龙湖地产工程精细化管理系统
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龙湖集团工程管理手册一、前言1、手册目标与用途1、手册目标与用途本手册的目标是提供一个全面且实用的工程管理指南,为龙湖集团内部及外部相关人员提供清晰、一致的工程管理流程和实践。
本手册旨在确保工程管理的有效性和高效性,同时确保项目的顺利进行和最终的成功实施。
本手册的用途是为龙湖集团的所有工程管理人员、项目负责人和相关工作人员提供一个参考指南。
通过本手册,您可以找到关于工程管理的各个方面,包括项目规划、设计、采购、施工、监控、验收等环节的详细说明和指导。
无论您是新手还是经验丰富的专业人士,本手册都将成为您工程管理实践的重要参考。
本手册的另一个重要用途是提供给外部合作伙伴、供应商和承包商,以帮助他们更好地理解龙湖集团的工程管理标准和要求。
通过共享本手册,我们可以确保所有参与项目的人员都遵循相同的标准和流程,从而提高项目整体的成功率。
总之,本手册的目标是提高工程管理的质量和效率,为龙湖集团的所有相关人员提供一个全面且实用的参考指南。
2、集团工程管理价值观与文化2、集团工程管理价值观与文化龙湖集团始终坚持“质量第一,用户至上”的工程管理价值观,认为工程质量管理是企业持续发展的基石,用户体验是检验工程质量的最终标准。
在此基础之上,我们倡导“精细化管理,人性化服务”的文化理念,力求在每一个细节中追求卓越,为用户创造舒适、宜居的生活环境。
首先,龙湖集团注重工程质量的持续改进和提升。
我们深知,产品质量是企业的生命线,任何环节的疏忽都可能导致严重的质量问题。
因此,我们在工程管理过程中严格执行质量检查与评估,通过数据化、标准化、专业化手段,确保每一个工程项目的质量达到或超过行业标准。
其次,我们始终坚持以用户为中心,将用户需求放在首位。
在工程管理过程中,我们深入了解用户需求,倾听用户反馈,及时改进和优化产品设计和服务质量。
我们相信,只有满足用户需求的产品和服务,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
此外,龙湖集团倡导精细化管理,力求在工程管理的每一个细节中追求卓越。
龙湖的运营管理体系1. 概述龙湖地产是中国领先的综合性房地产开发企业之一,成立于1993年。
多年来,龙湖地产通过不断创新和卓越的品质,为广大消费者提供优质的住宅和商业物业。
为了更好地管理和运营公司的房地产项目,龙湖地产建立了一套完善的运营管理体系。
2. 运营管理体系的基本原则龙湖地产的运营管理体系基于以下几个基本原则:2.1 全面性运营管理体系覆盖了龙湖地产所有的房地产项目,包括住宅和商业物业。
无论是项目开发阶段还是项目运营阶段,都需要按照统一的管理体系进行管理。
2.2 协同性龙湖地产的运营管理体系强调各个部门之间的协同合作。
不同部门之间需要密切配合,共同实现项目的顺利开发和运营。
2.3 系统性运营管理体系是一个系统化的管理体系,包括了各个方面的管理要素,如项目规划、市场营销、客户服务、物业管理等。
通过系统化的管理,可以确保项目的高效运营。
3. 运营管理体系的框架龙湖地产的运营管理体系包括以下几个方面:3.1 项目规划项目规划是项目运营的基础。
在项目规划阶段,龙湖地产会通过市场调研和需求分析,确定项目的定位和开发策略。
同时,还会制定详细的项目规划和可行性分析报告,为项目的顺利开发提供依据。
3.2 市场营销市场营销是项目运营的重要环节。
龙湖地产通过有效的市场营销策略,将项目推广给潜在客户,并吸引客户购买、租赁或投资项目。
市场营销工作包括品牌推广、渠道建设、广告宣传等。
3.3 客户服务龙湖地产高度重视客户服务。
在项目运营阶段,龙湖地产通过建立客户服务中心和售后服务体系,为客户提供全方位的服务,包括售前咨询、购房指导、售后维修等。
同时,龙湖地产还通过客户调研和反馈机制,不断改进客户服务质量。
3.4 物业管理物业管理是项目运营的核心环节。
龙湖地产通过建立专业的物业管理团队和管理流程,负责项目的设施运营、维护和保养。
物业管理包括安全管理、清洁服务、设备维修等方面的工作。
