组织理论与设计实验报告——美的与格力组织结构之对比

·美的集团组织结构分析美的集团创业于1968年，以家电业为主，涵盖房产、物流、金融等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有3家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。

作为大型股份有限公司，美的集团的企业组织结构对于企业的长足发展具有重要的意义。

经历过几次大型的改革，现在的美的集团形成了多事业部组织结构形式。

从事业部制结构的特点来看，第一：按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。

美的集团根据业务的不同，在总部下设四大产集团，负责不同业务。

同时，四大产业集团根据产品及地区的不同划分了多个不同的产品及地区事业部。

机电集团、日用家电集团，制冷家电集团按产品类型划分了不同的产业部，地产发展集团则按地区划分不同的事业部。

第二：在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。

总经理直接下辖四大集团，四大集团及其之下的各事业部单独经营，在总部的大政策下，有很大的经营自主权。

第三：在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。

这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。

美的四大集团及各事业部都是一个独立的利润中心，在总部的财务部之外，各设财务部，负责本事业部门的财务工作管理。

第四：企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。

从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门。

在美的集团总部，在四大集团和董事会之间，设有专门的职能部门，分别为财务管理部、战略管理部等职能部门。

四大产业集团下属的各事业部门内部，也设立了不同的职能部门，分则不同工作。

从组织结构六要素来看，美的集团的事业部组织结构设置符合要求。

工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、、集权与分权、正规化。

组织架构调查报告题目美的集团组织架构调查报告班级 13经管实验班姓名费佳颖 201333995007王静 2013339950019 指导老师章守明2015年6月目录一．企业概况 (2)二．企业文化 (3)（一）企业使命 (3)（二）企业目标 (3)三．组织情况 (4)四．美的集团组织结构图 (5)五．各部门职责 (6)六．各部门间联系 (10)七．调研心得体会 (14)美的集团组织架构调查报告一.公司概况创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。

1980年，美的正式进入家电业；1981年开始使用美的品牌。

目前，美的集团员工13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。

除顺德总部外，美的集团还在国内的广州，中山，重庆，安徽合肥及芜湖，湖北武汉及荆州，江苏无锡、淮安及苏州，山西临汾，河北邯郸等地建有生产基地；并在越南、白俄罗斯建有生产基地。

美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有超过30个分支机构。

美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、电水壶等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。

美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。

上世纪80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。

21世纪以来，年均增长速度超过30%。

2008年，美的集团整体实现销售收入达900亿元，同比增长20%，其中出口额38亿美元，同比增长20%。

企业在一定时期内运用各种资源获得利润的能力叫做盈利能力。

由于中国经济飞速发展，企业面临着日益增加的风险和竞争，分析企业的盈利能力变得尤其重要。

受到市场经济的影响，投资者应该通过分析盈利能力，达到利润最大化的目的。

分析盈利能力有利于管理者发现企业运行过程和经营模式下存在的不足，也有利于投资者根据它做出更有利于自己的判断。

分析公司的盈利能力，就是深层分析公司的利润率，所以公司的利益相关者会更加看重盈利能力。

将以美的集团和格力电器为例，结合公司的实际情况对企业进行盈利能力对比与分析，这样就可以发现两种不同的经营模式在经营管理环节出现的问题。

关键词：盈利能力经营模式杜邦分析净资产收益率AbstractThe ability of an enterprise to use all kinds of resources to make profits in a certain period of time is called profitability. Due to the continuous development of Chinese economy, enterprises are faced with increasing risks and competition, which makes the analysis of corporate profitability very important.The analysis of corporate profitability is the deep analysis of corporate profitability. In today's market economy, investors will pay more attention to the profitability of enterprises in order to obtain more returns. For the management of enterprises, the analysis process of profitability can help them know which links are in trouble in the operation process and how to improve the profitability of enterprises. Based on the above reasons, the profitability analysis of enterprises becomes more and more important. In the process of analysis, midea group and gree electric appliances will be taken as examples to analyze the profitability of the enterprise in combination with the actual situation, and problems in the operation and management of different business models can be found. Keywords: Profitability Business model DuPont analysis Return on equity一、引言 (1)二、企业经营模式与盈利能力相关理论综述 (2)（一）经营模式 (2)（二）盈利能力 (2)三、美的集团和格力电器现状与分析 (3)（一）美的集团与格力电器的介绍 (3)（二）经营模式现状分析 (4)（三）基于杜邦分析体系分析企业盈利能力 (6)（四）综合经营对比分析 (10)四、对美的集团与格力电器提出的建议 (10)（一）对美的集团的建议 (10)（二）对格力电器的建议 (12)五、结语 (13)参考文献 (14)致谢............................................... 错误!未定义书签。

