谁背上了猴子读后感

别让猴子跳回背上第五章第六章读后感读完的第五章和第六章，我感触颇深。

这两章就像是一面镜子，让我清晰地看到了自己在工作和生活中的一些问题。

第五章中提到的“猴子的喂养与责任划分”给了我很大的启发。

作者用生动的比喻，把责任比作猴子，让我一下子就明白了责任归属的重要性。

在现实生活中，我常常会遇到这样的情况。

就拿我在公司组织活动的经历来说吧，那简直就是一场“猴子大狂欢”。

当时，公司决定举办一场大型的户外拓展活动，以增强团队凝聚力。

领导把这个任务交给了我，我一开始信心满满，觉得自己能搞定一切。

然而，随着筹备工作的展开，问题接踵而至。

我原本以为各个部门都会积极配合，可没想到，他们就像把猴子一只只地往我背上扔。

比如，负责场地布置的小组总是说他们人手不够，需要我帮忙协调更多的人手；负责采购物资的同事一会儿说预算不够，一会儿又说找不到合适的供应商，让我来想办法；甚至连负责活动宣传的团队都来找我，说文案不好写，要我给他们出主意。

我一下子被这些问题淹没了，感觉自己像个无头苍蝇，到处乱撞。

这时候我才意识到，我没有明确地划分好责任，让这些猴子都跳到了我的背上。

我应该在一开始就和各个部门明确他们的职责和任务，设定好完成的时间节点，而不是大包大揽，让自己陷入混乱。

第六章中关于“如何管理上司的猴子”的内容也让我恍然大悟。

以前，我总是害怕和上司沟通，遇到问题不敢主动汇报，结果往往把小问题拖成了大麻烦。

就像有一次，我负责的一个项目遇到了技术难题，我自己埋头苦想了好几天，也没有解决。

最后实在没办法了，才硬着头皮去找上司。

结果上司一听，立刻指出了一个简单的解决方案，我当时真的是又懊悔又自责。

通过阅读这两章，我明白了在工作中要学会合理地分配任务，明确责任，不要让不该自己背的猴子跳上来。

同时，也要勇敢地和上司沟通，及时汇报工作进展，让上司的猴子待在它该待的地方。

回想起自己之前的种种经历，我深刻地认识到，只有把猴子管理好，才能让工作更高效，生活更轻松。

别让猴子跳回背上高中生的读后感别让猴子跳回背上高中生的读后感别让猴子跳回背上这本书通俗易懂，很好地解释了有效授权和监督，让人耳目一新。

管理者的贡献来自于他们的判断力与影响力，而非他们所投入的个人时间与埋头苦干。

管理者应当从日常的事务中脱出来，培养好下属，并把自己的判断力和影响力作用于组织从而发挥几倍的能量。

由于在一个公司有四方面会占用自己的时间：老板占用的时间组织占用的时间自己占用的时间这类时间中有相当大的比例会遭到部属占用。

外界占用的时间管理者的策略在于增加自己的时间，通常是借由缩小或尽快解决部属占用的时间比例-亦印消除"往上指派的工作"。

"猴子"就是双方谈话结束后的下一个步骤。

猴子不是问题、项目、计划或机会；猴子只是解决问题、进行项目计划或是投入机会的下一个步骤、下一个措施、下一个行动步骤。

每只猴子都会有两边的人马介入：其一是解决问题者，另一个就是上级指导者。

把猴子背上下属的背上并不是说上司从此可以不管不问，而是要不时的监督事情的进展。

任何你所鼓励的行为，都会受到强化。

永远不要忘记问下属：还有，你何时会展开下一个步骤?你何时要回我办公室，告诉我你的决定?要求他们下次再找你时，至少要想出一个可行的建议案，将你的接受习惯也考虑在内。

千万不要越级处理事务，这样，下次很多人会直接找你。

想想作者的父亲是怎样教他做题目的：所有的题目最后是由作者自己完成的，这才是真正的训练。

规则1：喂养它们，或射杀它们：千万不要让它们活活饿死。

规则2：只要你找到需要喂养的猴子，你的部属就得找出时间喂食它们，但千万不要过量。

规则3：按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是部属的责任，主管不必再沿途追逐即将饿死的猴子，胡乱地喂食。