3.5 运营监控为了确保项目的高效运营,龙湖地产建立了运营监控系统。
《龙湖集团工程管理制度》《龙湖集团工程管理制度》第一部分供方评价制度篇1、目的为进一步规范分供方的引入制度和确定邀请投标的施工单位奠定基础,建立集体参与的客观评价机制,实行优胜劣汰,为工程项目顺利实施创造条件。
2、适用范围重庆龙湖地产在实施工程中合作伙伴的评价,包括设计、监理、施工总分包。
3、相关文件依据《造价采购部招标界面划分办法》4、对分供方的评价4.1 根据附件《分供方资源评价表》及本文件中的评价标准,各项目部(含工程项目部、景观装饰项目部)每月评价一次。
工程部组织,每半年进行一次总结性评价,在对每个单位的评价中应链接具体事例的文件地址。
4.2 工程部每半年将总结性评价结果反馈给相关职能负责人和公司总经理。
5、评价指引5.1 每季度末工程部内业工程师从造价采购部、研发部索取最新的分供方名录。
5.2 各项目部在每月的评价中,对名录中未纳入的分供方可以添加。
5.3 对同一公司,但不同的项目经理(或负责人)分别评价。
一、建设工程竣工图管理办法1、目的规范重庆公司工程部建设工程竣工图管理。
2、适用范围适用于重庆公司工程项目部的竣工图管理(含景观及二次装修工程)。
3、术语3.1 工程项目部建设单位指派的进行项目现场管理的组织机构。
3.2 项目监理机构监理单位派驻工程项目负责履行委托监理合同的组织机构。
3.3 项目经理部施工单位项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构。
3.4 竣工图建设工程竣工图是根据实际施工情况绘制的反映工程建设实际面貌和构造的一种“定型”图样,是建筑物、构筑物或管线工程施工结果在图纸上的真实反映。
建设工程竣工图是建设项目档案的重要组成部份,是工程办理结算的依据,是进行工程竣工验收的必要条件,是对工程进行交工验收、维护、改建、扩建的重要依据。
4、竣工图提供在工程开工前,由工程项目部提供三套完整施工蓝图给施工单位项目经理部,专门用于竣工图编制(含景观及二次装修工程,但其图纸提供应根据景观及二次装修设计进度确定)。
龙湖的组织结构和管理模式一、组织结构龙湖地产是中国知名的房地产开发商,其组织结构相对分散且灵活。
根据业务领域的不同,龙湖地产设有多个事业部,如住宅事业部、商业事业部、酒店事业部等,每个事业部负责管理和运营相关项目。
同时,龙湖地产设有研发中心、设计中心、市场中心等职能部门,为各个事业部提供支持和服务。
在各个事业部之下,龙湖地产还设有项目公司,负责具体的项目开发、销售和运营。
项目公司由项目总监带领,并根据项目的规模和复杂程度,设立不同的部门和岗位,包括项目策划、设计、施工、销售、物业管理等。
这种项目化的组织结构使得龙湖地产能够快速响应市场需求,高效地开展项目运作。
二、管理模式1.平台化管理龙湖地产倡导平台化管理,即通过建立共享的资源和平台,实现资源的优化配置和协同工作。
在龙湖地产的内部,不同事业部、职能部门之间有着紧密的协作和信息共享。
平台化管理可以提高资源的利用效率,减少重复建设,提升整体运作的效益。
2.项目化管理龙湖地产采用项目化管理模式,将每个项目看作一个独立的业务单元,由专业的团队负责全程管理。
这种管理模式能够实现项目的专业化、高效化运作,确保项目按时按质完成。
同时,项目化管理还能够提高团队的凝聚力和协作能力,使得团队成员能够紧密合作,克服项目中的各种困难。
3.创新驱动龙湖地产注重创新驱动,鼓励员工提出新的理念和方法,并给予相应的支持和奖励。
龙湖地产设有研发中心,专门负责研究和引进新的科技和工艺,提升产品的品质和竞争力。
此外,龙湖地产还鼓励员工在工作中寻找创新点和突破口,推动企业的持续发展。
4.人才培养和激励龙湖地产非常注重人才培养和激励机制的建立。
公司为员工提供广阔的晋升空间和发展机会,并建立了完善的培训体系,帮助员工提升专业能力和综合素质。
此外,龙湖地产还设立了一系列的激励机制,如股权激励、绩效奖励等,以激发员工的积极性和创造力。
总结起来,龙湖地产的组织结构相对分散且灵活,通过事业部和项目公司的设置,实现了快速响应市场需求的能力。
龙湖地产工程管理制度第一章总则第一条为规范龙湖地产公司的工程管理工作,提高工程质量,保障项目按时按质完成,特制定本制度。
