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猴子理论家作者：孙绍振来源：《领导文萃》2011年第23期有一只猴子理论家，特长是逻辑推理，他最大的成就是发现了一个真理：不管是用亚里士多德的逻辑还是用黑格尔的辩证法来推理，猎人的心都是黑色的，不管他们摆出什么样的姿态，其目的都是要剥夺猴子的自由。
这个真理使原本愚昧的猴界如醍醐灌顶，猴子理论家遂成猴群的精神导师。
猎人当然不认输，处心积虑地和猴子斗智，最后想出来的办法是：把一瓶美酒放在猴子理论家每天都要经过的地方。
猴子理论家一眼就看出来了：这瓶酒是危险的，多少猴兄猴弟为此上了当，都成为酒的牺牲品。
但是，酒实在是太香了，猴子理论家忍不住频频回头。
虽然他知道，从理论上来说，美酒和美人都是感官诱惑，自己对二者应该深恶痛绝，但他还是回头了。
他想起了诗人歌德曾说过：理论是灰色的，而生命之树常青。
理论如果不与实践结合，就将失去生命。
酒和酒气本质不同的是：酒是液态的，酒气是气态的，酒气可以自由地飞到你的鼻子里；而酒，如果你不开瓶子，不拿杯子，是不会飞到你嘴巴里的。
作为一个猴界的思想精英，为什么要惧怕缥缈的气体呢?既来之，则安之，闻一闻，又如何?他就轻轻闻了那瓶酒一下，那距离，那分寸，恰到好处。
他的发现是：天并没有塌下来。
他大受鼓舞，勇气倍增，迈开大步，围着酒瓶转了转，口中念念有词：“哈哈，凡事都要具体分析，酒到底是好东西还是坏东西?如果光闻不喝，就是好东西；如果喝了，就是坏东西。
”他感到心旷神怡。
他大大方方地围着酒瓶又转了一圈，深深地吸了一口气，享受这酒香和理论的成就感。
他的逻辑推理是雄辩的：酒的危险在于喝，喝的危险在于醉，醉的危险在于被猎人抓去，抓去的危险在于失去自由。
但是，我光闻，让你满脑子的主意发馊去吧，他禁不住笑了起来。
对于酒，真正的危险不是闻或不闻，也不是喝或不喝，而是醉或不醉。
他在酒瓶周围又转了一圈，口水不禁涌了起来。
他把酒瓶移到自己的鼻子底下嗅了个够：酒既然可以闻，就可以喝。
酒气是分子结构，进了鼻子，进了肠胃，一样地进了人体的器官。
期望理论-猴子跳的更高之沉思态度+能力是一个员工做好工作的基础，态度好，能力高，才有可能做出成绩，为公司创造更大的效益，反之只会拖后腿。
下面以猴子为例，以期望理论为基础讲如何让员工主动的去工作，进而给公司带来效益。
终稿问：猴子一只，香蕉一只，绳子一条，如何让猴子跳的更高些。
u小明答：给猴子吃香蕉一小口，就不给了，让它跳；u小亮答：后面有只老虎，吓的肯定就跳了；u小兰答：抱抱它，亲亲它，让它闻闻香蕉，再让它跳；u小东答：用一只大棒打它，不跳就打；u.u.u.u .都说的很对，也可能达到一定的效果，可是我们的限制条件是香蕉一只，一条绳子，如何做呢？终稿答：先用此香蕉测试出猴子的实力后，再适当提高到跳的高度。
u1、假如现在测试出猴子跳的高度为1.5m ；u2、通过绳子把香蕉提高到2m,只有0.5m 的差距猴子很难看出来；u3、然后吸引猴子跳，估计这时他可能会跳到1.8m ，然后偷偷的再升到2.2m;u4、因为第一次还有0.2m 够到了，所以猴子会更加努力去跳；u5、最后正常的情况下，此猴子会跳的比实际能力高出0.5m ，即2m;为什么？试想如果不是香蕉，而是一条鱼，猴子又会怎么样呢？或者如果不是猴子，而是一条狗，后果又会怎么样呢？这个就牵扯到价值与期望的问题了。
终稿期望理论：F=E ﹡VuF:激发力，即做这个工作的驱动力大小，这里指猴子去跳高吃香蕉的驱动力；u E:期望，是对自己实现目标的可能性高低，这里可以理解为猴子认为可否跳到2米的可能性；u V:效价，也可以理解为对自己的价值，这里可以认为香蕉对猴子的价值；这三个东西，实际上就是充分发挥一个员工潜力的法宝，有了它，每一个员工就可以发自内心的去做一件事情，这样还何愁做不好工作呢，又怎么可能不会出公司创造更大的效益呢！终稿态度+能力PK V(效价）+ E（期望）u态度，即一个人工作的心态，适用到员工身上，是指员工对特定对象（人、观念、情感或者事件等）所持有的稳定的心理倾向，与V(效价）有关；u能力，能一个人完成某项任务的主观条件，适用到员工上，就是引员工具备的技稿术，管理等技能的多少高低，与E(期望）有关；只有一个员工的态度好，能力都在一个高值，才会有比较高的E V，进而有更大的驱动力来完成工作。