规则4：如果有冲突发生，预定喂食猴子的时间可在任何一方的提议下，做出变更，但不被视为延误：事情毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口。

规则5：无论何时，应尽可能面对面地喂食猴子，否则便使用电话，绝对不要用信件。

别让猴子跳回背上心得《别让猴子跳回背上》读书心得刚拿上这本书，觉得名字很奇特，什么是猴子，跳回背上什么意思，带着这样的疑问我读完了它。

猴子，在这本书上喻为双方谈话之后的下一个步骤，也可以理解为任务。

这本书里主要讲了管理者如何管理好这些猴子，让下属去喂养它们，然后得到管理者想要的结果。

工作中，下属多多少少会对上司有依赖，就像生活中依赖父母朋友一样，碰到解决不了的问题总会向上司请教，无形中就把任何和责任推到了上司身上，就是所谓的让猴子跳回了管理者的背上。

而管理者却是这些猴子的下发者，怎么解决这种矛盾，而让下属能够独立完成这些任务呢,这本书给出了答案。

管理者的职责就是饲养好猴子，完成好任务，成为专业的驯猴大师，努力使自己具有百分百的执行力和责任心。

而下属在工作中碰到尽自己所能仍然有不能解决或者不知道如何解决的问题，在请求帮助时，不要只是简简单单的问如何解决，同时还要拿出自己的观点和自己初步设定的方案出来，然后让有经验、有能力的上司帮助我们作出决定。

而不是简单的提出问题，就像公司规章制度中的“忌只谈问题不提建议”。

做到这些不是想象中那么容易，这需要对自我的定位，以及对时间的安排，对工作的计划。

这些都是我们所需要去做的，无论管理者还是下属。

首先要确定的就是猴子应该是谁的，怎么去喂养这只猴子，让它活的好好的，这是管理者需要做的。

明确了猴子，就可以着手让下属去喂养它，该怎么喂养，要让下属去考虑，但是要给下属一个平台和支持，让下属能够有勇气去独立思考、创新完成这个任务。

支持，对于下属来说很重要，有了上司的支持下属就不会畏首畏尾，可以大胆的去做，但是身为管理者也要时刻监督下属不犯严重的错误。

这样，下属就会放手去做，敢有自己的想法，敢独立去完成，这样的下属才是管理者需要的，也是企业所需要的。

作为管理者就应该懂得，锁定责任，将猴子永远锁定在员工的身上，不仅是对员工自己的成长负责，让他们获得独立能力，不断提升解决问题的能力，同时也是对企业的持续发展负责。

别让猴子跳回背上读后感_读后感_模板别让猴子跳回背上读后感篇一：《别让猴子跳回背上》读后感《别让猴子跳回背上》，一本写给管理者的小书。

按照之前对于学与术的划分，这本书应该属于术的范畴了。

所谓猴子，是指在项目、方案与问题中需要展开的下一个步骤。

对于每只猴子，都会有解决者与监督者。

作为管理者，最主要的工作之一就是不要让猴子跳到自己的背上，使自己成为解决者而下属称为监督者，这样做的悲剧后果就是十个员工在督促一个老板工作。

管理者的贡献在于他们的判断力与影响力，而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度。

管理者的职责是负责确定正确的人在正确的时间完成正确的事，而非自己完成所有的工作。

而从下属而言，可以使用的业务层级包括：5级：独立行动，例行性报告4级：行动，但需立即请示3级：提出建议，按照裁断的结果行动2级：请示要做什么1级：等待指示1级与2级的员工非常乐于占据管理者的时间，而4级与5级的员工有成为管理者的潜力。

千万别让猴子跳回背上。

篇二：《别让猴子跳回背上》读后感近来不晓得为什么，总感到自己的心沉不下来，这本书在手机里存了大概一周的时光才看完。

读后总结一下从中我学到了什么？有哪些对工作有所赞助？作为一线渠道先给本人装置书中的原理进行定位，作为团队内部确定属于安排、面对搭档在某些方面属于治理层，同时对播种跟对工作的辅助也要从这两个方面进行总结。