第二条本制度适用于龙湖地产公司所有工程管理人员,包括工程总监、项目经理、工程监理等。
第三条工程管理人员应当遵守国家有关法律法规、公司内部规章制度,秉承“诚实守信、勤俭节约、安全第一、质量为重”的原则,履行职责,提高管理水平,确保工程顺利进行。
第四条龙湖地产公司将建立完善的工程管理制度体系,包括工程管理手册、工程质量控制手册、工程安全手册等,不断提升工程管理水平,保障工程质量和安全。
第二章工程立项第五条工程立项应经过公司相关部门审批,明确项目的投资规模、建设内容、时间节点等,确定项目的可行性,并制定相应的项目计划。
第六条工程管理人员应当对立项项目进行详细的调研和论证,确保项目符合公司的发展战略,合理布局,达到经济效益和社会效益的最大化。
第七条工程立项要求对项目的技术方案、造价预算、施工方案等进行全面评估和论证,确保工程可行性和可持续性。
第八条工程立项的审批程序应该严格按照公司规定进行,确保项目的合法合规。
第三章工程施工第九条工程施工前需要制定详细的施工计划和施工进度,安排施工队伍和设备材料,确保施工顺利进行。
第十条工程监理部门应当对施工现场进行定期检查和监控,确保施工安全和质量。
第十一条工程施工过程中应遵守相关的安全规定,确保施工人员的人身安全。
第十二条工程管理人员应当加强与施工单位的沟通和协调,及时解决工程中出现的问题,确保工程质量和进度。
第四章工程验收第十三条工程竣工后,需进行工程验收,验收内容包括工程质量、安全、材料使用等。
第十四条工程验收应按照相关规定进行,验收人员应当具备相应的资质和经验。
第十五条工程验收合格后,可以进行交付使用,否则需进行整改,并重新进行验收。
第十六条工程验收合格后需制定相应的验收报告,并进行归档保存。
第五章工程管理评估第十七条工程管理人员应定期对项目进行评估,包括项目的投资情况、工程质量情况、工程进度等。
房地产工程全程核心要素把控与精细化管理体系实战解析———暨以大视角来破除工程现场管理的谜局【课程背景】您是否在工程现场管理中经常被日常杂项工作困扰得烦不胜烦?是否经常被一些突发性事件拖累而影响到全局计划?是否觉得无论自己多么尽心尽力,仍有一些事情防不胜防?是否觉得事先制定好的计划执行起来总是滞后而力不从心?目前房地产企业工程现场及质量控制普遍在技术管理上存在着薄弱环节,本课程通过理论引导、实战经验总结和大量的案例分享,结合国内大型房地产企业工程管理体系建立,工程管理方面出现的各种质量通病及产生的原因,提出有针对性的技术解决方案,全面解决工程施工现场及质量管理疑难杂症及通病.实用性地讲解不同施工阶段、施工部位、关键工序的质量控制标准和要点。
全盘掌握的现场管理大局观,以大视角来破除工程现场管理的谜局。
提供“事前预防、事中管理、事后检验"的技术管理方法,强调工程现场解决舍本逐末、抓小放大的问题。
并可以结合项目本身情况建立一套完整、切实可行的个性工程管理方案.【课程收益】1、掌握通过项目运营管理提高项目工程管理的效率、风险控制能力;2、掌握房地产工程质量管理体系的基本构成;3、全方位掌握项目工程管理进度、质量与成本控制精髓;4、掌握不同施工阶段质量管理的薄弱环节、管控重点及质量通病防治;5、帮助企业学习借鉴并逐步建立符合企业自身情况的精细化现场管理体系;6、获取标杆房企工程精细化管理体系标准模板文档,快速运用到日常工程管理工作;7、帮助提升项目经理式人才的综合管理能力和职业素养。
【课程特点】实战性强:基于行业咨询培训和标杆地产的实践经验,确保课程内容、工具方法、案例对地产企业工程管理者的实战性;针对性强:基于课前对客户单位需求的充分调研,确保内训对客户企业的针对性;【课程对象】房地产企业总经理、总工、分管工程副总、项目总经理、工程总监、设计总监、前期部、开发部经理、工程部经理等。