无限猴子定理无限猴子定理指一只猴子随机在打字机键盘上按键，最后必然可以打出法国国家图书馆的每一本图书。
起源无限猴子定理是来自E.波莱尔一本1909年出版谈概率的书籍，当中介绍了“打字的猴子”的概念。
这个定理是概率论中的柯尔莫哥洛夫的零一律的其中一个命题的例子。
不过，当波莱尔在书中提出零一律的这个特例时，柯尔莫哥洛夫的一般叙述并未给出（柯尔莫哥洛夫那本概率论的著作直到1933年才出版）。
零一律是概率论中的一个定律，它是安德雷·柯尔莫哥洛夫发现的，因此有时也叫柯尔莫哥洛夫零一律。
其内容是：有些事件发生的概率不是几乎一（肯定发生），就是几乎零（肯定不发生）。
这样的事件被称为“尾事件”。
尾事件是由无限多的随机变量的序列来定义的。
比如它不是与X1的值无关。
比如假如我们扔无限多次硬币，则连续100次数字面向上的事件是一个尾事件。
定义一般关于此定理的叙述为：有无限只猴子用无限的时间会产生特定的文章。
其实不必要出现了两件无限的事物，一只猴子打字无限次已经足够打出任何文章，而无限只猴子则能即时产生所有可能的文章。
其他取代的叙述，可能是用英国博物馆或美国国会图书馆取代法国国家图书馆；另一个常见的版本是英语使用者常用的，就是猴子会打出莎士比亚的著作。
欧洲大陆还有一种说法版是猴子打出大英百科全书。
证明直接证明两个独立事件同时发生的概率等于其中每个事件单独发生的概率的乘积。
比如，在某一天悉尼下雨的可能性为0.3，同时旧金山地震的可能性是0.008（这两个事件可以视为相互独立的），那么它们同时发生的概率是0.3 × 0.008 = 0.0024。
假设一个打字机有50个键，想要打出的字是“banana”。
随机的打字时，打出第一个字母“b”的概率是1/50，打出第二个字母“a”的概率也是1/50 ，因为事件是独立的，所以一开始就打出单词“banana”的概率是：(1/50) × (1/50) × (1/50) × (1/50) × (1/50) × (1/50) = (1/50)6这个概率小于150亿分之1。
猴子管理法则猴子管理法则来源背上的猴子——由威廉姆翁肯(William Oncken)所发明的一个有趣的理论。
他所谓的“猴子”,是指“下一个动作”,意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度。
其与Donald L. Wass在1999年共同创作并发行了介绍该理论的书籍《Management Time: Who's Got the Monkey?》。
很多管理者往往遇到这样的情况,每天走进办公大门后,总有员工跑到自己面前说:“我昨天的工作遇到了一些问题,请问该怎么解决?”这个时候,很多管理者会发现,当你听完下属员工的工作汇报后发现这件事情并没有得到彻底解决,而你原本计划好今天要做的工作也因此耽误了不少时间。
责任是一只猴子这其中的关键在于,本来该下属员工自行完成的工作,因为逃避责任的缘故,交由上司处理。
每个下属都有自己的猴子,如果都交由上司管理,显然,管理者自己的时间将变得十分不够用。
威廉姆翁肯提出的猴子管理法则,目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间,用正确的方法做正确的事。
当然,这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上,不该存活的猴子,就狠心把他杀了吧!猴子管理法则的简介猴子管理法则的目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间,用正确的方法做正确的事。
身为经理人要能够让员工去抚养自己的“猴子”,你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。
“猴子”=问题你是问题处理高手吗?假如你的下属崇拜你,你或许会相当高兴。