作为团队我属于部署：我的职责就是豢养好猴子，实现好义务，成为专业的驯猴巨匠，尽力使自己存在百分百的履行力和义务心。

在我们工作会有上司和部分对我们要执行的工作进行支撑，时间长了总会发生相似小孩子的那种依附，假如想让自己有更快的提高不妨把自己融入到兵法中常提到”破釜沉舟”的环境。

在工作中如果尽自己所能依然有不能解决或者不知道如何解决的问题，在恳求帮助时，不要只是简简略单的问如何解决，同时还要拿出自己的观点和自己初步设定的计划出来，而后让有教训、有才能的人帮助咱们作出决议。

别让猴子跳回背上读后感_读后感别让猴子跳回背上读后感篇一：《别让猴子跳回背上》读后感《别让猴子跳回背上》，一本写给管理者小书。

按照之前对于学与术划分，这本书应该属于术范畴了。

所谓猴子，是指在项目、方案与问题中需要展开下一个步骤。

对于每只猴子，都会有解决者与监督者。

作为管理者，最主要工作之一就是不要让猴子跳到自己背上，使自己成为解决者而下属称为监督者，这样做悲剧后果就是十个员工在督促一个老板工作。

管理者贡献在于他们判断力与影响力，而非他们个人投入时间长短与埋头苦干程度。

管理者职责是负责确定正确人在正确时间完成正确事，而非自己完成所有工作。

而从下属而言，可以使用业务层级包括：5级：独立行动，例行性报告4级：行动，但需立即请示3级：提出建议，按照裁断结果行动2级：请示要做什么1级：等待指示1级与2级员工非常乐于占据管理者时间，而4级与5级员工有成为管理者潜力。

千万别让猴子跳回背上。

篇二：《别让猴子跳回背上》读后感近来不晓得为什么，总感到自己心沉不下来，这本书在手机里存了大概一周时光才看完。

读后总结一下从中我学到了什么？有哪些对工作有所赞助？作为一线渠道先给本人装置书中原理进行定位，作为团队内部确定属于安排、面对搭档在某些方面属于治理层，同时对播种跟对工作辅助也要从这两个方面进行总结。

作为团队我属于部署：我职责就是豢养好猴子，实现好义务，成为专业驯猴巨匠，尽力使自己存在百分百履行力和义务心。

在我们工作会有上司和部分对我们要执行工作进行支撑，时间长了总会发生相似小孩子那种依附，假如想让自己有更快提高不妨把自己融入到兵法中常提到”破釜沉舟”环境。

在工作中如果尽自己所能依然有不能解决或者不知道如何解决问题，在恳求帮助时，不要只是简简略单问如何解决，同时还要拿出自己观点和自己初步设定计划出来，而后让有教训、有才能人帮助咱们作出决议。

面对伙伴我属于管理：我职责是培育驯猴大师，告诉要完成目标，完成办法是什么，会运到那些艰苦并供给解决思路和解决难题样板。

背猴子的故事
在一座深山里，有一只猴子。

它非常调皮捣蛋，经常惹事生非。

有一天，它在树林里调皮玩耍，结果不小心走失了，找不到回家的路。

它正着急的时候，遇见了一只老猴子。

老猴子问它为什么哭泣，它说是因为走失了。

老猴子说：“我知道你一直很调皮，现在你收到了惩罚。

但是我可以帮你回家，但是你必须背着我。

”
猴子很高兴，背上老猴子就要回家。

但是猴子走了几步就觉得非常累，它想让老猴子下来，但是老猴子说：“你自己调皮，自己背负责任。

”
于是猴子只能苦苦忍耐，一步一步向家走去。

在回家的路上，猴子深刻地感受到了自己的错误和后果，也明白了自己应该承担自己的过错，不再随心所欲地捣蛋。

最终，猴子成功回到了家中，它感激老猴子的帮助，也决定从此改正自己的错误，做一个听话懂事的猴子。

- 1 -。

《别让猴子跳回背上》读后感读完《别让猴子跳回背上》这本书，我收获颇多。

首先我想阐释一下猴子理论。

所谓猴子理论就是：“主管的工作是将适当的猴子放在适当的部属身上，部属的责任是喂养猴子。

”员工的任务自由度从高到低的五个任务层级：（1）独立行动，例行性报告；（2）行动，但需要立即请示（意味着报告频率超过例行性报告）；（3）建议，等待裁示再行动；（4）请示要做什么；（5）等待指示（最低级别）。

