下载文档原格式
美的集团的组织结构的案例分析一、案例背景美的集团由成立之初的街道小厂，经过30多年的不断调整、发展与壮大，经历了数次的战略和组织结构的变革，如今已成为以家电业为主的大型综合性现代化企业集团，美的从最初的被动地进行组织结构的变革发展到为强化竞争力而主动地、有意识地去让组织结构适应环境的发展，正是其不断发展壮大的动力之一。
二、直线职能制结构图一即为直线职能性结构这种组织结构的特点是:以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门(如计划、销售、供应、财务等部门)从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。
在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。
各级行政领导人逐级负责，高度集权。
因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。
它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化直线-职能型组织结构的内在缺陷具体如下：(1)属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；(2)各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；(3)直线-职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾。
特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属；(4)信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。
组织学大师弗莱蒙特•E•卡斯特认为当组织“环境相对稳定而确定；目标明确而持久；技术相对统一而稳定；决策可以程序化时。
”以采用直线职能型的组织结构为宜,美的在公司发展早期，当时产品线单一、部门简单，所以易采取直线职能制结构。
三、事业部制组织结构图二为事业部的标准结构图二按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
每个事业部都主要负责一个或者几个产品。
凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。
·美的集团组织结构分析美的集团创业于1968年，以家电业为主，涵盖房产、物流、金融等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有3家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。
作为大型股份有限公司，美的集团的企业组织结构对于企业的长足发展具有重要的意义。
经历过几次大型的改革，现在的美的集团形成了多事业部组织结构形式。
从事业部制结构的特点来看，第一：按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
美的集团根据业务的不同，在总部下设四大产集团，负责不同业务。
同时，四大产业集团根据产品及地区的不同划分了多个不同的产品及地区事业部。
机电集团、日用家电集团，制冷家电集团按产品类型划分了不同的产业部，地产发展集团则按地区划分不同的事业部。
第二：在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。
总经理直接下辖四大集团，四大集团及其之下的各事业部单独经营，在总部的大政策下，有很大的经营自主权。
第三：在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。
这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。
美的四大集团及各事业部都是一个独立的利润中心，在总部的财务部之外，各设财务部，负责本事业部门的财务工作管理。
第四：企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。
从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门。
在美的集团总部，在四大集团和董事会之间，设有专门的职能部门，分别为财务管理部、战略管理部等职能部门。
四大产业集团下属的各事业部门内部，也设立了不同的职能部门，分则不同工作。
从组织结构六要素来看，美的集团的事业部组织结构设置符合要求。
工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、、集权与分权、正规化。
·美的集团组织结构分析美的集团创业于1968年，以家电业为主，涵盖房产、物流、金融等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有3家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。
作为大型股份有限公司，美的集团的企业组织结构对于企业的长足发展具有重要的意义。
经历过几次大型的改革，现在的美的集团形成了多事业部组织结构形式。
从事业部制结构的特点来看，第一：按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
美的集团根据业务的不同，在总部下设四大产集团，负责不同业务。
