海尔生于忧患

海尔生于忧患作为国家重点推广的全国企业信息化典型，海尔信息化入选“中国企业信息化具有推广价值的50个案例”的理由无需赘述。

企业信息化以信息流为中心是一条出路为什么一定要以信息流为中心？是因为现在企业身处的环境是市场经济，市场经济就是企业必须到市场中参与竞争，竞争的核心要素是订单。

如果没有订单，产品和市场需求很难一致，就有可能生产出来的产品价值100元，卖出去的产品只值80元 —— 产品并非市场需求的惟一出路是降价，降价导致的惟一结果是企业亏损，经营难以为继。

现在，我们看到家电企业、上市公司大部分亏损，主要原因是计划经济的习惯还没有彻底改过来，许多陈旧的思维方式还没有彻底改过来。

——海尔集团总裁杨绵绵在信息化时代，海尔（Haier）被发掘出另外一层含义:●H代表海尔的一句口号“越来越高(High)”；● a是电子邮件@符号，代表海尔在网络时代产品发展的一个趋势；● i代表海尔的基础内部网与外部网（Internet & Intranet）平台，利用这种平台，海尔才能继续发展;●e是海尔的e平台，通过这个平台，海尔与用户以及合作伙伴进行广泛的交流和合作；● r是特色商标的一个标志，表明海尔成为世界名牌的决心。

1984年创立的青岛海尔集团，现已成为举世瞩目的大型国际化企业集团。

产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多种规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。

2001年，海尔实现全球营业额602亿元人民币，出口创汇4.2亿美元。

目前，海尔已建立起全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。

现有设计中心18个，工业园10个，营销网点58800个，服务网点11976个。

在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右; 在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的8家。

1998年，海尔开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，以订单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。

1999年、2001年，海尔分别在青岛高科园和经济技术开发区建立了亚洲最大规模的现代化物流中心，把仓库变成流动的配送中心，以过站式物流大大提高对用户个性化需求的响应速度，以增强企业的市场竞争力。

作为国家重点推广的全国企业信息化典型，海尔信息化的地位举足轻重。

在当地政府和海尔自身看来，信息化是海尔最重要、最成功的经验之一，是信息化帮助了海尔在行业竞争日趋激烈的今天赢得机会、赢得发展，并成功实现了从传统企业向现代企业的转变，造就了今日庞大的海尔帝国。

然而，在中国，具有海尔规模与实力的企业屈指可数，其经验具有难以复制性。

因此，信息化有没有必要学海尔？学什么？如何学？诸多疑虑萦绕在人们的心头。

当我们走近海尔，并深入触摸海尔信息化的内核时，却发现，“生于忧患”的朴素哲理牢牢地根植于海尔信息化的初始——在海尔向全体员工灌输的“全员SBU（策略实施干预）理念”上清晰地写道：生于忧患，死于安乐。

如果你想等待无序竞争的消亡，其结果只能是你与无序竞争一起消亡。

这表明，海尔是自发走上信息化道路的。

在1998年，信息化远非今日这样受人追捧。

实际上，直到今天，海尔的许多人都不认为当时的所作所为是信息化，他们更愿意说，和从前某些阶段所经历的一样，那是一场改革，只不过采用了新式武器。

1998年9月，青岛海尔集团总部。

这个季节的青岛凉风习习，气候宜人，但海尔的许多人却感到燥热。

他们每个人的心中都开始升腾些许莫可名状的忧虑。

传说海尔要有大事发生，但是，谁也无法证实。

有时候，人们想交头接耳地探听虚实，但那种好奇心迅速被压制了——上面传出话来，不许议论与手头工作无关的事情，更不许谣言惑众。

事情缘起于海尔首席执行官张瑞敏的一个后来被称为“革命”的想法。

1998年9月8日，张瑞敏在海尔的一个会议上提出了构造海尔“市场链”以及BPR（企业流程重组）的想法，这些想法后来被总结为“市场链理念”。

在海尔12条“市场链理念”中，张瑞敏特别强调了“订单”的概念，他认为，订单是现代企业运作的驱动力，没有订单的销售本质上是处理库存，因为找不到买主，惟一的手段便是降价，打价格战。

因此，海尔必须“通过同步流程的速度和SST的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的订单，不断创造寻求，创造市场”。