主管肩负两大目标：（1）借由直接报告，禁止采用第一和第二任务层次，要求部属请示时拿出至少一个可行的建议案，并考虑你的接受习惯，使其培养出如何拟定与推销想法和建议的技巧；（2）看着每件任务（猴子）在部属的背上离开办公室时，主管与部属双方对于任务的自由程度与下次会面的时间、地点要达成共识。

后者尤其要牢记约定时间，以免猴子饿死（成为延迟的受害者）。

对于该书提出的别让猴子跳回背上的言论，我是持赞同认可的态度的，即便是再困难的问题总归可以找到解决问题的办法，而解决问题的唯一途径就是看我们有没有解决问题的决心。

一个普通员工在遇到自己无法解决的问题时，大多数情况下不是带着解决问题的方案或建议来找我寻求帮助，而是直接向你表示他束手无策需要将这个问题转移到我头上来。

一大部分问题我是基本可以搞定，但如果我接过了这只猴子那就等于替员工完成了任务，而在完成任务的过程中所用到的方法、所经历的过程包括完成任务后的那种内心升华起的小小的成就感他本人都无法真切的体会到了，那么换个角度看是我害了他，把他自我成长、自我管理技巧的改进、自制能力提升的机会都给秒杀了。

做为一名银行的中层管理者，如何解决执行力不强、责任心不强、员工个人技能素质偏低的问题，如何在工作中做到打造高效团队，带出一个响当当的队伍，是我一直以来都在深思并不断解决的一个问题。

做为一个管理者，团队很孱弱即便自己再强，也是一个彻头彻尾的失败者。

管理者的贡献来自于他们的判断力与影响力，而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度。

[别让猴子跳回背上]读后感《别让猴子跳回背上》读后感信息技术部袁新波《别让猴子跳回背上》是一本管理者必读的书，书中各种困境，我是感同身受。

因为最近兼顾香港分公司操作部的工作，所以在日常的工作中，经常感觉时间不够用，忙完一件事情，新的工作任务又不断跳出来，自己焦头烂额却效果不是很理想。

在公司总部经常加班的往往是各个部门的负责人以及公司的老总，每个人背上都背着太多的猴子。

一天就24小时，一个人再努力，最多也就十多个小时工作时间，根据工作内容所占的时间可以将时间进行划分四类：1. 老板占用的时间，用来完成老板所要求的工作。

2. 组织占用的时间这些时间是用来处理管理者寻求支援时，对方所提出的要求。

3. 自己占用的时间，用来完成管理者原本要做或同意去做的事情。

这类时间中有相当大的比例会遭到部属占用，因此又称为“部属占用的时间”。

剩下的时间才属于自己，也称为“可支配时间”。

4. 外界占用的时间，用来面对顾客、投资者、供应商、政府机构与社群团体需求之用。

作为一个管理者首先要学会时间管理，除了的工作方式与工作顺序上做好调整之外，必须分析出为什么自己时间不够用，到底是哪类时间出现的问题。

作为一个优秀的时间管理者，就是最大效能的获得可支配时间。

所谓猴子只是解决问题、进行项目计划或是投入机会的下一个步骤、下一个措施、下一个行动步骤，每一只猴子都会有两边的人马介入——一方负责解决，另一方则是监督。

重要的争议在于谁要展开下一步?展开下一个步骤的人就有猴子，每只“猴子”都会占用我们的工作时间，如何获得足够的可支配时间？作为一个管理者首先先给猴子找到合适的主人，作为部门的负责人，经常会感觉部门内的大小事务都跟自己有关，于是在有意跟无意之间，将部门内很多大小的猴子都揽在自己的背上，结果下属感觉责任消失，部门负责人的事情越做越多，更多体现出一个救火队员的角色。

