公司治理结构与集团化管理
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企业管理公司治理结构与公司治理规则企业管理公司治理结构与公司治理规则随着市场经济的发展,企业在经营活动中逐渐发展成了一个复杂的体系,需要有一个有效的公司治理结构来确保企业稳步发展。
在公司治理中,治理结构和治理规则是最核心的两个环节。
治理结构是指企业内部机构保持运作的一种组织结构,它直接影响着公司治理效率和效果。
而治理规则,是指企业制定的规章制度和行业规范,在企业治理中承担着制度设置、督促与规范企业行为和监督管理的职能。
本文将对于企业管理公司治理结构与公司治理规则作基础性的探讨。
一、企业管理公司治理结构(一)有效的公司治理结构企业治理结构是指按照公司治理要求设计的、保证公司经营活动正常开展和治理合理有效的组织结构形式。
它主要包含三个方面的内容,即公司顶层设计、组织职权上的划分以及执行管理机制的建构等。
通过这些形式的规定,企业可以优化人事架构,拥有更加高效的管理运作,推进企业管理和发展等,更好地实现企业治理的目标。
(二)构建公司治理机构为了更好地实现治理目标,企业在制定治理结构需要充分考虑组织机构设计、人事制度、工作流程等方面问题。
公司治理机构中,公司董事会和监事会是最具有代表性的两个机构,它们在公司中扮演着重要的角色。
此外,中层职员以及其它人员的组织机构、人事安排等也是公司管理治理机构的一个重要组成部分。
(三)效率分析公司治理结构的效率主要体现在企业治理能力的提升和经济效益的增长上。
为了更好地衡量公司治理结构的效率,企业应该建立相关的制度来对治理效益进行评估。
这可以包括设置一些常规的考核指标以及定期对治理机构的运行状态进行评估。
二、公司治理规则(一)公司治理规则的特点公司治理规则指的是公司内部运营所建立的规章制度和行业规范。
它是企业治理的基础,涉及到公司内外部各种权益的协调和保护,是保障公司的经济利益和社会责任的重要措施。
(二)制定公司治理规则公司治理规则需要根据不同企业的发展阶段和特点进行定制。
搭建集团化管理架构及体系建设集团化企业化是指企业以产权为纽带,优势产品为龙头,骨干企业为核心,将产品关联度强的众多企业,通过资产的合并、兼并、划转等途径,组成新的更大的企业群体,对现有存量资产进行重新配置,实现专业化生产,规模化经营,形成新的规模优势。
集团化企业化类型:(1)龙头带动型,即以骨干企业或拳头产品为龙头的企业联合。
(2)优势互补型,指具有不同优势的企业之间的联合。
(3)产供销一条龙、贸工农一体化型。
(4)增量扩张型,即对产品好、潜力大的企业,实施技术力量、资金等全方位倾斜,促其滚动发展,以扩大市场占有率。
集团化企业可采取“松散”联合,也可采取“紧密”联合的组织方式。
集团化企业有利于形成规模优势集团化企业和单个的公司、企业相比具有明显的规模优势。
企业组成集团,扩大了生产规模,提高生产集中度,企业按照专业化协作原则有机结合,实现生产要素的优化组合;通过各种购销关系,组织外围协定,签订集团内的承包合同,把各式各样的企业联结成一个有机的整体,这样的企业对宏观经济的运行的周期性波动有积极作用。
企业整体规范化管理的实施,是降低企业经营风险的重要途径,也是实现企业持续稳定发展的必由之路。
管理问题在企业成功经营所面对的七大问题——资金问题、技术问题、人才问题、市场问题、品牌问题、质量问题、管理问题——中,居于核心主导地位。
通过企业整体规范化管理的实施,解决了企业的管理问题,企业成功经营所面对的其它六大问题也就迎刃而解了。
企业整体规范化管理,必须涵盖企业组织的五个构成部分——目标体系、企业组织、岗位角色、业务流程、企业文化。
