出意见。 5.会签。根据审核标准由国资委(领导班子会提出会签意见。 6.审定。根据审核标准进行审定,提出审定意见(由国资委主任签字。 7.上报区政府批准,接收区政府批准文件。 8.告知。及时、准确告知报请单位。 三、报告事项: 对外投资。同一项目年度内累计投资500万元以下的,在投资计划经企业决策机构通过后,需向国资委上报以下文件: 1.国有企业或其重要子企业年度投资计划、经营计划。
重大事项管理流程 五矿有色金属股份有限公司投资企业重大事项管理流程制度文件制度名称投资企业重大事项管理流程制度文件编号本制度共页之第一页编写部门：制度审核人：签署：生效日期：发放部门：五矿有色金属股份有限公司投资企业重大事项管理流程 第一条依据各投资企业《公司章程》和《董事会议事规则》的有关规定，投资企业发生的重大事项须按照权限上报董事长或董事会审批。 第二条投资企业重大事项包括但不限于： （一）高管人员任免； （二）对外投资和重大技术改造项目决策； （三）融资.资产抵押及担保； （四）分立.合并.解散.股权变动等产权变更事项以及产权登记.产权界定.产权交易.资产评估等制度的制定与执行； （五）经营计划制定和执行； （六）财务预算制定与执行以及决算方案； （七）计划执行中的重大偏差事件和纠偏措施的制定与执行； （八）利润分配和弥补亏损方案； （九）增加或减少注册资本方案；
（）重大贸易业务合同(协议)； （一）董事会规定的其他事项； 第三条根据投资企业不同的管控类型分为预算内重大事项管理和预算外重大事项管理。 第四条预算内重大事项系指已通过年度董事会审批的相关事项，预算外重大事项系指未通过年度董事会审批的，在投资企业日常生产经营管理过程中临时或突发的重大事项。 第五条预算内重大事项的管理流程： （一）投资企业总经理向公司主管部门提交重大事项的书面审批报告以及相关文件资料和附件。涉及到生产经营重大事项的提交公司相关业务部，涉及其他事项的提交公司投资部； （二）业务部或投资部提出部门意见后行文会签相关业务.公司主管经理和董事长审批； （三）根据董事长的会签意见，由相关部门形成公司书面意见下发企业执行； 第六条预算外重大事项的管理流程： （一）操作导向型投资企业的预算外重大事项管理流程与预算内重大事项管理流程相同。根据投资企业《公司章程》规定的需提请董事会或股东会审批的事项，由公司投资部会商有关部门组织召开会议文件； （二）战略导向型投资企业需由投资企业总经理协商并征求其他股东意见后向董事会提交重大事项书面审批报告；
所重大事项、案件会商（审）制度 为进一步改进工作作风和工作方法，增强集体决策意识和责任意识，提高办事效率和服务质量，严格依法行政，进一步规范工作流程，确保重大事项、案件的公开、公平、公正，有效预防违法和不适当的行政行为，经研究决定建立所重大事项、案件会商（审）制度。 一、会商会审方式 会商会审会一般由所长负责主持召开，重大事项由支委扩大会研究；重大案件由法制员、案件承办人和副所长参加。主持人应充分听取与会人员意见，并综合大多数人员意见形成方案。会商会审会讨论决定的有关事项，由专人负责记录并进行整理，经主要负责人确认后，以文字形式存档，作为内部办理有关业务事项的执行依据。 二、会商会审内容 应提请会商会审的事项如下： 1、重大的人事安排、大额的财务支出等重大事项。 2、网格责任人职责范围内无法解决，需要所领导或上级领导协调解决的涉政府及相关部门如消防、文化、卫生、环保、食药监等疑难问题； 3、需要几个部门协同解决的问题； 4、遗留问题，如登记发照、执照注销、吊销； 5、目前还没有相关政策或法律可以参考解决的问题； 6、可能造成恶劣影响的重大问题；