案例学习：格力、美的营销渠道对比小组名称：华泰小组成员：丁鸿健2012218395（国贸二班）王殿君2012218046（国贸一班）周建华2012218056（国贸二班）郭雅各2012217984（国贸二班）周星2012218090（国贸二班）周子雄2012217967（国贸一班）一、背景介绍作为传统制造企业自建渠道的典范，格力电器今天所面对的内部竞争失序、与经销商如何均衡分利等一系列问题，可能是所有自建渠道者都将面临的考验，包括雷士照明。

只有针对这些问题及早进行创新，补齐短板，企业才能保持持久的生命力。

作为国内空调的龙头企业，格力电器在空调销量和市场占有率上连续14年雄踞榜首，2006、2007年总收入规模分别以263.34亿元和380.19亿元超越美的电器和青岛海尔。

而且，格力电器的盈利能力更为稳健，近3年净资产收益率高达20%以上（表1）。

研究发现，格力电器表现领先的根本原因在于：依托品牌强势，通过股份制区域经销模式，低成本快速搭建营销网络，并在对渠道的强势控制基础上，实现“类金融”经营。

品牌驱动，低成本快速搭建渠道格力空调是国内空调行业唯一荣获“世界名牌”的产品，“好空调，格力造”的品牌形象深入人心。

2004年，国美宣布全线清理格力产品后，格力电器开始全面自建营销渠道，与各省市的大经销商联合出资成立股份制区域销售公司，由销售公司负责市场的开发和维护，形成以专卖店为主要终端的销售体系（图1）。

“股份制区域经销模式”帮助格力电器低成本搭建了营销渠道，且以资本为纽带把公司和经销商的利益捆绑在一起，不会对原有的渠道直接产生冲突，从而不存在渠道摩擦成本。

而且，格力电器一般会在当地建立公司库房，借用经销商的销售渠道快速打开市场，降低拓展成本、运输成本以及其他经营成本。

同时，公司给予经销商一定额度的返利，随着业绩浮动并保证及时兑现。

这样，格力和经销商各司其职，销售成本得以部分转嫁至经销商身上。

格力营销模式的低成本扩张在销售人员方面表现相当明显，2007年末，格力销售人员仅457人，仅为美的4154人的约1/9。

美的与格力哪个更强？一、高调与低调董明珠、方洪波都是谈话的高手，其中方洪波还是标准的文人出身。

董明珠是少有的销售高手，方洪波是难遇的运作奇才。

这些年，两强相遇，打的难解难分。

平时看惯了董明珠的各种演讲，方洪波的低调让他的高质量的演讲被埋没了。

看董明珠的演讲视频，读方洪波的演讲文件，是个不错的搭配。

二、方洪波说美的今年50岁了，已经成为了国内A股制造业市值第二名的公司，仅次于上汽集团。

美的在产品力、品牌力、盈利能力、全球经营、与用户接触的能力方面仍有很大提升空间。

未来一两年的核心，我们不再做大型的并购，把所有的精力聚焦内生式增长。

中产阶级人口目前最高估算能到达5亿人，中产阶级带来了消费升级，前景巨大。

所以2018年第一个经营重点，是聚焦内生式增长。

美的最大的遗憾是面对消费升级大潮无所作为、错失高端市场。

美的将通过强化研发布局、提升经营效率两大方面持续促进内生式增长。

美的未来的愿景，是希望真正转型成为一家以消费家电、暖通空调、机器人与自动化系统、智能供应链四大块业务为主业的全球科技集团，“靠科技来驱动，不再是一个劳动密集型的公司。

