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第七章战略性计划与计划实施（4学时）第一节战略愿景和使命陈述第二节战略环境分析第三节战略性计划选择第四节计划的组织实施基本要求：掌握战略远景与使命陈述；了解战略环境分析；理解战略性计划选择。
掌握目标管理的基本思想、目标的性质、目标管理的过程，熟悉滚动计划法。
重点：掌握战略远景与使命陈述中的核心价值观、核心目标等内容，理解行业竞争结构分析和战略选择。
掌握目标管理的基本思想、目标的性质、目标管理的过程，熟悉滚动计划法。
难点：战略选择、目标管理的基本思想。
第七章战略性计划与计划实施战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
战略性计划的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。
战略性计划的首要内容是愿景和使命陈述(vision and mission statement)。
战略性计划的第二项内容是战略环境分析，即分析外部环境和内部条件。
战略性计划的第三项内容是战略选择，选择企业合适的发展途径。
最后，通过制定一系列战术性计划将战略性计划付诸实施。
把战略性计划转化为战术性计划的过程，既是中期与短期计划的制定过程，又是长期、中期与短期计划组织实施的过程。
战术性计划是指规定如何实现总体目标的细化的计划，其需要解决的是组织具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
把战略性计划转化为战术性计划，要求战术性计划在不同期间内和不同职能空间上协调一致，保证战略性计划全面且均衡地得以实施和完成。
所谓全面地完成计划，是指组织整体、组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划，而不能有所偏废；所谓均衡地完成计划，则是指要根据不同时段的具体要求，做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组织稳步地发展。
第一节战略愿景和使命陈述一、填空题1、3、20、22: P76-77二、选择题12: P77-78三、简答题1、2: P78四、问答题愿景和使命陈述回答的是“我们想成为什么和我们的使命是什么?”愿景和使命陈述应该生动活泼、言简意赅、易于记诵且富有意义和鼓舞性。
第七章 战略实施 一、学习目的与要求 通过本章的学习，要求理解和掌握战略实施的基本原则和基本模式，以及组织结构、资源配置、领导者、信息系统、企业文化等因素构成的支持系统在战略实施中的作用和匹配关系。 本章重点： 1、 战略实施的模式 2、 战略和组织机构的关系 3、 战略实施与组织结构的选择 4、 战略实施与资源的关系 5、 信息系统在战略实施中的重要性 6、 战略实施与企业文化的关系 7、 战略实施与文化关系的管理 8、 企业文化的再造 9、 战略领导者的素质 本章难点： 1、战略实施的模式 2、战略和组织机构的关系 3、组织结构的战略创新 4、企业战略资源配置 5、战略实施中信息系统的建立过程 6、战略实施与企业文化的关系 7、战略实施与文化关系的管理 8、企业文化的再造 9、战略领导者的行为模式
第一节 战略实施的原则与模式 一、战略实施的基本原则：权变原则 权变原则要求我们不只是笼统地提出战略需要随环境条件的变化而变化，还应对可能发生的特定变化及其对企业战略实施的影响，以及应采取的应变方案都要有足够的了解和准备，从而具备足够的应变能力。 二、战略实施的支持系统 在企业中有诸多因素影响着战略转化为行动，这些因素构成了战略实施的支持系统。这些因素包括组织结构、资源配置、企业文化、信息系统、控制激励制度和各级领导等。这些因素并非各自孤立发挥作用，而是相互联系地综合起来对战略实施发挥作用。 三、战略实施的模式 （一）指挥型：特点是企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。 1、企业采用指挥型战略的条件（1）总经理拥有较高的权威（2）战略比较容易实施（3）有准确快速的信息系统（4）规划人员客观公正 2、这种模式的缺点：战略制定者（高层管理者）与执行者（低层管理者）分开导致下层管理者缺少执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。 （二）变革型：与指挥型模式相反，在变革型模式中企业总经理考虑的主要是如何实施企业战略。他要为有效的实施战略而设计适当的行政管理系统。 （三）合作型：在这种模式中，企业总经理考虑的是如何让其他高层管理者同他一起共同实施战略。 （四）文化型：这种模式的特点是，企业总经理考虑的是调动全体员工都参与战略的实施活动，即企业总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输这一战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。 （五）增长型：在这种模式中，为了使企业获得更快的增长，企业总经理鼓励中下层管理制定与实施自己的战略。这种模式与其他模式的区别在于不是自上而下灌输企业战略，而是自下而上提出战略。 上述五种战略实施模式在制定和实施战略上的侧重点不同，指挥型和合作型更侧重于战略的制定，而把战略的实施作为事后行为，而文化型和增长型则更多地考虑战略的实施问题。实际上，上述五种模式在企业战略实践中常常混合使用。 第二节 战略实施与组织结构 一、战略实施与组织结构的关系 企业组织结构是实施战略的一项重要工具。因此，企业组织结构要随战略而定，必须随战略目标的变化而及时调整。在战略运作中，采取何种组织结构，主要取决于企业决策者和执行者对组织战略结构含义的理解，取决于企业自身的条件和战略类型，也取决于对组织适应战略发展标准的认识。 同时，随经济的发展和社会环境的变化，企业组织结构还必须不断地创新。 组织结构对战略实施的重要性主要体现在： 1、有效的组织结构规定了企业各个层次的管理者的权力分配，有利于企业内部建立起管理控制秩序； 2、有效的组织结构确立了企业内部的分工体系，增强全体员工协同完成企业目标的可能性； 3、有效的组织结构确保了企业内部的联系沟通渠道，能够确保企业各类信息的准确、快速传递，有利于提高企业的应变能力。 二、战略实施与组织结构的设计 （一）组织结构设计的标准 企业战略的重要特性之一便是它的适应性。具体来说，组织结构设计应满足如下三个标准：1、产生共同愿景2、反应企业的发展趋势3、具备催人奋进的精神张力。组织结构设计的三个标准，相互作用，缺一不可。 三、战略实施与组织结构的选择 （一）直线制组织结构：直线制是最简单的组织形式，没有职能结构，从组织的最高层到最低层，上下垂直领导。（总经理直接领导市场营销、生产、购销、财务、人事） 1、优点：（1）机构简单，指挥统一（2）分工明确，职责鲜明（3）对变化多端的环境可以迅速做出反应（4）容易保持很大的灵活性和创新精神。 2、缺点：（1）总经理个人责任很大，容易造成独断专行，决策一旦失误，风险很大；（2）由于缺乏专业化分工往往会导致效率损失。 这种组织形式适合小企业，不适合经营规模较大、管理工作复杂的企业。 （二）职能型组织结构 职能型组织结构是按企业内部的各项职能如市场营销、生产、财务、研究与开发、人力资源管理等来构造的组织结构， 1、优点：能够大大提高管理的专业化程度，利于高层管理者集中控制，维护职能部门的权威。 2、缺点：主要人员过于专业化且狭隘，职能部门之间的协调比较困难并且容易造成多头指挥，使下属部门无所适从，消弱责任制。 3、适用情况：（1）不确定性低的稳定的战略环境（2）各职能部门的技术是例行公事的独立性高的技术（3）企业规模为小型或中等规模4）企业的目标集中于内部效率、技术事业化和产品或服务的质量。 （三）事业部制组织结构 事业部制组织结构是在公司之下分设若干按产品或市场来划分的事业部，不同事业部各自处理日常生产经营活动，每个事业部类似于一个小企业，采用职能型组织结构，如图7－4所示。
1、优点：（1）可使最高管理者摆脱日常行政事务，集中精力研究公司的战略方针；（2）事业部可以发挥主动性；（3）按产品性质或市场划分事业部，有利于生产的专业化与协作；（4）有利于培训企业的全面管理人才。 2、缺点：（1）各事业部设置相同的职能部门，造成机构重复，资源的浪费；（2）需要较多的管理人员，增加管理的行政费用；（3）各事业部容易产生独立倾向，或相互竞争，从而损害了整个公司的利益。 3、适用条件：（1）变化比较大而不确定性为中等或很高的环境；（2）企业规模很大，往往是多元化公司；（3）各个事业部所采用的技术独立性程度比较高，甚至互不相关；（4）公司重视对外作用、适应性和顾客满意的目标。 （四）矩阵制组织结构 矩阵制组织结构是将职能管理人员沿纵向排列，同时将负责产品或独立经营单位的管理人员横向排列而形成的一种矩阵式的组织结构，如图7－5所示。 1、优点：不会因特殊的临时任务而打乱了日常管理工作，只任命一个或几个领导者就可以把任务很好地完成，同时这种组织结构运用灵活，节省人力，便于组织各个部门之间的协作。