7、突发事件的应对及处理问题； 8、其他需要会商会审的问题。 三、会商会审程序 1、所领导决定召开会商会审时间，并提前一天通知主要有关人员做好准备。 2、会商会审分三个步骤：第一步，有关人员提交介绍会商会审的有关事项的基本情况，让会审人员对研究的事项有比较清楚的认识和了解。第二步：针对事项的情况，会审人员充分酝酿和考虑，并依据事实和理由发表自己的意见和观点。通过共同讨论，集思广益，找出解决问题的统一方法和有效途径，以达到共识。第三步：对会审人员提出的意见和建议，由会议主持人进行集中和筛选。对意见一致，且事实清楚、理由充分、符合政策法律法规的，应当予以采纳；对意见虽然一致，但事实不清，理由不充足，以及缺乏法律依据的，不予采纳；对意见不一致或者因问题比较复杂，一时难以做出决定的，可待下一次会审会再审，也可另行召开会审会再审。 3、对会审形成的一致意见，在所领导予以确认后，作为集体决定以会议材料的形式，正式予以实施。 四、会商会审遵循的原则 1、依法行政原则。对所有事项的决定，都必须以事实为依据，以法律为准绳，实事求是地依法办理。不得以任何理由和借口，巧立名目，弄虚作假，为他人牟取不正当利益，更不得利用职权徇私舞、贪赃枉法，做出有损国家、集体和个人利益的事情，确保各项审批活
世茂企业管理公司授权审批流程 一、审批流程 (一)总则 1、根据《企业财务制度》和《世茂集团授权审批权限表》制定。 2、本办法是关于世茂集团公司进行业务运作时审批权限的流程。 （二）、合同签署审批 1.合同范围：包括大修理改造合同、电梯维保合同、消防维保、租赁合同、固定资产采购合同、酒店供应品及各公司售卖品批量采购合同等。 2.合同的审批流程： 申请人→部门经理→项目负责人→管理中心总裁→财务中心总裁 →执行董事→董事长 3.合同签署权限： ●新报合同：主要合同的内容，包括合作单位选择、计价、付款、结算方式等，经办部门需在公司招投标小组会上提前上报，经会议讨论决定。之后以《合同审批单》形式批准确定，填写《合同审批单》上报新合同，后附合同原件（或样板）及相关呈批件复印件。金额2万元含以下或已经董事会批准的合同，审批至管理中心总裁； 金额2万元以上5万元以下或已经董事会批准的合同，审批至执行董事； 金额5万元及以上上报的合同，审批至董事长。 ●补充协议及结算协议：原合同执行过程中金额变更，或结算金额与原合同有差异，需重新进行审批并签订补充或结算协议。重大合同变更或结算，按新合同审批权限审批。（三）、合同类付款审批 1.合同类付款：已签署的合同（含补充、结算协议）及呈批件项下的付款。 2.审批流程： 申请人→部门负责人→会计审核→项目负责人→管理中心总裁→财务中心总裁
→执行董事→董事长 1.审批权限： ●单笔金额低于5万元（含），审批至管理中心总裁； ●单笔金额高于5万元，审批至董事长. （四）、固定资产购置审批 1.固定资产支出列入年度预算，经董事会批准后执行。 2.未列入年度预算的固定资产支出，由经办部门申请，审批权限如下： 1万元（含），审批至管理中心总裁后执行； 1万元至5万元（含）,审批至执行董事后执行； 5万元以上由董事长审批后执行。 （五）、物资采购类（日常）审批 1.物资采购：包括各公司及各项目办公用品、工程用品、零星售卖品等。 2.审批流程： 申请人→部门负责人→项目负责人→财务中心总裁→管理中心总裁 →执行董事→董事长 3.审批权限 1万元（含），审批至管理中心总裁后执行； 1万元至2万元（含）,审批至执行董事后执行； 2万元以上由董事长审批后执行。 （六）、日常费用类报销审批 1.日常费用报销：包括各项税费、社保费、物业费、取暖费、水电费、制冷费、广告费、业务招待费、网络佣金、布草洗涤费、电话费、差旅费、交通费、垃圾费、网络费、邮费、保险费、软件维护费、银行手续费等。 2.业务招待费审批流程:
“三重大”事项决策管理制度 第一章总则 第1条目的 为规范公司高层管理者的决策行为，提高决策水平，有效避免“一言堂”、“一支笔”现象的发生，特制定本制度。 第2条适用范围 本制度适用于公司“三重一大”事项的决策，即公司重大决策事项、重要人事任免事项、重大项目安排事项和大额度资金运作事项。 第3条决策原则 1.凡公司“三重一大”事项必须由公司高层领导集体作出决定。 2.坚持依法决策，遵循国家法律以及公司相关规定，保证各项决策合法合规。 3.坚持规范决策，公司高层领导要按照议事程序和各自职责、权限进行决策。 第二章“三重一大”事项的主要内容 第4条重大决策事项 重大决策事项主要包括但不限于以下所列项目。 1.公司发展方向、发展战略、经营方针、中长期发展规划等重大战略管理事项。 2.公司年度生产经营计划、工作报告、财务计划、预算、决算等重大生产经营管理 事项。 3.公司改制、兼并、重组、破产或者变更、投资参股、产权转让等重大资本运营管 理事项。