美的从“中国公司”变为“跨国公司”，从“家电企业”变为“科技集团”。

2017年收入额大于2000个亿，海外收入预计将占美的集团整体收入的一半，海外业务中自主品牌的收入大约只占三分之一左右。

以用户为中心来构建我们的价值链，真正要把用户体验做好。

这就要培养美的的零售的能力，怎么跟用户接触的能力，直接跟用户面对面发生关系的能力。

美的集团发布《关于高端品牌公司组织架构设置及人事任命的决定》的文件，高端品牌公司的组织架构将下设品牌市场、产品管理、销售管理、经营管理四个职能。

美的集团再启高端品牌战略，破解产品'大而不强，多而不精'的被动处境，增强在高端市场的品牌话语权，解开在高端品牌市场'无作为'的困局。

三、格力2017年三季报应收1100亿，预计全年不会大于1500个亿。

美的与格力空调比较研究本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载本文档（有偿下载），另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！2008 年，全球经济危机突然到来，各大空调厂商猝不及防，业绩大幅度下滑，面临着巨大压力。

首先，房地产市场的低迷，使得原本预计乐观的潜在市场陷入低迷，需求大幅下降，库存大幅增加。

其次，危机之前，原材料价格大幅度上涨，使得原有库存商品的价格难以下行。

第三，经济危机到来使得原材料价格下降，消费者形成产品降价预期，潜在需求进一步被压抑。

空调厂商面临着空前的压力。

在这种情况下，美的空调果断采取行动，率先降价，希望以低价打开淡季促销，启动农村市场，降低库存，回笼资金，进一步迎战金融危机背景下的夏季销售。

一、美的空调活动概况美的此次促销名为“美的空调，亮剑巴蜀，真实让利 1 亿元，斩首行动”，之所以叫斩首行动，是因为今年 3 月初，美的空调的主要竞争对手格力空调董事长董明珠将到重庆视察，美的要让董明珠一到重庆，就被美的空调强大的攻势所震撼。

美的此次促销选择的时机是 2 月底，正是空调市场启动的前夕。

通常空调市场会在 3 月份启动，2月份几乎是一年中最淡的淡季。

几乎所有的空调厂商在这时都不会有任何行动。

美的正是抓住了这一点，启动促销活动，出其不意发动攻击，攫取市场份额，同时降低库存，盘活资金，备战家电业中的最后一块大蛋糕———家用空调。

促销地点，美的主要选在四川、重庆等空调市场空间较大的区域，而且重点放在二、三级市场以及乡镇市场。

把握住了市场空白。

促销形式上，美的采取了“悬疑促销”的方式。

整个活动分为两个阶段。

第一阶段，美的称之为第一波攻势。

二、美的第一波攻势2009 年 2 月18 日下午，美的在四川、重庆等地二级城市同时召开经销商大会，布置促销活动。

大会的主要任务就是向经销商们宣传本次活动的意义，要求经销商配合接下来的宣传攻势。

但是，除了重庆销售公司的总经理，谁也不知道本次活动的具体内容。

1.美的：多元化发展的全球家电巨头1.1.家电巨头历史悠久美的是一家全球领先的家电企业，深耕家电领域52载。

公司前身是成立于1968年的北㴭街办塑料生产组，于1985年进入空调行业，是国内最早进入空调领域的企业之一，在2013年实现整体上市。

历经52年的发展，公司已经成为一家覆盖消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统、数字化业务四大业务板块的全球科技集团，提供多元化的产品种类与服务；公司迄今在全球拥有约200家子公司、28个研发中心和34个主要生产基地，员工约15万人，业务覆盖200多个国家和地区；形成美的、小天鹅、东芝、华凌、布谷、COLMO、Clivet、Eureka、库卡、GMCC、威灵在内的多品牌组合。