【课程大纲】第一讲:房地产公司治理(头脑风暴篇)第二讲: 项目工程现场(初窥门径篇)第三讲: 项目工程准备阶段(登堂入室篇)第四讲:项目工程实施阶段(破釜沉舟篇)第五讲: 项目工程交付及后评估阶段(大功告成篇)回顾总结:最后研讨及经验交流其中第一讲: 房地产公司治理思考:白银时代房地产公司该如何“洗脑?”第一部分:简析中国房地产形势1)、2014年房地产市场回顾2)、2015年房地产行业预测3)、市场关键词——-风险与机遇并存4)、行业关键词-大企业、多元化、互联网5)2015年房地产9大维度的判断万科的思考:新常态下万科的坚持是什么?结论:中小房业转型的关键之路:专业融合+执道发展第二部分:专业融合执道发展1、专业融合A、专业间的融合:“薪火传承"的重要性B、专业与管理的融合:1。
建设单位工程项目的精细化管理体系【摘要】随着地产行业从增量时代进入到存量时代,行业集中度愈发提高,各大房企之间的竞争愈发激烈。
一流房企均在加强精细化管理体系建设,持续提升工程管理精细化管理水平,以实现向管理要效益的目标。
以流程体系为基础,以全周期精益管理行为为动力,以多种管理手段为抓手,提升整体工程精细化管理能力,有针对性、系统性地进行体系梳理与建设。
因此,对于建设单位而言,采用体系化的精细化管理方式有利于提高项目操盘水平,对加强企业综合竞争力具有十分重要的意义。
【关键词】建设单位工程管理精细化体系化1.前言未来地产行业的核心是产品与服务的竞争,通过向市场提供高品质的产品和服务,持续提升客户满意度。
工程质量是高品质产品的最重要特性之一,因此,引入标杆行业优秀管理经验,定目标、立标准、树红线,旨在建立工程质量管理体系,规范工程质量管理行为,为项目一线提供管理和技术支撑,为高品质产品奠定夯实基础。
以下将对工程项目精细化管理的范围和内容做相关阐述。
2.工程管理职能的精细化一是安全生产管理。
建立安全生产法规标准清单和资料库,并贯彻落实;建立安全技术保证和监督体系,全面推行安全生产标准化管理;监督落实安全设施“三同时”工作;建立安全生产责任制和安全文明施工管理制度;制定安全技术的总体策划,监督落实安全文明施工措施方案和阶段性工作计划;进场前进行安全生产条件检查、审查和安全技术交底;组织安全文明施工检查、评价和考核,并督促事故防范、隐患排查和整改措施的落实;建立安全风险分级管控和隐患排查治理预控体系;监督检查施工单位应急预案的制定与落实,并建立应急联动机制;及时上报生产安全事故,并参与配合工程事故的调查与处理;建立安全管理文件、记录和档案,及时上报安全报表。
二是施工前期准备。
需进行市政条件咨询,并提供方案;进行施工前各项准备工作的实施和督促;参与年度生产计划的编制,并协调各专项计划;组织总包进行施工组织设计方案评审及分项工程施工组织设计方案评审;对项目场地进行临时维护、管线调查、七通一平、初步勘查、临时施工水电接驳、施工路口、建构筑物及植物拆移等工作,为后续工作创造条件;组织设计、成本职能进行施工图会审;进行工程策划书的编制。
龙湖地产工程精细化管理三大控一大控:进度控制/二大控:质量控制/三大控:成本控制/——如此学龙湖,才有用!中房商学院官方微信平台已正式启动,欢迎新老客户关注我们。
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一级项目经理,2004年进入龙湖地产,是成都龙湖的先锋者,全面见证了成都龙湖地产的发展经历,在龙湖任职期间,先后担任龙湖地产造价采购部经理及项目总经理职务。
擅长房地产工程管理、采购、合约等,全面负责龙湖晶蓝半岛,翠微清波、龙湖三千城、龙湖长桥郡等项目。
【课程大纲】Part 1:龙湖地产工程管理模式分析1、龙湖地产企业经营模式与工程管理A. 龙湖地产多项目、跨地域发展对工程管理的影响2、龙湖地产工程管理组织架构与管理特点A.工程管理架构特点B.工程部的输入与输出C.总部对地区公司工程管理的考核体系设计3、龙湖地产工程管理模式分析A.龙湖地产运营管理与项目工程管理的关系B.项目运营管理提高项目工程管理的效率、质量、风险控制能力Part 2:龙湖地产工程管理三控1、龙湖工程管理进度控制A.项目启动会制度a.1.项目启动会准备会a.2.项目启动会的作用a.3.项目启动会成果演示B.龙湖地产进度控制的基础工作:全项目计划倒排b.1.如何以营销需求为目标制定工程计划b.2.工程计划对下游部门的要求是什么(研发、造价对工程计划的支撑)C.龙湖集团对于工作期量的设定方法c.1对造价采购部工作期量的管控方法c.2工程部内部工作期量的管控方法D.