但那以后,他几乎每件事都向你请示,你会觉得如何呢?你是否会感觉自己的时间不够用了,并因此开始检查自己的管理是不是出了什么问题呢?有一天,你的一位下属在办公室的走廊与你不期而遇,下属停下脚步问:“老板,有一个问题,我一直想向你请示该怎么办。
”此时,下属的身上有一只需要照顾的“猴子”,接下来他如此这般将问题汇报了一番。
尽管你有要事在身,但还是不太好意思让急切地想把事情办好的下属失望。
“猴子管理法则”学习体会该法则是由比尔翁肯所发明的一个有趣的理论----背上的猴子，所谓的“猴子”，是指“下一个动作”，意指管理者和下属在处理问题时所持的态度。
影响管理者工作时间减少的责任者是一只猴子，这其中的关键在于：本该下属员工自行完成的工作，因为逃避责任的缘故，交由上司处理。
这一法则其实告诉我们这样一个工作观念：即管理人员应确定由适当的人，在适当的时间，用正确的方法做正确的事。
管理人员要能够让员工去抚养自己的猴子，从而使自己有足够的时间去做规划、协调、创新等更重要的工作。
而不能因为下属员工不愿承担自身的责任，将压力转移到管理者的身上，导致管理者整日忙于琐事，无暇顾及自己应做的工作。
这一管理法则的重点是，猴子的管理及位置。
下属人员自己懒于思考，逃避责任，将猴子推给上司，而上司因为各种原因，主动或被动的从下属手中接过猴子，但自己的时间不够用，最终造成对上任务不能完成，对下属问题不能及时解决，造成管理漏洞出现。
管理者忙的不行，而下属则轻松无事。
这与执行力的中所讲的执行不力的原因极为类似。
在我们的日常工作中，也同样出现过许多类似的现象。
诸如员工甲进门找你说，“领导，这两天工作量太大，忙的不行，有没有好一点的办法解决一下？”或者问：“领导，有一个问题，我一直想向你请示怎么办。
”这时，如果你说：“这个问题我知道了，让我考虑一下再通知你。
”这以后，你就不能不去思考下属提出的问题，而下属则会时不时的问你一下：“领导，怎么样了？”这种现象其实就是法则里所说的，该下属照顾的猴子跑到了管理人员的背上，即该下属做的工作变成了管理者的工作。
管理漏洞就会出现了，所以我们应该避免这一显现的发生。
那么怎样避免呢？“猴子管理法则”告诉我们这样一个核心：怎样让下属承担自己的工作任务，完成自己的工作？首先要让他们明白自己的责任。
当下属将自己的工作推诿上交时，管理人员要有明确的应对方法，这不是说对问题置之不理，而是要下属学着做决定。
比我翁肯曾提出一个有趣的管造表面——“背上的猴子”，去比圆责任战工做正在管造者战部下之间的变化. 之阳早格格创做动做管造者，大概许时常逢到类似那样的情形：正在走讲上逢到一位脚下，他突然道：“我能不克不迭战您道一道？我逢到了一个问题.”于是您便站正在走讲上博心听他细述问题的去龙去脉，截止一站即是半个小时，既延误了本先您要干的事，也创造您本去缺累以干出所有计划.正在那样的案例中，比我翁肯认为“猴子”便是调配给部下的处事，本本正在脚下的背上，然而道话时，“猴子”的二足便分别拆正在收袖战部下二人背上了，当您表示要思量一下时，“猴子”便局部移转到您背上.于是您接下了脚下的角色，而脚下却形成了监督者，他不时天跑去问您：“那件事办得何如了？”当您一朝接支脚下所该瞅养的“猴子”，他们便会以为是您自己要那些“猴子”的，果此，您支的愈多，他们给的便愈多.于是您鼓受聚集如山、永近处理不完的问题所困扰，以至不时间照应自己的“猴子”，事务所有延少了.华夏企业一个罕睹的局面便是下层干中层的事务，中层干基层的事务，管造者皆闲得不可启接，而基层人员却无事可干，于是便启初对付企业生少“指面江山”，对付管造者处事“评头论足”.管造者要谨防处事中百般“背猴子”的陷阱，果为猴子总会不经意间便蹦到管造者的背上.所以当您闲的晕头转背的时间，请停下去深思一下，您是不是养了一堆他人的猴子；当您果为职工的错误大概者不力而气慢兴张的时间，请克造住自己上阵的冲动；当您听到部下的埋怨战推卸的时间，您要脆定的标明做风，敦促其克服艰易完毕任务.管造者该当时刻精确自己的定位，培植团队，造定目标，相通、真止，而不是深陷冗务养一大堆他人的“猴子”.如果您能让职工去抚养他们自己的“猴子”，您便能培植起去一只可征擅战的队伍.