2019年在《财富》中国500强榜单中排名第36位，连续5年蝉联同行业第一，在国内家电行业处于相对稳定的龙头位置。

图表 1：公司发展历程1.2.公司股权结构稳定公司目前的实控人为前董事长何享健，控股比例超30%。

公司实控人为前董事长何享健，持股29.42%，其儿媳卢德燕持股1.70%，二者为一致行动人，合计持股比例为31.12%。

前十大股东的个人股东均为公司高级管理层，通过股权激励计划等获得公司的股份。

图表 2：公司股权结构图（截至2020Q3）公司参控股公司20余家，覆盖多个业务领域。

公司的控股或参股公司主要分为暖通空调、生活电器、商业投资以及其他业务四个领域。

其中华凌股份、小天鹅电器、东芝、KUKA为公司收购后重新进行战略部署的老牌企业。

公司通过参控股公司实现多产品线以及全球国际化布局。

图表 3：美的集团参控股公司1.3.营收稳定增长，盈利能力稳健1.3.1.公司上市后营收稳定增长，空调占比约45%公司2013年上市后营业收入稳定增长，2013-2019年CAGR 为14.92%。

2019年公司营业收入为2793.81亿元，同比增长7.14%，较2013年的营收1212.65亿元翻倍，2013-2019年CAGR 为14.92%。

公司应收帐款、应收票据和预收帐款余额均较大与公司产品销售模式有关。

公司产品销售模式分为内销和出口两类。

内销：公司内销主要采用预收货款的结算方式，即区域销售公司以银行承兑汇票预付本公司的销售货款。

在会计处理上，区域销售公司支付预付货款时，公司等额增加预收帐款和应收票据；区域销售公司向公司提货，公司出货并开具增值税发票后，确认产品销售收入并相应减少预收帐款；公司将应收票据背书用于支付材料采购款时，等额减少应付账款和应收票据；若应收票据到期兑付，公司则减少应收票据，增加货币资金。

出口：公司产品出口主要采用信用证或赊销的方式结算，应收帐款余额主要由产品出口业务形成。

大量采用应收票据背书转让方式支付采购款子公司将应收票据质押给银行开具银行承兑汇票的尤其是采用银行承兑汇票背书转让方式支付采购货款，较大的减少营运资金的占用，提高了资金使用效率格力电器对香港格力电器销售有限公司的销售旺季主要集中在一、二季度，信用证或赊销期限一般在60-90天左右，因此对该公司应收帐款余额在上半年时点上较高，下半年为回款高峰，年末应收帐款余额较低。

公司对香港格力应收帐款管理较为严格。

首先，格力电器产品发货以香港格力取得终端客户信用证为前提，由于信用证属于信用等级较高的支付工具，因此，格力电器的销售回款从源头上得到了有效的保障；其次，香港格力将销售格力空调产品的货款全部汇入格力电器与香港格力双方共同指定的专用账户（香港格力与终端客户签订的合同条款中均明确指定该收款帐户），双方相关财务人员均可以随时查询账户的资金状况，当该帐户资金达到100万美元时，格力电器即要求香港格力汇款回珠海。

1、营业费用分析公司营业费用主要包括广告费、安装维修费、运输费和出口环节费，2004－2006年上述四项费用合计分别占营业费用的95.20%、91.31%、89.62%。

营业费用逐年增长由销售收入增长所带动，各年度增长幅度与销售收入的增长基本匹配，体现了公司对费用的良好控制。

“美的集团”深度分析，梳理结构，对比格力和海尔接下来会分析几家“家电行业”的公司，也是很多人问到的。

一直想把之前分析过的公司重新更新数据和信息，都还没来得及，只更新了一部分，后面会加快更新。

来杯咖啡提提神！在最新公布的2022年新财富500富人中，美的集团何享健家族以1890.1亿财富位列全国第7，在2021年排名第5。

何享健家族是如何发家致富，美的集团又是如何做到连续多年霸占国内家电行业龙头地位的？今天我们就来“解剖”一下这家耳熟能详的家电巨头公司。

一、公司介绍1、初创期（1968年-1993年）1968年，在广东顺德，何享健还只是一个小小的街道干部，为了解决村民的就业问题，召集了23位村民，凑齐5000块钱，当时五千算不少的，开始了一去不回头的创业之路。

他带领村民创办“北滘街办塑料生产组”，生产塑料盖和机电配件，在当时计划经济的档口这个生产小组也属于灰色地带了。

没成想，还真让这群年轻人做出来了，到了1975年，初始5000块本金已经变成了10万块，8年翻了20倍，“北滘街办塑料生产组”也顺势更名为“顺德县北滘公社塑料金属制品厂”。