进度中间控制1:龙湖对于项目关键计划节点的设置及检查E.进度中间控制2:龙湖阶段性成果评审F. 进度中间控制3:项目月度计划G.龙湖地产工程后期进度管理重点g.1收尾工作节点工期专题会g.2软资料时间节点的把控:项目资料移交标准2、龙湖工程管理质量控制A.龙湖工程管理理念与质量文化B.施工图质量的控制方法b.1以景观为例学习龙湖出图和审图要求b.2景观(概念到扩初)设计任务书模版b.3景观(施工图)设计任务书模版b.4景观施工图图纸细目及内容说明C.同路人的管理c.1分供方考察办法的制定c.2分供方评价体系D.对龙湖集团工程管理模式的一次宣讲:合同交底E.龙湖集团如何正确的管理(使用)监理:监理管理办法F.资料管理方法:施工单位须报送的施工方案目录G.质量中间控制1:停止点检查H.质量中间控制2:各分部工程质量控制要点I. 质量中间控制3:工程观感质量验收标准J.交房标准j.1.幼儿园装修标准(交房标准)j.2.交房观感标准j.3.景观交房标准K.分户验收实施细则L.后期工程质量管理方法l.1.成品装饰房后期质量管理专业指导书l.2.龙湖分公司工程部竣工交房项目质保期内业主报事整改流程指引l.3.工程、营销、物业客户报事处理工作界面l.4.地产委托物业施工的管理办法l.5.项目移交后的新建改造工程管理办法3、龙湖工程管理成本控制A.项目目标成本的制定对工程部的要求B.工程部如何在实施中保证项目目标成本的实现C.合同需求是什么D.工程部同造采部的博弈1:设计变更、技术洽商及现场签证管理办法E.工程部同造采部的博弈2:现场收方(隐蔽工程)管理F.项目各阶段成本测算对工程部的要求:项目各阶段成本测算管理工作指引G.工程部同造采部的协同:竣工结算管理办法Part 3:龙湖地产工程管理的利与弊1、注重过程还是结果A.先施工后合同(案例简析)B.流程的制定、流程的执行、流程的流程2、细节真的决定成败吗A.业主才是检验质量的标准B.客户视角看问题还原龙湖晶蓝半岛97%的交房满意度和100%的收房率【费用说明】【主办单位】中房商学院【培训时间】2014年6月21-22日青岛(详见报道通知)【培训费用】人民币3600元/人包含:讲师费、场地费、茶歇、现场咨询费等;会务组提供酒店代订服务,如需住宿请在报名回执单中说明,会务组统一安排,费用自理。
龙湖集团管理制度体系一、企业概述龙湖集团是中国领先的房地产开发商和运营商之一,成立于1996年,总部位于北京。
龙湖集团的业务范围包括房地产开发、物业管理、商业地产经营、酒店管理、文化产业、金融投资等多个领域。
龙湖集团以“城市与生活”的理念为核心,致力于打造城市发展的全新模式,提供优质的产品和服务,推动城市和社会的进步。
二、管理制度体系概述龙湖集团作为一家大型企业,拥有完善的管理制度体系,以确保公司各项业务运作的高效、规范和有序。
管理制度体系包括公司章程、制度汇编、流程规范、内部控制标准等多个方面,全面覆盖了企业运营和管理的各个环节,为公司的可持续发展提供了坚实的保障。
三、公司章程龙湖集团的公司章程是公司治理的基础性文件,确立了公司的组织结构、权责关系、决策程序等,是公司的根本法规。
公司章程明确规定了公司的法人地位、股东大会、董事会、监事会等机构的设置和职责,以及公司高层管理人员的任职条件和权限,为公司的决策和管理提供了法律和制度依据。
四、制度汇编龙湖集团建立了一套完善的管理制度汇编,涵盖了公司各项管理活动所需的制度和规范,包括人力资源管理制度、财务管理制度、市场营销管理制度、运营管理制度、信息技术管理制度等多个方面。
这些制度明确了各部门和岗位的职责和权限,规范了各项管理活动的程序和方法,确保了公司各项业务的有序运作。
五、流程规范龙湖集团在各项管理活动中建立了一套完善的流程规范,包括业务流程、审批流程、执行流程等多个方面。
流程规范详细描述了各项业务活动的步骤和要求,规范了审批程序和权限分配,降低了企业运营的风险,提高了工作效率。
六、内部控制标准龙湖集团建立了一套完善的内部控制标准,以确保公司各项业务的合规性、规范性和风险控制。
内部控制标准包括风险评估、内部审计、合规监督等多个方面,为公司的风险防范和内部监督提供了规范和指导。