同时，四大产业集团根据产品及地区的不同划分了多个不同的产品及地区事业部。
机电集团、日用家电集团，制冷家电集团按产品类型划分了不同的产业部，地产发展集团则按地区划分不同的事业部。
第二：在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。
总经理直接下辖四大集团，四大集团及其之下的各事业部单独经营，在总部的大政策下，有很大的经营自主权。
第三：在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。
这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。
美的四大集团及各事业部都是一个独立的利润中心，在总部的财务部之外，各设财务部，负责本事业部门的财务工作管理。
第四：企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。
从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门。
在美的集团总部，在四大集团和董事会之间，设有专门的职能部门，分别为财务管理部、战略管理部等职能部门。
四大产业集团下属的各事业部门内部，也设立了不同的职能部门，分则不同工作。
从组织结构六要素来看，美的集团的事业部组织结构设置符合要求。
工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、、集权与分权、正规化。
美的集团的组织结构的案例分析一、案例背景美的集团由成立之初的街道小厂，经过30多年的不断调整、发展与壮大，经历了数次的战略和组织结构的变革，如今已成为以家电业为主的大型综合性现代化企业集团，美的从最初的被动地进行组织结构的变革发展到为强化竞争力而主动地、有意识地去让组织结构适应环境的发展，正是其不断发展壮大的动力之一。
二、直线职能制结构图一即为直线职能性结构这种组织结构的特点是:以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门(如计划、销售、供应、财务等部门)从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。
在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。
各级行政领导人逐级负责，高度集权。
因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。
它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化直线-职能型组织结构的内在缺陷具体如下：(1)属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；(2)各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；(3)直线-职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾。
特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属；(4)信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。
组织学大师弗莱蒙特•E•卡斯特认为当组织“环境相对稳定而确定；目标明确而持久；技术相对统一而稳定；决策可以程序化时。
”以采用直线职能型的组织结构为宜,美的在公司发展早期，当时产品线单一、部门简单，所以易采取直线职能制结构。
三、事业部制组织结构图二为事业部的标准结构图二按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
每个事业部都主要负责一个或者几个产品。
凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。
1.美的：多元化发展的全球家电巨头1.1.家电巨头历史悠久美的是一家全球领先的家电企业，深耕家电领域52载。
公司前身是成立于1968年的北㴭街办塑料生产组，于1985年进入空调行业，是国内最早进入空调领域的企业之一，在2013年实现整体上市。
历经52年的发展，公司已经成为一家覆盖消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统、数字化业务四大业务板块的全球科技集团，提供多元化的产品种类与服务；公司迄今在全球拥有约200家子公司、28个研发中心和34个主要生产基地，员工约15万人，业务覆盖200多个国家和地区；形成美的、小天鹅、东芝、华凌、布谷、COLMO、Clivet、Eureka、库卡、GMCC、威灵在内的多品牌组合。
2019年在《财富》中国500强榜单中排名第36位，连续5年蝉联同行业第一，在国内家电行业处于相对稳定的龙头位置。
图表 1：公司发展历程1.2.公司股权结构稳定公司目前的实控人为前董事长何享健，控股比例超30%。
公司实控人为前董事长何享健，持股29.42%，其儿媳卢德燕持股1.70%，二者为一致行动人，合计持股比例为31.12%。
前十大股东的个人股东均为公司高级管理层，通过股权激励计划等获得公司的股份。
图表 2：公司股权结构图（截至2020Q3）公司参控股公司20余家，覆盖多个业务领域。
公司的控股或参股公司主要分为暖通空调、生活电器、商业投资以及其他业务四个领域。
其中华凌股份、小天鹅电器、东芝、KUKA为公司收购后重新进行战略部署的老牌企业。