到了1978年，改革春风吹满神州大地，何享健成功地抓住了这次国家改革想要促进国内经济发展的机会，以电风扇作为切入点，推动工厂加入改革大军队伍，并在1980年顺利更名为“顺德县美的风扇厂”。

凭借着过硬的产品质量，一经问世，就受到消费者哄抢，第一年销售额直接突破300万，第二年就突破了700万，这个销售额相当于现在的7000万不止。

1981年，注册“美的”商标，标志着美的品牌的诞生。

随后几年，美的成为了当时风扇行业的龙头，并在1990年投资超过1个亿建了首个高端工业园。

之后的事情更能看出何享健非同一般的眼光和审时度势的能力。

1992年国务院决定选择少数优质股份上市，公开发行股票。

当时国内比美的规模更大的家电企业如小天鹅、容声、万家乐等，都持观望态度，何享健却看出了门道，主动提出申请。

以面同便大堂JIANGXIUNIV1.RSnYOFHNANCtANDICoNOMICS案例分析报告课程名称《会计》任课老师荣莉案例名称《格力电器、青岛海尔及美的电•杜邦分析法之比较》学生姓名余春华、邓晖、张克平、毛永灵、易建辉、罗好、傅薇、万嘉乐、万琳、黄涛、王妍、黄欣、黄向平、熊琳、熊志ft完成时间2011-6-18格力电器、青岛海尔及美的电器杜邦分析法之比较杜邦分析法的概念杜邦分析法利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况，这种分析方法最早由英国杜邦公司运用，故名杜邦分析法°杜邦分析法是一种用来评价公司麻利实力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效的一种经典方法。

其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，这样有助于深化分析比较企业经营业绩。

净资产收益率资产［利率×tt益・数销售净G J康R周转率1+（1-1产f债率）净不，闰÷销盘入一品人:平均1产总额负.，额÷耳产总额箱曲税焉负债+长斌负债流%疑产+非流工资产现代财务管理的目标是股东财宝最大化，净资产收益率是衡量一个公司获利实力最核心的指标。

净资产收益率表示运用股东单位堂金（包括股东投进公司以及公司盈利以后该分给股东而没有分的）赚取的税后利润。

杜邦分析法从权益资本酬劳率入手：净资产收益率=（净利润/股东权益）=（净利涧/总资产）X（总资产/股东权益）=（净利涧/销售收入）义（销售收入/总资产）X（总资产/股东权益）=（净利润/销售收入）×（销售收入/总资产）×1/（1-负债/总资产）式（1）很好地揭示了确定企业获利实力的三个因素：1.成本费用限制婆力。

因为销售净利润率=净利润\销售收人=1-（生产经营成本费用+财务费用本+所得税八销焦收入,而成本幽Ii眼皿实力影响了算式（生产经营成本费用+财务费用+所得税）销售收人，从而影响了销售净利润率。

2.资产的运用效率，用资产周转率.（销售收入\总资产）反映。

浅析中国著名家电企业的新一轮组织结构调整在2021年，尽管国家采取了宏观调控措施，但中国的经济增长率仍然到达了9.3%，社会经济开展呈现强劲的动力。

但对中国的家电企业来说，2021年的日子并不好过。

中国家电企业面临着原材料涨价和产品价格战双重压力。

俗话说“穷那么思变，变那么通〞，因此，在2021年底和2021年初，中国的家电企业纷纷采取了“攘外必先安内〞的政策，调整了内部的组织结构，以应对2021年更加剧烈的市场竞争。

在中国家电企业的这一轮内部调整中，可以说是内外因素共同作用的结果。

更好的适应产业环境的变化、迅速做强做大企业、提升公司效率、节约本钱等，都成了中国家电企业调整组织结构的动力。

但在不同的企业中，各有不同。

以下将简单分析美的、格兰仕、国美的组织结构调整。

美的在2021年12月25日美的召开的2021年工作总结暨2021年工作方案会议上，美的集团对组织结构进行了重新调整，成立了两个二级集团和两个事业本部，日用家电集团、制冷家电集团和电机事业本部、房地产事业本部。