七、总结龙湖集团的管理制度体系是公司管理的重要支撑,为公司的高效运作和持续发展提供了有力保障。
龙湖工程管理制度一、总则龙湖工程管理制度旨在规范和完善工程管理的各项制度和流程,提高工程质量、效率和安全,确保工程项目的顺利进行。
本制度适用于龙湖地产集团旗下各项工程项目管理,包括建筑工程、装饰工程、市政工程等。
所有投资、设计、施工、监理、检测等相关单位及人员都必须遵守本制度的规定。
二、组织机构1. 工程管理部工程管理部是龙湖地产集团的直接负责工程项目的管理和实施的部门。
其主要职责包括:负责项目前期勘察、规划和设计的协调工作;负责项目的施工、监理和检测等工作的统筹和管理;负责项目竣工验收及后期运营和维护等工作。
2. 工程项目部工程项目部是负责具体项目实施的部门,负责项目的具体实施和协调。
其主要职责包括:负责项目实施的组织和协调工作;负责监督工程施工、质量和安全等工作;负责项目后期运营和维护的协调工作。
3. 设计部、施工单位、监理单位等设计部、施工单位、监理单位等是直接参与工程项目的单位。
设计部负责项目的设计工作,施工单位负责项目的具体施工,监理单位负责监督和检测项目的工程质量和安全等。
这些单位在工程项目的实施中都必须严格遵守相关规定和制度。
三、工程管理流程1. 项目前期在项目前期,需要进行勘察、规划和设计等工作。
这个阶段的工作需要工程管理部、设计部、施工单位和监理单位等各方共同参与,进行充分沟通和协调,确保项目的规划和设计符合法律法规和龙湖地产集团的要求。
2. 施工实施在项目的施工阶段,施工单位需要严格按照设计要求进行施工,确保工程质量和安全。
监理单位要对施工单位进行全程监督和检测,确保施工过程中的质量和安全。
3. 竣工验收项目施工完成后,需要进行竣工验收。
工程管理部、监理单位和相关部门需要对项目进行全面验收,确保项目符合法律法规和龙湖地产集团的要求。
4. 后期运营和维护项目竣工后,需要进行后期运营和维护。
工程管理部和相关部门需要对项目进行定期检查和维护,确保项目的长期运营和使用安全。
以上是龙湖工程管理制度的主要内容,希望所有参与工程项目的单位和人员都能严格遵守相关规定和制度,确保工程项目的顺利进行和高品质完成。
龙湖地产工程精细化管理第一部分、工程精细化管理提出的背景第二部分、房地产企业工程管理容易出现的问题第三部分、龙湖地产工程质量管理要点剖析第四部分、龙湖地产工程质量精细化管理应用讲解第五部分、不同施工阶段的质量管控重点第一部分:精细化管理提出的背景外部资源背景对工程管理的要求■外部资源、现行规对工程管理的影响1、设计单位对工程管理的影响2、监理单位对工程管理的影响3、施工单位的工程管理的影响4、国家现行规对工程管理的影响5、企业部架构、业务流程对工程管理的影响6、客户验房需求工程管理的影响该项目施工图屋面防水设计除构造做法要求外,其余均为细部节点图集引注思考60秒:防水设计在构造做法上存在哪些问题?思考60秒:倒置式屋面最大的设计隐患是什么?设计上如何解决倒置式屋面存在的隐患?思考60秒:该设计图纸什么部位存在严重的设计隐患?为什么?思考60秒:该设计图纸存在什么设计质量问题?对工程质量有何影响?■一些其他地产公司曾经出现的设计错误:设计施工图往往仅提供构造做法,不提供节点详图及构造节点要求思考60秒"该设计图纸什么部位存在严重的设计隐患?为什么?■监理单位对工程管理的影响尽管监理提供的时间长,人员多,但监理费用远低于设计费、销售代理费,显示出行业普遍不看中监理的地位与作用监理工程师的总体专业能力和专业素质有待提升,监理行业人员流失比例过高,制约监理行业的发展■监理单位对工程管理的影响哪些部位、哪些工序需要监理旁站?如何划定监理旁站监督控制的区域?如何判定监理工程师的配备满足监理要求?监理检验批验收和隐蔽工程验收的管理区别?■施工单位对工程管理的影响建筑施工企业总体素质不是太好,注册资本低资信差,质量保证体系形同虚设。
需要进行严格的管理。
需要甲方重点考察,输出技术、管理标准,协助其建立质量保证体系劳务队伍非职业化,不稳定,技术能力有限,责任心不强。