所以最先要培植具备自我管造本收的职工，而要干到那样，最佳的办法便是央供职工脆持有计划的处事并记录正在案，通过强止腾出思索、反省战筹备的时间，进而不竭天归纳体味教导，独力自决思索办理问题的办法，计划将要完毕的处事.进而生少为一个具备独力继承，不妨不竭教习的特出职工.对付于职工正在处事历程中逢到的百般问题，大概者是他不知讲该怎么干，大概者您创造他干的本去短佳，管造者一定要克造住自己干干的冲动.您要教会战简直的工做脆持一定的距离，而不是您我不分，以至把它形成自己的处事，通过今目标不妨助您脆持一个妥当的角色，您不妨瞅察职工的日志，相识处事收达，适时天指挥，提供自己的意睹，而不是越俎代庖.共时要教会齐盘掌控，而不是坠进到细节的泥潭中，通过今目标名目管造您不妨一目了然天获悉目前所有处事的收达情况，相识其中的问题，进而适时天介进，提供支援，主动推动.。
猴子管理法则背上的猴子——由威廉姆翁肯(William Oncken)所发明的一个有趣的理论。
他所谓的“猴子”，是指“下一个动作”，意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度。
其与Donald L. Wass 在1999年共同创作并发行了介绍该理论的书籍《Management Time: Who's Got the Monkey?》。
很多管理者往往遇到这样的情况，每天走进办公大门后，总有员工跑到自己面前说：“我昨天的工作遇到了一些问题，请问该怎么解决？”这个时候，很多管理者会发现，当你听完下属员工的工作汇报后发现这件事情并没有得到彻底解决，而你原本计划好今天要做的工作也因此耽误了不少时间。
责任是一只猴子这其中的关键在于，本来该下属员工自行完成的工作，因为逃避责任的缘故，交由上司处理。
每个下属都有自己的猴子，如果都交由上司管理，显然，管理者自己的时间将变得很不够用。
威廉姆翁肯提出的猴子管理法则，目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。
当然，这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上，不该存活的猴子就狠心把他杀了吧！猴子管理法则的简介猴子管理法则的目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。
身为经理人要能够让员工去抚养自己的“猴子”，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。
“猴子”=问题你是问题处理高手吗？假如你的下属崇拜你，你或许会相当高兴。
但那以后，他几乎每件事都向你请示，你会觉得如何呢？你是否会感觉自己的时间不够用了，并因此开始检查自己的管理是不是出了什么问题呢？有一天，你的一位下属在办公室的走廊与你不期而遇，下属停下脚步问：“老板，有一个问题，我一直想向你请示该怎么办。
”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”，接下来他如此这般将问题汇报了一番。
尽管你有要事在身，但还是不太好意思让急切地想把事情办好的下属失望。
你非常认真地听着……慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。
你一直在认真倾听，并不时点头，几分钟后，你对他说这是一个非常不错的问题，很想先听听他的意见，并问：“你觉得该怎么办？”“老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。
”“不会吧，你一定能找到更好的方法。
”你看了看手表，“这样吧，我现在正好有急事，明天下午四点后我有空，到时你拿几个解决方案来我们一起讨论。
”告别前，你没有忘记补充一句：“你不是刚刚受过‘头脑风暴’训练吗？实在想不出，找几个搭档来一次‘头脑风暴’，明天我等你们的答案。
”“猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只脚，继续留在此下属的肩膀上。
第二天，下属如约前来。
从脸上表情看得出，他似乎胸有成竹：“老板，按照你的指点，我们已有了5个觉得还可以的方案，只是不知道哪一个更好，现在就是请你拍板了。