4.公司资产损失核销、资产处置（资产出售、出借、出租、顶账等）、产权变动、利润分配和弥补亏损、缴纳国家税费等重大资产（产权）管理事项。 5.公司绩效考核、薪酬分配、福利待遇、招工减员、“五险一金”缴纳等涉及职工切身利益的重要事项。 6.公司员工年度考核及奖惩的有关事宜。 7.公司重大安全、质量等事故及突发性事件的调查处理。 8.公司内部机构设置、部门职能调整方案及重要管理制度、工作流程的制定和修改， 9.企业文化建设工作等重要问题。 10.对公司违纪人员的处理。 11.企业向上级请示、报告的重大事项。 12.其他有关公司全局性、方向性、战略性的重大事项。 13.公司高层管理者认为应该集体决策的其他重要事项。 第5条重要人事任免事项主要包括但不限于以下所列项目。 1.公司后备干部的推荐、管理。 2.公司向上级组织推荐的后备干部人选。 3.公司部门经理级以上管理人员（包括重大项目负责人）的任免、聘用（解聘）、奖惩等。 4.公司专业技术人员、技能人才的考核、推荐、晋级、聘用（解聘）、奖惩等。 5.公司有业务处置权岗位或重要管理岗位的人员调整。
重大事项审批流程 一、企业的发展方向、经营方针、中长期发展规划等重大战略管理事项决定流程： 战略规划管理部门提出提交公司主管领导审定提交公司行政办公会议审议通过提交公司股东会议审定 二、资产损失核销、重大资产处置、国有产权变动、利润分配和弥补亏损、增加和减少注册资本、缴纳国家税费和国有资本收益等重大资产（产权）管理事项决定流程： 资产财务部提出提交公司主管领导审定提交公司行政办公会议审议通过提交公司股东会议审定 三、年度生产经营计划、企业年度工作报告、财务预算、决算、从事高风险经营以及内部机构设置、职能调整等重大生产经营管理事项。 1.年度生产经营计划决定流程： 经济运行部提出提交公司主管领导审定提交公司行政办公会议审议通过提交公司董事会议审定 2.企业年度工作报告决定流程： 行政管理部门提出提交公司主管领导审定提交公司行政办公会议审议通过提交公司股东会议审定 3.财务预算、决算，从事高风险经营决定流程： 资产财务部提出提交公司主管领导审定提交公司行政办公会议审议通过提交公司股东会议审定 4.内部机构调整、职能调整决定流程： 企业管理部门提出提交公司主管领导审定提交公
司行政办公会议审议通过提交公司董事会议审定 四、企业改制重组、兼并、破产、合并、分立、解散或者变更公司，国（境）外注册公司、投资参股、重大收购或购买上市公司股票，国有产权转让等重大资本运营管理事项决定流程： 资产财务部、对外投资管理部门提出提交公司主管领导审定提交公司行政办公会议审议通过提交公司股东会议审定 五、企业薪酬分配，以及涉及职工重大切身利益等重大利益调配事项决定流程： 人力资源部提出提交公司主管领导审定提交职工组长联席会议或职代会审定提交公司行政办公会议审议通过 六、需要提交股东会、董事会审议决定的事项。 （一）需提交股东会审议决定事项： 1.决定公司的经营方针和投资计划； 2.选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项； 3.审议批准董事会的报告； 4.审议批准监事会的报告； 5.审议批准公司利润分配方案和弥补亏损方案； 6.审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案； 7.对公司增加或减少注册资本作出决议； 8.对发行公司债券作出决议； 9.对股东向股东以外的人转让股权作出决议； 10.对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议； 11.决定单笔金额达到公司净资产10%以上或当年累计金额达到公司净