公司通过参控股公司实现多产品线以及全球国际化布局。
图表 3：美的集团参控股公司1.3.营收稳定增长，盈利能力稳健1.3.1.公司上市后营收稳定增长，空调占比约45%公司2013年上市后营业收入稳定增长，2013-2019年CAGR 为14.92%。
2019年公司营业收入为2793.81亿元，同比增长7.14%，较2013年的营收1212.65亿元翻倍，2013-2019年CAGR 为14.92%。
“美的集团”深度分析，梳理结构，对比格力和海尔接下来会分析几家“家电行业”的公司，也是很多人问到的。
一直想把之前分析过的公司重新更新数据和信息，都还没来得及，只更新了一部分，后面会加快更新。
来杯咖啡提提神！在最新公布的2022年新财富500富人中，美的集团何享健家族以1890.1亿财富位列全国第7，在2021年排名第5。
何享健家族是如何发家致富，美的集团又是如何做到连续多年霸占国内家电行业龙头地位的？今天我们就来“解剖”一下这家耳熟能详的家电巨头公司。
一、公司介绍1、初创期（1968年-1993年）1968年，在广东顺德，何享健还只是一个小小的街道干部，为了解决村民的就业问题，召集了23位村民，凑齐5000块钱，当时五千算不少的，开始了一去不回头的创业之路。
他带领村民创办“北滘街办塑料生产组”，生产塑料盖和机电配件，在当时计划经济的档口这个生产小组也属于灰色地带了。
没成想，还真让这群年轻人做出来了，到了1975年，初始5000块本金已经变成了10万块，8年翻了20倍，“北滘街办塑料生产组”也顺势更名为“顺德县北滘公社塑料金属制品厂”。
到了1978年，改革春风吹满神州大地，何享健成功地抓住了这次国家改革想要促进国内经济发展的机会，以电风扇作为切入点，推动工厂加入改革大军队伍，并在1980年顺利更名为“顺德县美的风扇厂”。
凭借着过硬的产品质量，一经问世，就受到消费者哄抢，第一年销售额直接突破300万，第二年就突破了700万，这个销售额相当于现在的7000万不止。
1981年，注册“美的”商标，标志着美的品牌的诞生。
随后几年，美的成为了当时风扇行业的龙头，并在1990年投资超过1个亿建了首个高端工业园。
之后的事情更能看出何享健非同一般的眼光和审时度势的能力。
1992年国务院决定选择少数优质股份上市，公开发行股票。
当时国内比美的规模更大的家电企业如小天鹅、容声、万家乐等，都持观望态度，何享健却看出了门道，主动提出申请。
美的集团公司组织架构美的集团公司组织架构一、引言家电行业一直以来都是中国消费市场的重要组成部分，众多家电企业争相发展，其中美的集团公司无疑是这个行业的领军者之一。
为了实现企业整体运营的高效性和持续发展，美的集团公司建立了一个完善而且高效的组织架构。
本文将深入探讨美的集团公司的组织架构，通过对其多个方面进行分析，从而帮助读者更全面地了解美的集团公司。
二、美的集团公司的组织架构1. 分区组织在美的集团公司的组织架构中，分区组织是其基础之一。
公司将全球市场划分为不同的区域，并设立相应的分区总部。
每个分区总部负责管理该区域内的销售、营销、生产和研发等工作。
这种分区组织的方式使得美的集团公司能够更好地适应和应对不同市场的需求和挑战。
2. 事业部组织美的集团公司还在组织架构中设置了多个不同的事业部。
根据产品线的不同，公司设立了家电事业部、暖通事业部、厨电事业部、空调事业部等。
每个事业部负责管理和运营相关产品线的研发、生产、销售等工作。
这种事业部组织的方式使得美的集团公司能够更好地集中资源和专注于不同产品线的发展。
3. 职能部门为了支持各个事业部和分区总部的正常运营，美的集团公司还设立了多个职能部门，包括人力资源、财务、市场营销、技术研发、供应链管理等。
这些职能部门在整个组织架构中发挥着重要的作用，为各个事业部和分区总部提供支持和服务。
4. 联席会议美的集团公司的组织架构中还设立了联席会议，由公司高层领导和各个事业部、分区总部的负责人组成。
联席会议定期召开，就公司整体发展战略、重大决策等进行讨论和决策。
通过联席会议，美的集团公司不仅能够实现各个部门间的沟通和协调，还能够统一统筹全局，提高决策的效率和准确性。
三、观点和理解1. 整体化战略布局美的集团公司通过分区组织和事业部组织的设置，实现了整体化的战略布局。
这种布局使得公司能够更好地把握全球市场的发展趋势，灵活调整和优化资源配置，提高整体业绩。
2. 高效的决策流程美的集团公司通过联席会议的设立，建立了高效的决策流程。
·美的集团组织结构分析美的集团创业于1968年，以家电业为主，涵盖房产、物流、金融等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有3家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。
作为大型股份有限公司，美的集团的企业组织结构对于企业的长足发展具有重要的意义。
经历过几次大型的改革，现在的美的集团形成了多事业部组织结构形式。
从事业部制结构的特点来看，第一：按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
美的集团根据业务的不同，在总部下设四大产集团，负责不同业务。
同时，四大产业集团根据产品及地区的不同划分了多个不同的产品及地区事业部。
机电集团、日用家电集团，制冷家电集团按产品类型划分了不同的产业部，地产发展集团则按地区划分不同的事业部。
第二：在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。
总经理直接下辖四大集团，四大集团及其之下的各事业部单独经营，在总部的大政策下，有很大的经营自主权。