企业整体规范化管理的实施也就对应包括五大方面的内容,即:1.实现决策制定管理的规范化,提升企业决策的质量,减少企业决策的失误,以保障企业目标体系的科学合理性;2.实现组织架构设计管理的规范化,以协调企业组织内部人与人之间的关系,优化人员结构,降低组织内耗,提高企业组织运行的效率;3.实现岗位角色管理的规范化,以完善对于岗位角色的能力管理、意志管理、情感管理和情绪管理,保证企业每一个员工都完整出色地履行职责,做好工作;4.实现业务流程管理的规范化,以消除企业组织活动的随意性,优化活动投入,提升企业组织活动的效率和效益;5.实施企业文化建设管理的规范化,以统二企业价值观念,增强企业的凝聚力,构建强势企业文化,形成企业的核心竞争力二、项目实施可解决的问题1.决策的制定,没有科学的分析方法,不讲程序,仅仅靠领导人凭直觉拍脑袋,顾此失彼,频频失误;2.没有稳定的发展战略规划和目标,决策随意性大,朝令夕改;3.决策信息传递多渠道,小道侵袭主道,造成决策贯彻上的障碍;4.行政控制无力,有令难行,有禁难止;5.部门、单位之间不配合,各吹各的号,各唱各的调,小团体利益损害整体利益;6.组织结构叠床架屋,层次过多,等级严密,管理人员高高在上,官僚主义习气严重,企业组织运行效率低;7.因人设事,组织机构蔓缺共存,该有的没有,不该有的却又不得不设置一个机构以安置企业领导人认为不得不安置的人;8.岗位职责不清,有过相互推委,有功相互争夺,出了问题找不到具体的责任人;9.用人拉帮结派,任人唯亲,仅仅依自己的好恶取人;10.岗位角色配置不当,一方面小材大用,造成工作瓶颈,另一方面又大材小用,造成人力资源浪费;11.岗位工作标准不明确,员工不知向何处努力,主管不知如何考核;12.对于员工的管理,没有必要的愿景诱导和沟通激励,简单地通过强权压制人;13.授权没有必要的管理规范,混淆了授权与放权的关系,笼统授权的多,授权就是失控,企业陷于放权——收权,再放权——再收权的恶性循环之中;14.企业领导人事必躬亲,包揽了太多的具体事务,无暇顾及企业发展的总体规划和重大战略的思考和论证;15.重后果责任追究,轻过程跟踪控制,发生了失误造成损失,不得不全由企业背着;16.缺乏科学的工作绩效考核,员工的努力和贡献得不到客观公正的评价,功过不明;17.薪资管理粗放,多劳不能多得,企业薪资投入对员工的积极性和创造性的调动和发挥起不到应该有的激励作用;18.人员的选择和提拔,不与业绩和贡献挂钩,正直的人心凉,对企业丧失信心,善于钻营的人平步青云;19.忽视员工个人价值和心理需要的满足,对员工不尊重、不信任、不关怀,员工缺少对企业的忠诚;20.企业激励机制没有力度,有奖不能激励人,有罚不能约束人;21.忽视员工参与,员工目标与企业目标两张皮,员工意志与领导意志两张皮,员工雇佣思想严重,工作被动,仅仅为了工作而工作;22.财务目标和市场目标不协调,一方面实现财务目标的途径不明确,另一方面又不知为何要开拓市场,工作顾此失彼,相互扯皮;23.没有企业发展的长期规划,企业经营活动被动,不是发掘创造市场机会,而是盲目地对市场进行跟风;24.缺少必要的营销整合,营销策略彼此不协调,不同营销渠道相互挤压;25.忽视客户关系管理,客户进门是亲家,出门就成了冤家,开拓一个新市场,丢了一片旧市场;26.品牌创建思路不当,只是谋求知名度,对美誉度没有给予充分的关注,市场开拓过分依赖于广告,有大额的广告投入,没有稳定的市场份额提升;27.成本管理不力,成本责任不清,投资和费用不分,企业有效率没效益,产品有市场没利润;28.质量管理不到位,质量不稳定,有IS09000质量体系的认证,没有质量体系贯彻落实保证,认证仅仅起一个增加广告说词的作用;29.安全上重事故处理,轻事先防范,安全事故的发生率总是降不下来;30.技术与管理分家,有技术引进和创新,没有技术管理,脱离市场需要,为了发展技术而发展技术;31.采购管理方法落后,没有有效的制衡,仅仅依赖于亲信的忠诚,发生漏洞和失误,老板只能打落牙齿往肚里吞;32.没有起码的业务流程管理,企业经营活动组合不合理,劳人伤财,有投资没收益;33.人际环境管理空白,企业人际关系紧张,组织内耗严重,员工的心思都用在相互算计上,无法集中精力做好工作;34.单位、部门职能主次不分,岗位职责倒位,服务的反倒成了要价的,直接为企业创造价值的单位、部门和岗位,反被人喝来斥去;35.企业文化建设停留在形式上,有响亮的口号和漂亮的形象,不能起到必要的管理作用,无法为其投入带来必要的效益。