通过了对美的组织结构的调整和分权，何氏家族将从繁杂的具体事务管理中脱身出来，专注于从战略层面和资本层面对美的集团的控制。

而具体的经营管理事务将由职业经理人来操作，这将激发职业经理人的巨大潜力。

格兰仕在2021年1月份，格兰仕根据2021年提出的“大调整、大超越、大开展〞和“从优秀到卓越〞的总体要求完成了组织架构重组。

格兰仕集团分成了六大公司、四大中心和十二个职能部门运作。

其中六大公司分别是顺德格兰仕微波炉电器、格兰仕(中山)家用电器股份、顺德格兰仕小家电、格兰仕中国销售、格兰仕(中山)电器、格兰仕(中山)金属型材。

通过这次改革，格兰仕着力要改变了以往“决策层越位、管理层缺位、执行层不到位〞的现象，通过建立六个独立核算的经济实体，使公司的组织结构向扁平化方向开展，提高了公司的决策效率，减少了内部沟通本钱。

国美在2021年1月，国美宣布根据地理区域增设东北、华中、华北一、华北二、华东、西南、华南七个大区，统一管理区域内的各家分公司。

美的集团的组织结构的案例分析一、案例背景美的集团由成立之初的街道小厂，经过30多年的不断调整、发展与壮大，经历了数次的战略和组织结构的变革，如今已成为以家电业为主的大型综合性现代化企业集团，美的从最初的被动地进行组织结构的变革发展到为强化竞争力而主动地、有意识地去让组织结构适应环境的发展，正是其不断发展壮大的动力之一。

二、直线职能制结构图一即为直线职能性结构这种组织结构的特点是:以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门(如计划、销售、供应、财务等部门)从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。

在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。

各级行政领导人逐级负责，高度集权。

因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。

它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化直线-职能型组织结构的内在缺陷具体如下：(1)属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；(2)各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；(3)直线-职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾。

特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属；(4)信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。

组织学大师弗莱蒙特•E•卡斯特认为当组织“环境相对稳定而确定；目标明确而持久；技术相对统一而稳定；决策可以程序化时。

”以采用直线职能型的组织结构为宜,美的在公司发展早期，当时产品线单一、部门简单，所以易采取直线职能制结构。

三、事业部制组织结构图二为事业部的标准结构图二按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。

每个事业部都主要负责一个或者几个产品。

凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。

组织理论与设计实验报告——美的与格力组织结构之对比提纲：一、公司简介与组织结构概况二、组织结构特征对比三、重要关联性要素分析四、总结一、公司简介与组织结构概况（一）美的集团简介美的集团（SZ.000333）是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团，于2013年9月18日在深交所上市，拥有美的、小天鹅、威灵、华凌、安得、美芝等十余个品牌。

美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、电水壶、酒柜、电吹风等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链，中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群，年产各类家电产品超过2亿台。

（二）格力集团简介格力集团成立于1985年3月，经过28年的发展，成为珠海市目前规模最大、实力最强的企业集团之一，形成了工业、房地产、石化三大板块综合发展的格局。

全集团拥有“格力”、“罗西尼”两个中国驰名商标，“MMC”广东省著名商标，格力空调和罗西尼手表双双获得中国名牌产品称号。

2005年，格力集团实现销售收入196亿元，实现利润总额7.4亿元，出口创汇5.5亿美元。

（三）美的组织结构图（四）格力组织结构图二、组织结构特征对比1、管理层次与幅度：美的内部环境复杂，内部环境变化快，因此管理幅度比较小。

美的组织架构复杂，所以它的部门任务越复杂，领导需要介入的问题较多，所以管理幅度较小。

并且美的下级单位集中程度较低，上级不方便管理，所以它的管理幅度较小。

格力制定的产品开发战略，决定了格力打的工作复杂性较强，所以它的管理层次较多。

并且格力的经销商营销的模式也决定了它的管理层次较多。

2、专业化程度：美的集团走的是扩张战略，拥有中国最大的电器链群，而格力集团走的是单一产品战略，所以说美的集团的事业部门明显多于格力集团，因此美的集团的专业化程度更高。