格力美的组织结构对比解读

格力电器公司的财务分析报告在中央电视台2006年8月份的一期《对话》节目中，刚刚参加完“2006冠军来自中国”高峰论坛的两位嘉宾——重庆力帆的董事长尹明善先生和珠海格力电器股份有限公司（格力电器，000651.sz）的总裁董明珠女士发生了一场争论。

争论的焦点在于企业是否应向银行贷款。

尹明善认为向中国的银行借钱，其成本属世界最低之一，因此压力不大，比较合算；而董明珠则强调“即使它再低，只要你这个企业去贷款，你就有成本。

”情急之下，尹明善说出了“不到银行借钱的企业有点呆，在银行钱借得太多的有点狂”这样坦率的话，而这个结论也得到了主持人的赞同，“不会借钱的企业家可能是有点保守。

”那么，格力电器不向银行借款真的是“有点呆”么？董明珠真的是“不会借钱的企业家”？如果我们细读格力电器的财务报表，会发现格力电器才是真正善于“借鸡下蛋”的借钱高手，它从上下游企业占用无息资金的手法足以令所有的制造业企业深思。

没有银行借款的高负债按照董明珠的说法，格力有过向银行借钱的经历，但那已经是1995年以前的事情。

打开格力电器2006年半年报，你会发现董明珠说的基本上是实情，上半年末格力电器（母公司）确实没有一分钱银行借款，只是由于2004年10月格力电器收购了珠海凌达压缩机有限公司等四家企业，才使得合并报表中有了1.16亿元的短期借款，然而与公司150.55亿元的资产相比这些借款可以说是微不足道。

证券市场上并非没有其它不从银行借款的企业，宜宾五粮液股份有限公司（五粮液，0 00858.sz）就是很有名的一个例子，但是，我们并不欣赏五粮液的做法。

此前我们曾撰文指出，2003年末五粮液的资产负债率仅为27.07%，如果公司能够通过增加银行借款的方式将资产负债率提高到40%，那么净资产收益率就可以从11.70%增长到13.42%。

然而，格力电器的不向银行借款与五粮液不同，它是通过大举无息负债来增加对股东的回报，2005年格力电器的资产负债率高达77.84%，净资产收益率（全面摊薄）则达到1 8.72%。

·美的集团组织结构分析美的集团创业于1968年，以家电业为主，涵盖房产、物流、金融等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有3家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。

作为大型股份有限公司，美的集团的企业组织结构对于企业的长足发展具有重要的意义。

经历过几次大型的改革，现在的美的集团形成了多事业部组织结构形式。

从事业部制结构的特点来看，第一：按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。

美的集团根据业务的不同，在总部下设四大产集团，负责不同业务。

同时，四大产业集团根据产品及地区的不同划分了多个不同的产品及地区事业部。

机电集团、日用家电集团，制冷家电集团按产品类型划分了不同的产业部，地产发展集团则按地区划分不同的事业部。

第二：在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。

总经理直接下辖四大集团，四大集团及其之下的各事业部单独经营，在总部的大政策下，有很大的经营自主权。

第三：在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。

这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。

美的四大集团及各事业部都是一个独立的利润中心，在总部的财务部之外，各设财务部，负责本事业部门的财务工作管理。

第四：企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。

从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门。

在美的集团总部，在四大集团和董事会之间，设有专门的职能部门，分别为财务管理部、战略管理部等职能部门。

四大产业集团下属的各事业部门内部，也设立了不同的职能部门，分则不同工作。

从组织结构六要素来看，美的集团的事业部组织结构设置符合要求。

工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、、集权与分权、正规化。

美的集团组织结构分析一般地说，当有两个或两个以上的人，为了既定的目标而自觉地协调其活动时，就形成了一个正式组织。

人员与组织的关系就好像一辆汽车上驾驶员和乘客与汽车本身的关系一样。

如果我们想改进汽车的效能使其达到它的目标，即使它成为迅速、安全而且舒适的交通工具，我们仍然有很多事要做。

例如，们可以改进汽车的设计，使它更好地适合于可能使用它的人；我们可以改善它，使它更能适合于它所行驶的道路的特性；我们还可以改变汽车的设备或者调整它的某些机械特点，以适合人们的需要。

汽车的设计总是根据对使用它的人和使用它的环境的特点的预测来进行。

这种对汽车的各种改善与调整恰如人们对组织结构的调整一样，只不过一个具体，一个不具体罢了。

公司组织结构是否合理，对于公司的发展与生存起着至关重要的作用。

有人曾这样说，公司组织结构的重要性仅次于公司最高领导人的挑选。

对于各层管理人员来说，在一个结构设计良好的公司中工作，能保持较高的效率，并且能充分显示其才能；而在一个结构紊乱，职责不明的公司工作，其工作绩效就很难保持在一个较高的状态了。

结果往往变成：由于职责不清，管理人员无所适从，对公司产生失望乃至不满情绪，最终是公司效率低下，人员纷纷离开。

在大多数情况下，公司效益低并非由于没有一个正式的结构，而是由于采用了僵化的、不适合本公司的特点和其它客观要求的组织结构形式。

不论是紊乱的还是不合理的组织结构，都会导致公司的低效益。

例如，福特汽车公司，是由美国亨利·福特一世在1905年创立，经过15年奋斗，成为世界上最大的企业之一，到20年代差不多垄断了美国的汽车市场，并在世界其它重要市场上占有领导地位，从利润中就积累了10亿美元。