”即使你一眼就已看出哪一个更好，也不要急着帮他作出决定。
不然，他以后对你会有依赖，或者万一事情没办好，他一定会说：“老板，这不能怪我，我都是按照你的意见去办的。
”关于作决定，记住以下准则：一、该下属做决定的事，一定要让他们自己学着做决定；二、做决定意味着为自己的决定负责任。
不想做决定，常常是潜意识里他不想承担责任；三、下属不思考问题、不习惯做决定的根源一般有两个：其一是有“托付思想”，依赖上司或别人，这样的下属不堪大用；其二是上司习惯代替下属做决定或喜欢享受别人听命于自己的成就感，这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务；四、让下属自己想办法，做决定，就是训练下属独立思考问题的能力和勇于承担责任的行事风格。
对话还在继续。
你兴奋地说：“太棒了，这么多好方案。
你认为，相比较而言哪一个方案更好？”“我觉得A方案更好一些。
”“这的确是一个不错的方案，不过你有没有考虑过万一出现这种情况，该怎么办？”“噢，有道理，看来用E方案更好。
”“这方案真的也很好，可是，你有没有想过……”“我明白，应该选择B方案。
”“非常好，我的想法跟你一样，我看就按你的意见去办吧。
”凭你的经验，其实你早就知道应该选择B方案，你不直接告诉他的目的是想借此又多赢得一次训练部属的机会。
训练是一个虽慢反快的过程，训练的“慢”是为了将来更快。
你这样做的好处不言而喻：一、打断下属负面的“依赖”神经链。
二、训练了下属分析问题、全面思考问题的能力。
三、让下属产生信心与成就感。
他会觉得自己居然也有解决复杂问题的能力。
越来越有能力的下属能越来越胜任更重要的任务。
四、激发下属的行动力。
五、你将因此不必照看下属的“猴子”而腾出更多的精力去照看自己的“猴子”。
这是一个比较成功的个例，下面让我们来看看其他更复杂的情况下经理应如何处理。
“猴子”在哪儿每次“猴子”都是在经理和下属的背上跳来跳去，它所要做的就只是不合时宜地跳，然后，一转眼，下属就机敏地消失了。
让我们再想象一下，一个经理正走过大厅时，他的下属小李迎面而来。
两人碰面时，小李打招呼道：“早上好。
顺便说一下，我们出了个问题。
你看……”当小李继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处。
这两个相同之处是：一、经理知道自己应该参与解决问题；二、经理知道目前还无法提供解决问题的方案。
于是，经理说：“很高兴你能提出这个问题。
我现在很忙。
让我考虑一下，再通知你。
”然后他就和小李各自走开了。
现在我们分析一下刚才发生的一幕。
他们两个人碰面之前，“猴子”在谁的背上？下属的背上。
两人走开之后，又在谁的背上？经理的背上。
一旦“猴子”成功地从下属的背上跳到上司的背上，“受下属制约的时间”便一直持续到“猴子”回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。
在接收这只“猴子”的同时，他也就自动地站到了他下属的下属位置上。
而下属为了确保经理不会忘记这件事，以后她会将头探进经理办公室，欢快地询问：“经理，怎么样了？”（这叫监督）或者让我们想象一下经理是如何结束他和另一位下属小杨的谈话的。
他离开时说：“好的，给我一份备忘录。
”我们分析一下这个场景。
“猴子”现在在下属的背上，因为下一步要采取的行动是他，但“猴子”准备跳跃了。
观察这只“猴子”，小杨尽职地写好经理要求的备忘录，发送给经理，经理收到后读了一遍。
现在该由谁来采取行动？经理。
如果他越不迅速采取行动，下属就会越生气，经理也就越内疚。
或者，设想经理在和另一个下属小张会面时，他同意为小张做的公共关系建议书提供一切必要的支持。
结束的时候经理说：“需要帮助尽管告诉我。
”我们就此做一个分析。
同样，“猴子”本来是在下属背上的，但是又有多久呢？小张意识到：直至经理批准她的建议书才能让经理知道“猴子”的存在。
根据经验，她也意识到她的建议书会在经理的公文包里呆上几个礼拜才能得到处理。
是谁真正得到了“猴子”？谁要找谁核实？浪费时间和瓶颈问题又会发生。