甲方到位的技术指导及严格的过程控制,是施工质量保证的重要前提■国家现行规对工程管理的影响1、为什么外墙渗漏、开裂会成为愈演愈烈、屡禁不止的工程质量问题?2、为什么工程验收合格,项目交付时还会存z在大量的工程质量问题?■国家相关验收规无法满足企业需要:铝合金门窗分项工程验评表中,对房地产企业重点关注的门窗防渗漏没有任何针对性的检验项目和检验要求对检验项目没有约定明确的检验方法■房地产业务开发流程与工程管理:施工准备阶段和施工阶段(含保修)是建筑产品的实现阶段,是工程管理的主要容,是房地产开发的不可或缺的环节房地产企业的工程管理还涉及投资决策、规划设计、销售、物业管理和后评估等阶段。
房地产企业管理分工的细化,导致设计、材料、成本、合约等部门与工程管理联系的紧密度下降。
大量由于设计、招标采购、成本合约等部门一流的工程质量隐患,都会集中在工程施工中暴露,工程质量已经无法由工程部门完全掌控■房地产业务开发流程与工程质量管理:设计对工程质量保障:材料对工程质量保障:招标采购对工程质量保障:合约条款对工程质量保障:成本、付款对工程质量保障:施工阶段现场管理质量保障:■房地产业务开发流程与工程进度管理:设计对工程进度保障:招标采购对工程进度保障合约条款对工程进度保障报批报建对工程进度保障市政工程对工程进度保障成本、付款对工程进度保障■现场工程部管理职责不清:相当一部分房地产企业的甲方工程部,在权责设计上既负责施工现场的工程管理,还承担了大量的招标采购配合(招标文件及招标计划编制、招标考察及评审)、报批报建配合及大量的部协调、跟踪等一系列额外工作。
致使现场工程师很难把全部精力投入到施工现场的一线管理■客户验房需求对工程管理的影响从业主投诉的角度看待工程质量管理重点的问题1、安全性质量问题2、功能性质量问题3、观感性质量问题4、适用性质量问题■安全性质量问题的主要体现:1、桩基工程质量问题2、钢筋、混凝土工程质量问题3、外墙砖空鼓、开裂、脱落等工程质量问题4、基坑、边坡支护工程质量问题5、栏杆、护栏、人车行通道质量问题6、……■功能性质量问题的主要体现:1、铝合金门窗渗漏工程问题2、外墙渗漏工程质量问题3、屋面渗漏工程质量问题4、卫生间渗漏工程质量问题5、……■观感性质量问题的主要体现:1、墙空鼓、开裂工程质量问题2、部空间尺寸方正、净高、垂直度、平整度等3、门窗、设备、管线污染、划痕等质量问题4、外墙平整、褪色、泛碱等观感类质量问题5、……■适用性质量问题的主要体现:1、客户居住使用功能的合理性问题2、客户居住使用功能的舒适性问题3、客户居住使用功能的协调性问题4、客户居住使用功能的经济性问题5、……第二部分:工程管理容易出现的问题一、工程质量管理容易出现的问题二、工程进度管理容易出现的问题三、工程成本管理容易出现的问题四、工程供方管理容易出现的问题一、工程质量管理容易出现的问题■工程质量管理容易出现的主要问题:1、工程质量管理理念需要完善2、施工阶段工程质量控制深度需要加强3、工程合约条款设计质量防控部分容需要明确4、对工程质量控制细节的重视度不足5、工程质量管理执行力考核需要量化1、工程质量管理理念需要完善国大多数房地产企业的工程质量管理,主要集中在施工阶段的工程质量检验,没有形成项目开发全过程的工程质量控制保障体系忽视针对企业工程质量控制的设计预防、招标采购预防、合约预防、材料预防、施工质量控制检验要求等全过程的工程质保体系管理工程质量≠施工质量工程质量不只是工程管理部门的责任工程质量预防管理的起点首先是设计部门对施工质量缺陷、施工质量通病等采取有效的设计防控措施■一个属于“工程质量”问题的案例:某别墅项目将每层退台式露台设置为种植庭院的方式,以增加销售卖点。
图纸设计审查未发现问题,施工单位按规要求施工监理单位按规要求验收,甲方闭水试验复检合格,项目交付后不足一个月,就出现大量的漏水投诉。
一个不属于龙湖地产的项目案例某项目外墙设计有外墙空调板用于放置空调室外机:图纸设计审查没有问题,施工单位按规要求施工监理单位按图纸及规验收合格,甲方工程部复检合格。
项目交付后只要一下暴雨,80%以上空调板的根部就会出现外墙渗漏。
开发商为此付出巨额索赔某项目采用下沉式卫生间设计为保证卫生间防水质量,设计采用两道柔性防水层。
图纸设计审查没有问题,施工单位按规要求施工,监理单位按图纸及规验收合格,甲方闭水试验验收合格。