欢迎阅读集团公司重大事项决策实施细则 第一条为深入贯彻落实集团公司《董事会议事规则》、《党委会议事规则》、《经理会议事规则》和《贯彻落实企业“三重一大”决策制度实施细则》，进一步细化完善集体决策机制，提高重大事项的集体决策质量和水 ( 1 2 1 2、年度综合计划，年度重点工作以及生产经营中的重大事项； 3、体制改革、生产能力布局及其调整方案； 4、管理创新和先进管理方法的应用与推广方案。 （三）组织架构、规章制度类 1、公司章程和重要规章制度的审定；
2、管理的基本流程及其重大调整方案； 3、公司组织机构设置、人员编制、岗位设置及重大调整方案。 （四）组织人事类 1、派往所属各单位的出资人代表、董事、监事的任免、更换、考核、奖惩等的建议； 2 3 4 1 2 3 4 5 6 7 1、重大或法律关系复杂合同的审批； 2、执行公司招投标程序的有关事项等。 （七）保障监督类： 1、党的建设和精神文明建设中的重大问题；
2、企业文化建设中的重大问题； 3、党风廉政建设、惩防体系建设和经营管理监督体系建设中的重大问题。 （八）社会责任类 1、涉及员工切身利益，事关公司安全稳定的重大问题； 2 1 2 1 2 3 4、审议通过公司增加或减少注册资本方案，及公司合并、分立、解散或变更公司形式的方案，并报股东审批； 5、审议通过公司章程修改方案，并报股东审批；审议批准所属单位的公司章程或公司章程修改方案；
6、审议通过公司及所属单位产权变更等重大事项的方案和重大合同签订，并报股东审批； 7、审议通过公司设立分、子公司的方案，并报股东审批； 8、审议通过公司固定资产投资和处置方案，大额度资金调动和使用，以及对外捐赠和赞助事项； 9 17、审议批准公司及所属单位的主要会计政策，审议和批准公司对外报送的财务报告； 18、重要设备和技术引进、重大技术改造、重要新项目开发，建设项目立项及建筑、安装工程、机电设备的招投标，物资采购和购买服务；
重大事项决策程序 一、实施《重大事项决策程序》的目的 制定重大事项决策程序，是为了全面建设小康社会的新形势，进一步规范决策工作，强化集体领导，落实个人责任，理顺工作程序，提高工作效率，调动工作积极性，实现集体领导与个人分工负责的有效统一，确保县委、县政府决策的民主科学和简捷高效。 二、实施《xxx重大事项决策程序》的范围 重大事项指全县的政治、经济和社会发展战略、总体布局、长远目标、近期任务以及社会稳定等关系全县大局、涉及面广、群众关注程度高、社会影响大的重点工程和重大事项。主要包括经济建设、机构设置、任免录用、考核评比、城建规划审批、土地征用及地价、费用减免和资金扶持、突发事件处置等。 三、《重大事项决策程序》的内容 （一）经济建设 1、财政资金管理。动用专项资金时，项目单位以正式文件向县财政局提出申请，财政局严格进行考察和审核后，由财政局和有关部门提出报告，根据资金的审批权限相应报送县政府主管副县长、县长、县政府常务会审批。事关全县经济和社会发展大局或投入数额较大的财政专项资金项目审批，经书记办公会研究提出意向性意见后，提交县委常委会或县政府常务会研究决定。财政专项资金在不同项目之间调剂使用时，提交县政府常务会研究决定。 2、国有资产处置。县政府统一管理国有有形资产，确需处置的，由县国有资产管理部门拿出意见，提交县政府常务会审批；资产价值较大及重要国有资产处置，提交书记办公会研究提出意向性意见后，由县政府常务会研究决定。 3、项目审批。涉及下列情况之一者，需报经县政府主管副县长、县长审核把关后，提交书记办公会研究提出意向性意见，由县委常委会、县政府常务会研究审定。（1）城乡基础设施项目；（2）学校、医院及其它公益设施项目；（3）享受特殊优惠政策的项目；（4）国家、省、县重点项目；（5）需要政府投资及贷款贴息的项目。 （二）机构设置 科级单位设置、调整，由编办拿出意见报编委研究，提交县委常委会研究后，按规定程序办理。单位内部股室设置、调整，由单位党组（党委）拿出意见，经编办审核后，提交编委研究审批。 （三）任免录用