第四个下属Reed，他刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务。
经理说他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标并补充说：“我会草拟一个大纲和你讨论。
”我们也来分析一下。
下属得到了一份新工作并负有全部责任，但是经理要负责下一步的工作，在他做出任何行动前，他肩负着“猴子”，而下属也无法开展工作。
为什么会发生以上这些情形？因为在各种情形下，经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。
每次“猴子”都是在经理和下属的背上跳来跳去，它所要做的就只是不合时宜地跳，然后，一转眼，下属就机敏地消失了。
于是，经理的一大堆事务中又增添了一桩。
当然，可以培训“猴子” 合时宜地跳，但在最开始就阻止它们叉腿坐在两个人的背上就更容易些。
谁为谁工作设想一下，如果这4个下属都能为他们的上司周全考虑，从而尽量使每天跳到经理背上的“猴子”不超过3只。
在5天的工作周里，经理就会得到60只尖叫的“猴子”——“猴子”太多，会令他无法一只一只地处理好。
所以他只能将“受下属制约的时间”花在搞定“优先事情”上。
周五下午快下班时，经理把自己关在办公室时考虑面临的事情，而他的下属们则等在门外希望能抓住周末前最后的机会提醒他“快做抉择”。
想象他们在门外等的时候怎样彼此悄悄议论：“真是难办，他根本没法做任何决定。
真是不知道像他那样一个没能力做决定的人怎么会在公司做得这么高。
”最糟的是，经理无法做出任何“下一步的行动”是因为他几乎把所有的时间都花在了应付上司和公司要求做的事情上了。
要完成这些事，他需要自由支配的时间，而当他忙于应付这些“猴子”时，也就失去了自由支配的时间。
经理用对讲机告诉秘书，让她转告那几个下属，他只能礼拜一早上见他们了。
晚上7点，他离开公司，下定决心要第二天回办公室，利用周末处理事情。
第二天清晨，当他回到办公室时却透过窗户看见高尔夫球场上有两对人正在打球。
猜到是谁了吧？这下好了。
他现在知道谁真正为谁工作了。
而且，他现在也明白了，如果他这个周末完成了他要完成的任务，他的下属就会士气高涨，从而每个人都会提高跳到他背上的“猴子”数量。
于是他像躲避瘟疫似地离开了办公室。
周日晚上他享受了一次长达10小时的香甜睡眠，因为他对周一已有了清楚的计划。
他要摒弃下属强加给他的“猴子”。
而同时，他也得到相同长度的自由支配时间。
其中，他还要将一部分自由支配时间花在下属身上，以确保他们学会艰涩难懂却极有意义的管理艺术——“猴子的照料和喂养”。
表面上看，不会“猴子”管理的领导不是好领导，可你仔细想一想：下属10小时的香甜睡眠是在单人床上！而领导哪怕4小时的睡眠，也是在席梦思上面！这是一个引导下属、领导懒惰，安于现状的法则！他是外国人发明的，而你看到的宣传，针对的确是中国的下属与领导，道理你懂得！还认为它说得对不？那么假设一下，你的团队有100只“猴子”，其中大“猴子”30只，每只重量在100--200不等；小“猴子”有七十只，重量在1--99.9之间。
背负那只重200的“猴子”的领导一年拿200万；而你只背负了那只重2.50的“猴子”，效果你懂的！按照“猴子”管理说的，你只要背负好自己的“猴子”就好了，然后慢慢把它养大。
可是，得等多久？所以聪明的下属会抢着别人的猴子背负，让领导看到你的能力！让竞争者无“猴子”可背负，只好回家睡觉。
然后积蓄力量，当着大领导的面，把小领导的“猴子” 也抢过来，然后快速养大，让小领导也回家睡觉，你就可以得到证明自己的机会！这时，你发现你背上的“猴子”已经重250了！这时候，你就可以运用猴子管理，把那些被你请回家睡觉的前竞争者请回来，回到他们原来的位置，把他们原来的“猴子”还给他们！摆脱“猴子”当经理看见各个下属带着各自的“猴子”离开办公室，觉得很满足。
周一早上，经理尽量晚地来到办公室，他的4个下属已聚集在办公室门口等着询问“猴子”的问题。
他把他们逐一叫进办公室。
每次面谈的目的是拿出一只“猴子”放在办公桌上，共同思考下属的下一步行动应该是什么。