第三：在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。
这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。
美的四大集团及各事业部都是一个独立的利润中心，在总部的财务部之外，各设财务部，负责本事业部门的财务工作管理。
第四：企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。
从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门。
在美的集团总部，在四大集团和董事会之间，设有专门的职能部门，分别为财务管理部、战略管理部等职能部门。
四大产业集团下属的各事业部门内部，也设立了不同的职能部门，分则不同工作。
从组织结构六要素来看，美的集团的事业部组织结构设置符合要求。
工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、、集权与分权、正规化。
美的集团的组织结构的案例分析一、案例背景美的集团由成立之初的街道小厂，经过30多年的不断调整、发展与壮大，经历了数次的战略和组织结构的变革，如今已成为以家电业为主的大型综合性现代化企业集团，美的从最初的被动地进行组织结构的变革发展到为强化竞争力而主动地、有意识地去让组织结构适应环境的发展，正是其不断发展壮大的动力之一。
二、直线职能制结构图一即为直线职能性结构这种组织结构的特点是:以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门(如计划、销售、供应、财务等部门)从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。
在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。
各级行政领导人逐级负责，高度集权。
因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。
它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化直线-职能型组织结构的内在缺陷具体如下：(1)属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；(2)各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；(3)直线-职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾。
特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属；(4)信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。
组织学大师弗莱蒙特•E•卡斯特认为当组织“环境相对稳定而确定；目标明确而持久；技术相对统一而稳定；决策可以程序化时。
”以采用直线职能型的组织结构为宜,美的在公司发展早期，当时产品线单一、部门简单，所以易采取直线职能制结构。
三、事业部制组织结构图二为事业部的标准结构图二按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
每个事业部都主要负责一个或者几个产品。
凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。
美的集团企业组织结构分析美的集团是中国领先的综合性智能制造和智能家居企业，其业务范围广泛，包括家电、房地产、金融等领域。
本文将从业务组合、集中与分散经营、利润中心和职能部门等方面，对美的集团企业组织结构进行分析。
业务组合美的集团的业务组合涵盖家电、房地产、金融等领域，旨在为消费者提供一站式购物体验。
在管理业务组合时，美的集团需综合考虑各个业务的发展阶段、市场前景以及资源分配等因素。
为确保最优的业务组合，美的集团定期评估各业务的市场情况和潜在增长空间，进而调整战略和资源分配。
此外，美的集团积极拓展新的业务领域，以保持持续的创新与增长。
集中与分散经营美的集团采用全球化和多级分散经营模式，既强调集中控制，又注重发挥各个业务单元的自主性和积极性。
全球化战略使得美的集团能够充分利用全球资源，提高效率和降低成本。
同时，多级分散经营模式有利于各业务单元根据当地市场情况进行灵活决策，提高市场竞争力。
在实施过程中，美的集团注重加强集团内部的协作和资源整合，确保整体战略的一致性和协同性。
利润中心利润中心是衡量集团经营成果的重要指标，直接关系到美的集团的生存和发展。
因此，美的集团对各个利润中心的监控和指导至关重要。
为确保利润中心按照集团的战略规划进行经营，美的集团需建立完善的管控机制，包括制定明确的业绩目标和激励机制，以及定期的财务和经营分析。
此外，美的集团还鼓励各利润中心之间进行良性竞争，以促进创新和效率提升。
职能部门职能部门作为美的集团管理的基础，承担着服务、协调和管理的任务。
为实现高效运转，美的集团设置清晰的职能部门，每个部门专注于某个专业领域，并在基础上实现集团的整体发展。
例如，研发部门致力于产品创新和提升，以满足市场需求；市场营销部门负责品牌推广和销售增长；人力资源部门则关注员工的招聘、培训和发展，以提升员工满意度和忠诚度。
美的集团还注重跨部门之间的协作和沟通。
例如，市场部门与研发部门紧密合作，将市场需求转化为产品创新；生产部门与采购部门协作，确保生产流程的顺畅和成本的优化。