但是，到1927年，福特公司却衰落下来，在市场上的份额降到了第三位。

其后20年间几乎是亏损经营。

1944 年，亨利·福特二世接管了公司，改组了公司高度集权的组织结构，并换上了一个全新的领导班子，才扭转了公司的局面，使公司又迅速发展起来。

企业在一定时期内运用各种资源获得利润的能力叫做盈利能力。

由于中国经济飞速发展，企业面临着日益增加的风险和竞争，分析企业的盈利能力变得尤其重要。

受到市场经济的影响，投资者应该通过分析盈利能力，达到利润最大化的目的。

分析盈利能力有利于管理者发现企业运行过程和经营模式下存在的不足，也有利于投资者根据它做出更有利于自己的判断。

分析公司的盈利能力，就是深层分析公司的利润率，所以公司的利益相关者会更加看重盈利能力。

将以美的集团和格力电器为例，结合公司的实际情况对企业进行盈利能力对比与分析，这样就可以发现两种不同的经营模式在经营管理环节出现的问题。

关键词：盈利能力经营模式杜邦分析净资产收益率AbstractThe ability of an enterprise to use all kinds of resources to make profits in a certain period of time is called profitability. Due to the continuous development of Chinese economy, enterprises are faced with increasing risks and competition, which makes the analysis of corporate profitability very important.The analysis of corporate profitability is the deep analysis of corporate profitability. In today's market economy, investors will pay more attention to the profitability of enterprises in order to obtain more returns. For the management of enterprises, the analysis process of profitability can help them know which links are in trouble in the operation process and how to improve the profitability of enterprises. Based on the above reasons, the profitability analysis of enterprises becomes more and more important. In the process of analysis, midea group and gree electric appliances will be taken as examples to analyze the profitability of the enterprise in combination with the actual situation, and problems in the operation and management of different business models can be found. Keywords: Profitability Business model DuPont analysis Return on equity一、引言 (1)二、企业经营模式与盈利能力相关理论综述 (2)（一）经营模式 (2)（二）盈利能力 (2)三、美的集团和格力电器现状与分析 (3)（一）美的集团与格力电器的介绍 (3)（二）经营模式现状分析 (4)（三）基于杜邦分析体系分析企业盈利能力 (6)（四）综合经营对比分析 (10)四、对美的集团与格力电器提出的建议 (10)（一）对美的集团的建议 (10)（二）对格力电器的建议 (12)五、结语 (13)参考文献 (14)致谢............................................... 错误!未定义书签。

格力组织结构分析案例一、格力电器多元化战略的动机是什么？格力电器是否具备实施多元化战略所需的资源条件？( 1 )追求持续不断的经营收益，企业主营的空调业务所处行业增长空间有限，面对空调市场日益饱和的困境，格力电器实施多元化的战略，是为了能够通过新的经济增长点维持较高的经营收益。

( 2 )格力希翼抓住市场机会，最大限度的利用市场资源，目前市场上具有不少新的市场机会，比如格力想要进入的新能源汽车，就是未来发展的新方向，这些都为企业发展提供了新的空间。

( 3 )格力希翼对企业的富裕资源进行有效的利用，企业内部拥有充裕的现金流、品牌资源、技术优势及人力资本等，这些闲置的资金和未被彻底开辟的富余资源还有很大的优化利用空间，可以通过多元化战略实现利益最大化。

(4)多元化战略可以减少企业的经营风险，人们普通认为企业只在单一的行业从事经营活动风险较大，一旦浮现问题可能关系到企业的生死存亡，而从事多行业可以规避这种风险。

( 5 )对企业外部优势的有效利用(如品牌、渠道、客户关系等)，企业的品牌优势可能会为其多元化发展增加动力，有时是跨行业多元化，有时可能是垂直整合。

( 1 )企业实施多元化战略要有大量的资源，包括人力物力等等，格力具有丰厚的现金、品牌、人材技术等等资源，可以使在原有产业正常运行不收影响的情况下，大力推进新产业进入市场。

( 2 )企业实施多元化战略要有相适应的管理水平，惟独提高管理水平，提高管理能力，才干使企业的管理理念和模式应对多元化经营的挑战，格力具有完善的管理理念和思想，可以匡助其应对多元化战略带来的挑战。

( 3 )企业实施多元化的战略一定要有核心竞争力，格力在空调领域掌握核心技术竞争力，可以使其以核心竞争力为原点进行多元化经营，从容的进行由专业化向多元化的转换。

(4)企业实施多元化战略所进入的产业要与原有产业有所关联，格力拥有技术优势，所选择的是与家电生态有关的产业，产业的关联度高，有利于减少成本增加收益。

美的集团的组织结构的案例分析一、案例背景美的集团由成立之初的街道小厂，经过30多年的不断调整、发展与壮大，经历了数次的战略和组织结构的变革，如今已成为以家电业为主的大型综合性现代化企业集团，美的从最初的被动地进行组织结构的变革发展到为强化竞争力而主动地、有意识地去让组织结构适应环境的发展，正是其不断发展壮大的动力之一。

二、直线职能制结构图一即为直线职能性结构这种组织结构的特点是:以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门(如计划、销售、供应、财务等部门)从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。

在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。

各级行政领导人逐级负责，高度集权。

因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。

它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化直线-职能型组织结构的内在缺陷具体如下：(1)属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；(2)各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；(3)直线-职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾。

特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属；(4)信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。

组织学大师弗莱蒙特•E•卡斯特认为当组织“环境相对稳定而确定；目标明确而持久；技术相对统一而稳定；决策可以程序化时。

”以采用直线职能型的组织结构为宜,美的在公司发展早期，当时产品线单一、部门简单，所以易采取直线职能制结构。

三、事业部制组织结构图二为事业部的标准结构图二按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。

每个事业部都主要负责一个或者几个产品。

凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。