一个部门负责人首先应该明确部门人员的所有岗位与职责，明确各自的权利与义务，是谁的猴子就应该让谁尽心尽力的喂养。

《别让猴子跳回背上》读后感《别让猴子跳回背上》这本书读后给人感觉是，一部十分幽默、易懂，并能让你看完它后会去思考的一本书，其中内容发人深省，叫人感慨颇多，现在对于我自己来说已是一名管理着，但在很多问题处理上还是差强人意，怎么办？为什么？这本书给出了答案，所谓猴子只是解决问题、进行项目计划或是投入机会的下一个步骤、下一个措施、下一个行动步骤，怎样样让下一个步骤进行下去：1、明确自己的管理职能，就是在一个企业里的角色，只有这样你才会清晰的知道和准确的把这些猴子放在合适的人身上，才会有人去喂养这样这些猴子，事情才能有序有效的进行下去，有的时候作为我们这些部门负责人，很多时候觉得站里面所有的猴子都是自己，就理所当然的把所有的猴子都给自己喂养了，慢慢变得团队监督了自己，被束缚了，所以第一步：把这些猴子放到它该待的地方去。

2、明确下一个步骤，也是一个非常重要的的步骤，也是体现我们是否是一个专业管理者的时候了，我们要在明确出了猴子是谁的时候，也许你的团队会很不理解及反感等，你的团队会觉得你在逃避责任，在这个时候你就要和你的团队坐下来谈谈，一定要让你的团队明白这是你的工作，你的职责，我可以帮助你一起来完成它，但不可能把你事情变成是我的，让他们明白这个规则，然后在明确这个问题后，约定一个他回复自己时间，这样一来猴子有人喂养，自己就变成了一个监督者了，也让原本拖延的事情变得有执行力，变得有结果可寻，也会让整个团队执行力越来越好，战斗力越强；3、做好管理者的职责，我在作为管理者时，我们把以上两点做完以后，是否我们的职责已完成，不！并没有，我们还需对已产生的猴子进行一个管理，和你的团队一起进行筛选以及排序，留下让你的团队能完成的数量，这样这样猴子完成出来的质量才可能有保障的，因为人的精力都是有限的，还有就是处理这些猴子有先后顺序的，如何来安排这些猴子的先后，需要和你的团队一起来进行讨论，让他们明白，什么是重要及有的可以缓缓的，不断去培养自己的团队自我管理能力，让他们的职业道路更加专业及辉煌；在最后我真的非常感谢古总能送我这本书，这本书让我改变很多，改变了以前那些不好的管理方式，也让我对一些问题释然，我也会和我现在所带的团队一起努力工作、进步，让好的管理方式传承下去。

别让猴子跳回背上读后感别让山公跳归向上读后感（一）远去没有知叙为何，总觉得本人的口轻没有高去，那原书模板正在脚机面存了约莫一周的工夫才看完。

读后总结归纳一高从外尔教到了甚么？有哪些对事情有所协助？做为一线渠叙先给本人装置书模板外的本理停止定位，做为团队外部必定属于部署、面临搭档正在XXXX些圆里属于精细管理层，异时对付收成战对事情的协助也要从那二个圆里停止总结归纳。

做为团队尔属于部署：尔的职责便是豢养孬山公，实现孬使命，成为业余的驯猴巨匠，勤奋使本人具备百分百的执止力战义务口。

正在咱们事情会有下属战部门对咱们要执止的事情停止撑持，工夫少了总会孕育发生相似小孩子的这种依赖，若是念让本人有更快的提高没关系把本人融进到兵书外常提到“向火一和”的环境。

正在事情外若是尽本人所能依然有不克不及处理或者没有知叙若何处理的答习题，正在恳求协助时，没有要只是简简略双的答若何处理，异时借要拿没本人的不雅点战本人始步设定的计划没去，而后让有经历、有才能的人协助咱们做没决议。