总经理 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门
A产品（地区）事业部 B产品（地区）事业部 C产品（地区）事业部
职能部 职能部 车间（厂）1 车间（厂）2 车间（厂）3 2．缺点：存在多头领导现象，常常使有关人员无所适从，同时，纵向、横向组织之间的冲突往往不可避免，这样就降低了组织结构的稳定性，并且难以分清各个部门的实际业绩大小，从而也就难以真正实现奖优罚劣。 这种组织结构特别适用于经常有特殊规划、生产任务的企业。
四、组织结构的战略创新 （一）组织软化的趋势 组织软化要求组织结构小型化、简单化，甚至认为“小即美”。奉行此原则的人认为： 1、组织结构如果过于复杂庞大，则不符合人的本性。组织小型化，更能使人感到工作与本人关系密切，使个人的作用与贡献发挥的更完备。 2、组织小型化，便于领导下放权力且不易引起混乱局面，既有利于调动下属的积极性又便于控制。 组织软化可以使组织成员的活动方式由刻板正规化转向灵活多变。 （二）建立混合型组织结构 现代组织结构的明显趋势是一方面下放权力，另一方面将战略计划和决策机制集中于公司总部，从而形成了高度集权与高度分权相结合的混合型组织结构。这种组织结构常常以模拟分散制和超事业部制结合的形式为代表。马斯.彼得斯和沃特曼等认为，若想实现集权与分权的良好结合，组织结构必须符合三个标准：（1）组织稳定，富有效率；（2）组织中有不断创新的企业家精神；（3）组织可以用适当的方式来对付重大威胁，以增强企业对外部环境的灵活应变性。 （三）、网络型组织结构 随科学技术的不断发展，企业组织结构也在向着网络型组织结构转化。他包括两层组织：（1）管理控制中心，它集中了战略管理、人力资源管理和财务管理等功能；（2）柔性的立体网络，它以合同管理为基础。见图7－7。
财务管理 公司总部 战略管理 一层 合同管理 人力资源管理
总经理 职能部 职能部 职能部 项目A经理
项目B经理 项目C经理 核心控制点 二层
普遍点 网络型组织结构特点： （1）整个组织分为技术与非技术两个部门； （2）网络使技术、资金、信息三流程得以分离； （3）网络组织的控制是间接控制，且保持单向的责权利，一个中心只有一个经理，通过合同管理，避免多头领导。 （4）具有更大的灵活性，结点是根据市场、项目的要求而结成的，具有动态特征，使企业运转的高效率得以保证； （5）有利于经营、协调和合作，便于调动每位管理者的积极性，而且有高附加值的保证。 第三节 战略实施与资源配置 一、战略实施与资源的关系：1、资源对战略的保证作用；2、战略促使资源的有效利用；3、战略可促使资源的有效储备。 二、企业战略资源的配置 （一）影响资源有效配置的因素：1、资源保护机制2、个人价值偏好3、互惠的政治交易4、战略的不确定性 （二）企业战略资源的分配 企业战略资源的分配是指按战略资源配置的原则方案，对企业所属战略资源进行的具体分配。企业在推进战略过程中的所需的战略转换往往就是通过资源分配的变化来实现。 1、人力资源的分配 2、资金的分配：（1）零基预算（2）规划预算（3）比例预算（4）产品生命周期预算 在资金分配中应遵循两项原则： （1）根据各单位、各项目对整个战略的重要性来设置资金分配的优先权，以实现资源的有偿高效利用； （2）努力开发资金分配在各战略单位的潜在协同功能。 三、战略实施与资源的动态组合 企业在发展过程中，在不同的阶段其战略将不断推陈出新，战略资源也在不断地积蓄。企业在制定现在的战略时，应充分预测将来的环境、资源变化，并对资源进行必要的、合理的配置。在这个过程中，资源的配置不是单纯的资源配置，而应与战略联成一体，形成密不可分的关系。这就是战略与资源的动态组合。 伴随着战略的展开，资源被不断储备，新储备与现有资源的储备交织在一起，形成了将来资源的储备。企业以这些新的储备为基石，再进一步展开将来的战略。因此，处于现在战略和将来战略中间的新的资源储备，也就成为联结这两个战略的媒介。当现在战略为将来的战略有效地积累资源时，将来的战略也能够有效地利用这些积累的资源，这就形成了企业中战略与资源的动态组合过程。