集团化管控模式设计方案和对策随着我国经济的快速发展,企业集团化已成为大势所趋。
企业集团通过整合资源、优化配置、降低成本、提高效率,实现规模经济和协同效应,提升市场竞争力。
然而,集团化企业在快速发展过程中,也面临着诸多挑战,如信息传递不畅、资源配置不合理、决策效率低下等。
因此,设计一套科学、高效的集团化管控模式,对提升集团整体运营效率具有重要意义。
一、集团化管控模式概述集团化管控模式是指企业集团对下属子公司实施的管理和控制方式。
根据管控力度和重点的不同,集团化管控模式可分为以下几种:1. 财务管控型:以追求资本价值最大化为目标,总部作为投资决策中心,主要关注财务指标(如利润、资本回报率等)的考核和控制。
2. 战略管控型:总部对下属子公司实施战略管理,关注各子公司的战略方向、业务布局和协同发展,确保集团整体战略目标的实现。
3. 运营管控型:总部对下属子公司的生产经营活动实施较为深入的管理和控制,关注产品研发、生产、销售等环节,确保集团内部资源的优化配置。
4. 混合型:根据集团业务特点和子公司发展阶段,采用多种管控模式相结合的方式,实现对子公司的有效管理和控制。
二、集团化管控模式设计原则1. 适应性:管控模式应与企业集团的业务特点、发展战略和内部管理水平相适应,确保管控措施的有效性。
2. 系统性:管控模式应考虑集团整体利益,实现对各子公司的协同管理和控制,提高集团整体运营效率。
3. 灵活性:管控模式应具有一定的灵活性,以应对市场环境和内部管理的变化,实现对子公司的动态调整。
4. 激励与约束:管控模式应建立有效的激励与约束机制,激发子公司管理层和员工的积极性和创造力,同时确保集团整体目标的实现。
三、集团化管控模式设计方案1. 明确集团战略目标:集团应根据市场环境和自身优势,明确战略发展方向和目标,为子公司的发展提供指导和依据。
2. 优化组织架构:根据集团战略目标和业务特点,设计合理的组织架构,明确各层级的管理职责和权限,确保管控措施的落实。
浅谈企业集团化管理一、企业为何要进行集团化管理1.什么是集团化管理集团化管理,英文叫做CollectivizeManagement,所谓集团即是以母公司为基础,以产权关系为纽带,通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。
什么是集团化管理?集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起,协同运作的方式叫集团化运作。
像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团化管理。
2.未进行集团化管理的企业在发展壮大中凸显的问题3.集团化管理的特点(一)充分利用资源,降低成本为了降低企业的成本和费用,集团化管理执行统一采购的方法;企业集团化后为了攻克高难度的技术或者挑战,不仅共享资源统一技术,而且建造了公共的研发平台;为了降低营销开支,可以采用统一销售的方式;为了降低财务费用以及攻克融资的难题采用统一结算的方式等等。
(二)取其精华,提高企业的运行和管理效率集团化运作可以充分的吸收众多企业的优点,并将其充分利用,以弥补其它企业的缺点,强化企业的综合能力,进而提高企业运作和管理的效率。
比如销售方式的组合、人力资源管理经验的借鉴等等。
(三)企业创新能力和综合实力能力的提高技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等,使企业及集团综合实力得到提高。
二、如何进行集团化管理如何使各子公司“既有小公司的灵活、又有大公司的体力”,同时避免对子公司管得太松被束之高阁、变成瞎子聋子,管得太严形成越俎代庖、捆住总经理的手脚等弊端的出现,是集团母公司管理层极力寻找地管理手段和追求的管理目标。
经过实践,“1、2、3、2、3”管理模式是集团化管理的有效的管理手段,即:即抓好一个人——总经理、管好两个要素——人和钱、建设和完善三个体系——业务经营管理体系和财务审计管理体系以及行政人事管理体系、明确集团和子公司两个经营分工——集团负责资产经营和子公司负责产品经营、解决子公司三大模式——盈利模式和商业模式以及管理模式。