项目交付三个月后,30%以上的卫生间开始出现渗漏某项目屋面采用倒置式屋面设计防水层选用甲指SBS改性沥青防水卷材,在挤塑聚苯板保温层上直接铺贴。
施工单位严格控制材料、工艺和节点。
监理按规验收合格,甲方工程部屋面闭水试验复检,工程交付半年后屋面出现大量渗漏,顶层住户顶板出现大量结露某项目为外墙外保温,采购部采购了某品牌的外墙弹性涂料施工单位使用水泥腻子严格按工艺要求施工,监理单位按图纸及工艺要求验收合格,甲方工程部复检合格。
项目交付不足三月,外墙涂料大量出现龟裂、开裂、剥离、泛碱等质量问题,部分出现外墙渗漏■对上述案例的共性(简单小结):采购环节未考虑工程构造做法对材料的特殊要求,不考虑工程施工现场管理的可行性和有效性,不清楚一些材料不仅要本身合格,还要有与其相关材料的兼容性匹配要求属于以采购质量责任为主的工程质量事故■对上述案例的共性(简单小结):招标文件、合约文件对施工质量管控的质量标准、技术要求、重点及特殊工艺要求工程检验管理要求等没有明确约定施工过程中施工方案审批环节存在缺陷属于以招标、合约文件条款设计与现场施工管理双重责任的工程质量事故■通过设计预防解决飘窗渗漏的示例:飘窗什么部位最容易发生渗漏?飘窗为什么容易发生渗漏?针对飘窗渗漏,工程施工中有什么好的质量预防措施和质量控制方法?■对飘窗防渗漏案例的简单小结:实际工程施工过程中,过于强调甲方工程师和监理工程师的不间断检查和不疏漏部检查,在当前环境背景下,几乎不现实实际施工过程中,要求劳务工人百分之百严格按规、图集和施工工艺要求进行施工,在当前劳务素质背景下,几乎不现实2、施工质量控制深度需要加强■施工现场质量管理方法有待提高:国大多数房地产企业的施工现场质量管理,主要依靠隐蔽验收、分部分项工程验收等事后检验的管理方法。
即使工程管理人员在施工阶段采取过程巡视,在其检验围、检验时间、检验要求均无法保证的前提下,其检验效果根本无法保障,工程质量也无法得到有效控制■施工阶段应加强工序检验的过程质量控制:工程项目的施工过程,是由一系列相互关联、相互制约的工序所构成。
工序质量是基础,直接影响到工程项目的整体质量。
施工中甲方对很多工程质量控制不深入到工序、检验批的控制深度,根本无法保障工程质量■工序质量控制的四个主要容:严格遵守工艺规程:施工技术、施工工艺交底、施工质量防治措施、施工样板检验主动控制工序活动条件的质量:明确工序质量控制保障体系具体要求、实行工序责任管理及时检验工序活动效果的质量:施工单位三检制、监理旁站、平行巡视、甲方巡视抽检设置必要的工序质量控制点(工序停止点):进行必要的工序检验批验收,防止不合格隐患带入下道工序并影响关键的质量控制目标■工序质量控制点设置的基本要求工序控制点是指为了保证工序质量而需要进行过程质量控制的重点。
一般设置原则或为关键部位、或为薄弱环节、或施工单位容易出现的问题。
以便在一定时期、一定条件下进行强化管理,使工序处于良好的受控状态工序质量控制点的检验管理要求等同于隐蔽工程验收,验收合格前严禁进行下一道工序工序质量控制点应按检验批划分要求,进行责任管理■工序质量控制点的设置原则:1、控制施工、监理单位人员的关键行为:2、控制材料的质量和性能:3、控制关键工序的操作行为:4、控制关键的施工顺序:5、控制合理的技术间歇:6、控制常见的施工质量通病:7、控制新材料、新工艺、新技术的应用:8、控制质量不稳定、质量问题较多的工序:9、控制关键的施工工法:10、控制总、分包交叉作业的工序和成品保护■外墙穿墙螺杆孔洞封堵工序质量控制点示例:穿墙螺杆孔洞应填塞密实施工单位为穿墙螺杆的回收利用,结构往往套上塑料管施工单位堵洞时,往往不进行扩孔或带着塑料管进行堵洞,无法保证填塞密实。
极易产生外墙渗漏关键部位控制、薄弱环节控制■厕浴间穿楼板UPVC管道工序质量控制点示例:厕浴间大量采用的UPVC等塑料管道,因管道外壁极其光滑。
按传统施工工艺规程采用掺微膨胀剂的水泥砂浆灌缝,极易产生开裂,撕开涂膜防水层造成管根处的渗漏关键部位控制薄弱环节控制■铝合金门窗外侧打胶工序质量控制点示例:■应加强对施工单位工艺、工法、工序的指导:国大多数施工企业,目前普遍存在着技术管理缺失的问题。
几乎没有人愿意去当施工单位的总工房地产企业经过多年项目开发,往往积累了大量的工程经验教训。