文件审批制度 为规范公司各类文件审批流程，使公司文件审批工作规范化、合理化、科学化，特制定本规定。 一、办公室是公司文件的归口管理部门，负责文件的管理、控制、发放、更改等工作。 二、文件具体审批类别及其流程： （一）、制度规范类文件 审批流程： 文件起草→部门负责人→部门主管领导→总经理→执行董事 （二）、部门日常事务类文件 审批流程： 文件起草→部门负责人→部门主管领导 （三）、财务类文件 审批流程： 文件起草→部门负责人→部门主管领导→执行董事 （四）、采购类文件 审批流程： 文件起草→部门负责人→部门主管领导→执行董事 （五）、销售类文件 审批流程： 文件起草→部门负责人→部门主管领导→执行董事 （六）、其它文件 审批流程无规定但必须让领导签批的，或其它未做规定的文件，依实际情况进行签批。 三、文件签批原则：
（一）、公司重大事项，必须经总经理、执行董事签批后方可按文件批示精神执行； （二）、文件签批前必须标明编制人、审核人、批准人，否则不得签批； （三）、文件审批原则上不允许他人代签，如因特殊原因无法签批，应电话告知主签批人，可由其本人指定代签人，代签人必须在文件注明为代签，否则文件签批无效； （四）、文件内容中涉及到相关必须知悉人员或部门，必须经相关人员及部门负责人签字； （五）、文件经最终批准人签批后，方可作为有效文件，否则视为无效文件，不可擅自执行。 四、公司领导对呈请批示的文件应当作出明确的批示。对有具体请示事项的，主批人应当明确签署意见、姓名和审批日期，其他审批人圈阅视为同意；没有请示事项的，圈阅表示已阅知。 五、承办部门收到交办的文件后应当及时办理，不得延误、推诿。紧急文件应当按时限要求优先办理，确有困难的，应当及时向交办的部门说明。 六、经公司领导批示的文件，办公室要负责督查催办。紧急文件应当跟踪督查催办，重要文件应当重点督查催办，一般文件应当定期督查催办。情况特殊需要延长查办时间的，要及时向领导报告原因和办理进展情况。
重大事项报告工作流程图 风险③ 权力运行风险表现： 风险①：不按规定报告或不如实报告，弄虚作假，欺骗组织，造成不良影响和严重后果。风险②：对报告人报告的内容，应予保密；未经组织批准公开，造成不良影响和严重后果。风险③：对重大突发事件、重大违纪案件不报告、不及时处理造成重大人员伤亡或重大财产损失。风险④：个人重大事项实施情况反馈纪检监察室后未进行备案。 防范措施： 1、加强学习教育。 2、严格执行《中国共产党党内监督条例（试行）》、《领导干部个人重大事项报告制度》。 3、设立监督岗，办事处监察室加强督察，强化责任追究。
权力运行风险表现： 风险①：不按评先评奖工作要求，不召开民主评议会评议，股室负责人直接确定评先评奖人员，造成评先评奖不公。风险②：违反人事纪律，私下许诺先进称号，评定职、级等，造成人事管理不公平、公正的后果。风险③：在综合评定时不能实事求是、公平公正，存在徇私包庇、倚轻倚重现象。 防范措施： 1、加强学习教育。 2、严格执行《中华人民共和国公务员法》、《机关工作人员绩效考核办法》。 3、加大纪检监察工作力度，严格责任追究。 风险① 风险② 风险③
权力运行风险表现： 风险①：印章管理未按照规定专人保管，设立专柜，印章被盗用、丢失，对单位造成不良的影响。风险②：违规使用印章对单位造成不良的影响。风险③：印章磨损需要更换，刻制印章未按要求办理造成不良的后果。 防范措施： 1、加强学习教育。 2、严格执行《印章使用制度》。 3、设立监督岗，加强监督管理； 4、强化效能监察，严格责任追究。
权力运行风险表现： 风险①：在财务预算方面，未严格执行年初的财务预算，导致开支不合理，造成挪用、误用资金，影响经费正常运转。风险②：在经费收支管理方面，收入未纳入财政部门统一管理，隐瞒应当上缴的财政收入，滞留、截留、挪用应当上缴的财政收入，私自留用各项经费；支出未按规定权限签批，大额资金的使用上，未经集体讨论，导致资金使用不当，给工作造成不利，公款私存，私设“小金库”。风险③：在会计核计管理方面，会计人员贪污、挪用公款、职务侵占；对印鉴保管不善出现丢失、被盗用；会计资料保管不善发生丢失、损坏；年终财务决算时，由于报表不符，造成财务数据不准。风险④：支票管理方面，支票丢失，开具空头支票。 防范措施： 1、严格执行《预算法》、《会计法》。 2、加强学习教育，提高业务能力。 3、加强责任意识教育。 4、设立监督审计岗，实行财务全程监督。 5、强化效能监察，严格责任追究。