集团治理实施方案一、引言集团治理是指公司集团内部各级管理机构、股东和利益相关者之间相互制衡、相互监督的一种制度安排。
在当今复杂多变的商业环境中,有效的集团治理对于公司的长期发展至关重要。
因此,制定和实施一套科学合理的集团治理方案,对于公司的可持续发展具有重要意义。
二、集团治理的基本原则1. 透明度公司集团的治理结构和决策过程应当公开透明,确保各方利益相关者能够获得必要的信息,从而对公司的运营管理有清晰的了解。
2. 责任公司集团内部各级管理机构、董事会成员应当承担起相应的责任,确保公司的利益最大化,同时保护股东和利益相关者的合法权益。
3. 公平公司集团应当建立公平的决策机制,确保各方利益相关者在公司治理中能够平等地参与和表达意见。
4. 适度公司集团的治理结构和决策程序应当合理适度,既要有足够的监督和制衡,又不能过度干预公司的日常经营活动。
5. 持续改进公司集团治理方案应当是一个持续改进的过程,不断地根据内外部环境变化进行修正和完善。
三、集团治理的实施方案1. 建立健全的公司治理结构公司集团应当建立健全的公司治理结构,明确各级管理机构的职责和权限,确保决策的科学性和合理性。
2. 加强董事会监督作用董事会作为公司集团的最高决策机构,应当加强对公司经营管理的监督,确保公司的战略方向和经营目标的实现。
3. 健全内部控制机制公司集团应当建立健全的内部控制机制,包括财务管理、风险管理、合规管理等,确保公司的经营活动合法合规,风险可控。
4. 加强信息披露公司集团应当加强信息披露工作,及时公开公司的经营状况和财务信息,确保各方利益相关者能够获取准确的信息。
5. 建立有效的激励和约束机制公司集团应当建立有效的激励和约束机制,激励员工积极工作,同时对违规行为进行严格约束和惩罚。
6. 加强对外部环境的监测和分析公司集团应当加强对外部环境的监测和分析,及时调整公司的战略方向和经营策略,确保公司能够适应市场的变化。
四、结语集团治理是公司长期发展的基石,制定和实施科学合理的集团治理方案对于公司的可持续发展至关重要。
组织管理系列集团化管理集团化管理是企业达到非常大的规模后,有多家下属子公司或连锁店,具备集团总部管理条件。
集团化管理是以母公司和子公司为基础而建立起来的垂直型管理模式,在市场经济环境下具有一定垄断和规模优势的集团公司,不仅有庞大的资产,还有众多的下属子公司。
当企业发展到集团规模的时候,需要运用集团化管理来管控整个集团公司所有产业,明确集团总部与各下属子公司的权限、协调关系、职能定位等。
一般来说,集团化管理会采用四种管理模式:一、总部集权化管理:总部性质的部门都在集团总部。
总部集权化管理是把属于总部性质的部门设置在集团总部,集团下属子公司不设集团总部性质的部门,这在连锁门店性质的集团企业比较常见。
在连锁门店性质的集团企业,往往把财务、人资、信息、企划、招商等属于总部性质的部门设置在集团总部,统一办公、统一管理,集团下属子公司只设运营管理人员和服务人员,集团总部就是整个集团的核心机构,负责对集团下属子公司与连锁店实施管理与控制。
统一办公、统一管理具体体现四个统一:一是统一采购。
总部负责所有下属公司的采购工作,统一采购的优势在于能确保价格优势,因为统一采购后采购量是巨大的,通过基地直采可以减少中间环节加价,降低采购成本。
二是统一管理。
下属公司的人员和制度由总部统一管理,当下属公司出现团队配合问题,需要总部下派人员进行协调处理,下属公司制度沿用总部的管理制度。
三是统一招商。
下属公司的招商工作,由总部统一负责,相关合同起草、签订在总部完成。
四是统一宣传。
在对外企划宣传上,由总部负责宣传口号、宣传物料、宣传策划、宣传广告投放等工作,下属公司需要按照总部企划宣传政策和标准执行。
在组织架构上,根据集团发展规模来定,属于世界性的集团企业,会在某个国家设立世界性质集团总部,各个国家设立国家级总部分支,如果是属于国家性的集团企业,则在某个地区设立一个地区集团总部,在东、南、西、北设立分区总部分支,这是按管辖范围来进行设置。