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龙湖地产工程精细化管理三大控一大控：进度控制/二大控：质量控制/三大控：成本控制/——如此学龙湖，才有用！中房商学院官方微信平台已正式启动，欢迎新老客户关注我们。
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微信公共账号：zfxedu【课程说明】主办：中房商学院时间：2014年6月21-22日地点：郑州【课程对象】●房地产企业董事长、CEO、总经理、副总、总工程师等具有推行企业制度改革权力的决策层●工程总监、项目总监、产品研发、成本、采购、营销、设计、工程、物业、监理、施工管理人员及业务骨干成员【讲师介绍】路丹：中房商学院高级顾问。
一级项目经理，2004年进入龙湖地产，是成都龙湖的先锋者，全面见证了成都龙湖地产的发展经历，在龙湖任职期间，先后担任龙湖地产造价采购部经理及项目总经理职务。
擅长房地产工程管理、采购、合约等，全面负责龙湖晶蓝半岛，翠微清波、龙湖三千城、龙湖长桥郡等项目。
【课程大纲】Part 1：龙湖地产工程管理模式分析1、龙湖地产企业经营模式与工程管理A. 龙湖地产多项目、跨地域发展对工程管理的影响2、龙湖地产工程管理组织架构与管理特点A.工程管理架构特点B.工程部的输入与输出C.总部对地区公司工程管理的考核体系设计3、龙湖地产工程管理模式分析A.龙湖地产运营管理与项目工程管理的关系B.项目运营管理提高项目工程管理的效率、质量、风险控制能力Part 2：龙湖地产工程管理三控1、龙湖工程管理进度控制A.项目启动会制度a.1.项目启动会准备会a.2.项目启动会的作用a.3.项目启动会成果演示B.龙湖地产进度控制的基础工作：全项目计划倒排b.1.如何以营销需求为目标制定工程计划b.2.工程计划对下游部门的要求是什么（研发、造价对工程计划的支撑）C.龙湖集团对于工作期量的设定方法c.1对造价采购部工作期量的管控方法c.2工程部内部工作期量的管控方法D.进度中间控制1：龙湖对于项目关键计划节点的设置及检查E.进度中间控制2：龙湖阶段性成果评审F. 进度中间控制3：项目月度计划G.龙湖地产工程后期进度管理重点g.1收尾工作节点工期专题会g.2软资料时间节点的把控：项目资料移交标准2、龙湖工程管理质量控制A.龙湖工程管理理念与质量文化B.施工图质量的控制方法b.1以景观为例学习龙湖出图和审图要求b.2景观(概念到扩初)设计任务书模版b.3景观(施工图)设计任务书模版b.4景观施工图图纸细目及内容说明C.同路人的管理c.1分供方考察办法的制定c.2分供方评价体系D.对龙湖集团工程管理模式的一次宣讲：合同交底E.龙湖集团如何正确的管理(使用)监理：监理管理办法F.资料管理方法：施工单位须报送的施工方案目录G.质量中间控制1：停止点检查H.质量中间控制2：各分部工程质量控制要点I. 质量中间控制3：工程观感质量验收标准J.交房标准j.1.幼儿园装修标准(交房标准)j.2.交房观感标准j.3.景观交房标准K.分户验收实施细则L.后期工程质量管理方法l.1.成品装饰房后期质量管理专业指导书l.2.龙湖分公司工程部竣工交房项目质保期内业主报事整改流程指引l.3.工程、营销、物业客户报事处理工作界面l.4.地产委托物业施工的管理办法l.5.项目移交后的新建改造工程管理办法3、龙湖工程管理成本控制A.项目目标成本的制定对工程部的要求B.工程部如何在实施中保证项目目标成本的实现C.合同需求是什么D.工程部同造采部的博弈1：设计变更、技术洽商及现场签证管理办法E.工程部同造采部的博弈2：现场收方(隐蔽工程)管理F.项目各阶段成本测算对工程部的要求：项目各阶段成本测算管理工作指引G.工程部同造采部的协同：竣工结算管理办法Part 3：龙湖地产工程管理的利与弊1、注重过程还是结果A.先施工后合同(案例简析)B.流程的制定、流程的执行、流程的流程2、细节真的决定成败吗A.业主才是检验质量的标准B.客户视角看问题还原龙湖晶蓝半岛97%的交房满意度和100%的收房率【费用说明】【主办单位】中房商学院【培训时间】2014年6月21-22日青岛（详见报道通知）【培训费用】人民币3600元/人包含：讲师费、场地费、茶歇、现场咨询费等；会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。
龙湖地产工程管理全程精细化及经验借鉴培训体会word版本《龙湖地产工程管理全程精细化及经验借鉴》培训体会2012年12月15日-16日，我们有幸参加了为期二天的《龙湖地产工程管理全程精细化及经验借鉴》的培训，全部课程由董绛老师主讲，董绛老师有着在龙湖地产公司十余年工作阅历，目睹了龙湖地产公司的快速发展历程，参与或负责众多地产经典项目和管理工作，在会议上剖析了龙湖地产公司工程管理模式，分别阐述了工程管理架构、工程计划管理、工程技术管理、工程师能力管理等方面的理念。
项目管理是对一个建设项目进行从概念到完成的全方位的计划、控制与协调，以满足委托人的要求，使项目得以在所要求的质量标准的基础之上，在规定的时间内，在批准的费用预算内完成。
项目管理是标准的目标管理，项目负责人的使命就是实现项目价值的最大化。
对于项目的全程管理，龙湖地产公司常采用的是“6+3+1”的模式，即60%的前期控制、30%的过程控制、10%的项目总结。
下面就课程内容谈谈我们的体会：一、工程管理架构1、项目管理组织好比一个细胞，要在项目团队里解决组织的问题。
在工程管理架构中分别介绍了职能型组织、项目型组织、矩阵式组织、区域公司等几种组织架构模式，并分析了优缺点。
龙湖地产公司基本属于矩阵式和区域公司相结合的项目管理模式，明确了上下级间的资源关系和汇报关系。
同时，分析了工程管理中各个职能部门及各个单体的关系，特别是工程部与研发部（设计部）、造价采购部、项目部、物业的关系，明确了项目团队的分工，团队中各个岗位的职责等等。
从细化公司各部门和各个岗位的职责、明确分工、共同协作的角度出发，我们觉得可以适当借鉴。
2、在工程管理架构中特别重要的组成部分还有分供方，也就是我们所说的设计单位、监理单位、施工单位、以及材料设备厂家等。
龙湖地产公司对各个分供方建立了分供方评价体系，并形成了自己的合格分供方库，每半年形成一次分供方的评估意见，向全公司公示《分供方评估结果汇总表》，并对合格的分供方采取适当的激励措施。