依照当时张瑞敏的设想，需要有一种手段有效地将数量庞大的供应商、生产厂、分销渠道、营销网点和用户群整合起来，协同作业，以适应瞬息万变的市场形势。

为了达到这个目的，有必要在企业内部实施有限变革，重新规划组织架构。

鉴于近80%的失败率，对于海尔的BPR，张瑞敏并没有太大把握，因此，他可以一改平日言出即行的作风，默认了某些谨慎的做法。

而在另外一些重要的场合，员工们明确地听到了张首席的指示：不能太慢！张瑞敏的想法交给了能够一贯贯彻其意图的海尔总裁杨绵绵来实施。

“冰棍”理论海尔提出“零管理层”多少有些被逼迫的无奈。

1998年，家电产业明显进入微利时代，摆在海尔面前的只有一条路：挑战管理极限，即“零管理层”。

张瑞敏断定，只有实现零管理层的目标，才能在微利时代创造高效益和市场竞争力。

海尔是一个企业，企业最关心的首先是生存与发展，其次才是生存与发展的手段。

海尔高层在多次与信息化相关的场合都表达过一个信息：海尔信息化很大程度上是为企业未来寻找出路的一个管理、业务层面上的解决方案。

在这些场合，杨绵绵喜欢举一个例子：人们要吃冰棍，于是就有人琢磨如何制造冰棍，随后大量生产冰棍。

假如这个过程一长，或者中间信息沟通有问题，等到冰棍堆满仓库后，销售的旺季就过去了，人们也不再需要冰棍了，然后仓库停电，冰棍也融化了。

但是在生产者的账面上，只要不去盘点，那么，仓库里已经消融的冰棍就会永远出现在账上。

而在很多企业，这个结果通常需要很长时间才能获悉。

是为“冰棍理论”。

杨绵绵想通过“冰棍理论”表达一个现实：如果无法把握用户的需求，或者说缺乏为用户生产产品的效率和速度，产品就会在仓库一天天贬值，如同冰棍的消融。

冰棍的消融容易理解，但是很多产品，比如家电、IT产品、服装的“消融”却常常被忽视，以致于到了最后，“白送人都不要”。

类似这样的尴尬，过去的海尔经历不少，现在依然在各式各样的企业不断地上演着。

杨绵绵慨叹：串联的流程是没有出路的，是缺乏竞争力的。

海尔若想继续昔日的辉煌，除了变革别无选择。

海尔变革主要体现在流程的改造上，在海尔高层人士的嘴边挂得最多的词汇便是“物流”、“信息流”、“资金流”、“供应链”。

在张瑞敏提出“市场链”及BPR的想法后，一种管理模式的设想被提出来。

这个设想主要针对传统企业串联的流程管理方式。

“如果信息进来以后，所有相关的人能够同时收到并参与管理，这会产生一个什么样的结果呢？比如某个用户需要一台冰箱，有一些个性化的需求，并且确定了交货期。

这个订单一进入企业信息系统，企业的制造、财务、设计部门以及供应商就会同时得到，大家就会按照交货期安排工作，各就各位，分头实现。

供应商应该在什么时间准备原材料，装集装箱、发运，设计部门开始依据用户需求进行设计，制造部门开始安排计划，财务部门开始实施结算和财务监控程序，这些工作都是迅速、同时到位，围绕订单的这个流程必须是同步、及时的流程，要求一步到位就必须做到一步到位，非常精确。

”流程同步至少能解决眼下的问题。

杨绵绵回忆，1998年的时候，几乎所有的家电企业都不得不面对这样的窘况：一个订单信息传到供应商端可能需要20天之久，等到订单变成产品甚至需要数月之久。

据说有的空调用户直到深秋才拿到夏天定制的产品。

其时，大多数企业的感觉是无奈。

事实上，就传统的业务模式与手段而言，一些勤奋的品牌家电企业“已经发挥到极致”，但“极致”并没有改变它们在市场上捉襟见肘、生存危在旦夕的命运。

因此，海尔“思变”以及“变”的过程都不可能是张瑞敏一拍脑袋，杨绵绵轻而易举能够实现的。

杨绵绵坦言，流程同步的前提是做好基础性工作，如果缺乏基础性工作，就容易产生混乱，变革就会有极大的风险。

拆碉堡工程现在回过头来看看，是扎实的“基础工作”改变了海尔。

海尔信息化“基础工作”的目标被概括为一个中心 —— 以订单信息流为中心。

杨绵绵甚至认为企业以订单信息流为中心的经营方式是市场经济不同于计划经济的重要表现形式。

“市场和计划是完全不同的运营模式。

计划经济是企业按照计划进行生产，然后按照计划将产品调出去，属于先生产后销售；市场经济是企业依靠订单到市场中参与竞争，订单是竞争的核心，如果没有订单，生产出来的产品很可能与市场需求不一致，就有可能产出品价值100元，市场价只有80元，有时候还不够采购原材料的本钱——产品并非市场需求的惟一出路是降价，降价导致的惟一结果是企业亏损，经营难以为继。

”杨绵绵得出结论：现在，家电企业、上市公司大部分亏损，主要原因是计划经济的习惯还没有彻底改过来，许多陈旧的思维方式还没有彻底改过来。

杨绵绵所描述的在计划经济下遭遇的情景，海尔人并非没有体验过，因此，这些说法也成为海尔高层说服各业务块接受市场链与BPR最有说服力的理由。

“基础工作”的实现过程被形象地称为“拆碉堡工程”，其主要任务是通过BPR改变海尔过去行政色彩浓厚的“金字塔”管理结构。

根据杨绵绵的解释，所谓的“金字塔”是指“长官一对长官二，长官二对长官三”，一级领导对上一级领导负责，所有的工作都是领导下达命令，一级一级传达到底层，所有的人都认为海尔“拆碉堡”的目的就是打破“金字塔”，再造新体制，迫使每个人不再对上级负责，而要投入地对市场负责。

1999年8月12日，海尔“拆碉堡”工程从空调事业部开始，并迅速扩大到所有事业部。

依照海尔高层的规划，原来分属各事业部的采购、销售、财务和进出口业务被剥离出来进行资源整合，形成独立经营的集团物流本部、商流本部、资金流本部以及海外推广本部，分别负责海尔统一物流、销售、财务结算以及进出口业务。

此后不久，海尔又进行第二次拆分，将所有支持业务资源，比如研发、人力资源、技术质量管理、信息管理、设备管理等部门从各个事业部分离，成为独立经营的服务公司。

这些公司可以独立开展业务，并与核心业务流程公司存在结算关系。

海尔非常彻底的“基础工作”致使原先职能型的流程结构变成了流程型网络结构，垂直业务变成了水平业务流程，市场规则把各业务块紧密地联系在一起。

至此，海尔被分解成10个核心流程和6个支持流程。

作为张瑞敏思维的坚决拥护者、执行者、实现者，杨绵绵构绘了一幅在新体系下运营的完美图景：物流本部负责整个集团原材料的集中采购、原材料和成品的仓储和配送；产品本部是创造订单机构，负责整个集团的生产，各事业部分别创造不同的产品; 商流和海外推广部分别负责国内和国外的产品销售。