面临搭档尔属于精细管理：尔的职责是造就驯猴巨匠，见告要实现的目的，实现的方式是甚么，会运到这些艰难并提求处理思绪战处理艰难的样板。

尾先正在造就驯猴巨匠的历程外协助他分浑哪一类的山公至多、哪些山公须要杀失落，依据驯猴巨匠真际状况留高适折数目的山公，作到未几很多。

而后要通知驯猴巨匠的事情方式，要点有哪些。

其次预知一高他须要处理的艰难，听一高他的思绪，而后给没本人的定见。

搭档并不是属于杂邪的部署，以是要让他大白处理答习题是您战他独特的目的，更是他的使命。

别让山公跳归向上读后感（两）“山公跳到向上？”那是一原讲植物的书模板吗？没有，没有是。

山公怎样会取精细管理联络到一同呢？那一出名的企业精细管理譬喻是由赫赫有名的威廉？翁肯提没去的，并由他的儿子威廉？翁肯三世入一步完擅。

1974年初次揭晓正在《哈佛贸易评论》上后，成为该纯志最脱销的重印文。

英特我、惠普、ＩＢＭ等无名企业皆将其做为企业组织文明外不成短少的一环。

《别让猴子跳回背上》心得体会职场上总有一个令人困惑的现象，为什么主管们常常忙得不可开交，而下属却无所事事，下属的担子似乎最终都落在主管们的肩上。

而本书则给出了*，作者用背上的猴子做比喻，生动形象地讲述了如何来驯养这些猴子。

书中首先探讨了管理时间的内涵，将管理时间分为三种：受上司支配的时间、受组织支配的时间以及由个人支配的时间，个人支配的时间又可分为受下属支配的时间以及自由支配的时间两部分。

而在工作中，应该最大限度地减少受下属支配的时间，更好地来完成上级安排布置的任务。

然而我们并没有意识到，已把过多的时间花在解决下属的问题上。

例如书中讲到，经理在大厅里遇到了他的下属。

下属请经理帮助解决一个问题，而经理答应考虑一下给予答复。

作者把下属的问题比喻为猴子，两人碰面之前，猴子在下属的背上，而两人分手之后猴子已经到了经理的背上。

当有一天这位经理弄明白究竟谁在为谁工作时，他决定管理好自己的时间。

他把下属叫进办公室谈话，并说服下属背着自己的猴子离开办公室。

猴子终于离他远去，回到真正的主人身边。

通过这个故事告诉我们，应该把工作的主动*还给下属，激发下属工作的积极*，禁止下属等待或请示要做什么，这样可以迫使下属别无选择，努力完成自己的任务。

看完此书让我受益匪浅，联想到自己在与团队合作互助，完成上级安排的工作中，自己却不知不觉的做了许多"让猴子跳回背上"的事情。

在上有主任下有同仁的企划部团队里，我肩负着承上启下的职责，承上，完成领导安排的工作，做好自己份内的职责，饲养好自己猴子，努力使自己具有百分百的执行力和责任心。

有时在工作中因为主任和公司对工作进行支持，时间长了总会产生某种依赖和疲倦，但如果想让自己有更快的进步就不能让自己的猴子跳到别人的背上。

在工作中上尽自己所能完成任务解决问题，在超出自己能力范围之外，寻求帮助的同时，不仅仅简单的寻求解决，同时还要拿出自己的观点和方案，请教有经验有能力的人帮助，共同作出决定解决问题。

《别让猴子跳回背上》读书有感本书的三大特点是短小、幽默、有理，可谓是特别有效率的“干货”。

对于身处管理岗位、对时间管理有困惑的读者来说，这是一本不可多得的“宝典”。

“猴子”是什么？在书中，“猴子”指的是双方谈话结束后的下一个行动步骤。

例如，下属 A 问领导 B：“这个新产品的成本分析报告要按照什么格式写？”B 回答一：“你先看看其他产品的分析报告，做一下对比，选一个你觉得最合适的先写个框架，下周二我们约个会你给我说说思路。

”这时，猴子就在下属 A 身上。

B 回答二：“我先去问问生产经理，然后再告诉你他们需要什么。

”这时，猴子就在领导 B 身上。

管理者的时间非常宝贵，而来自领导、客户、平级同事以及下属的各种要求会占据大量时间。

因此，要做好时间管理，必须从下属占用的时间入手。

管理下属的金科玉律就是确保猴子始终在下属背上。

管理者的主要职责是监督，而非管理者的职责才是干活。

书中还将下属按照自由层级分成五类：独立行动、行动，但需要立即请示、提出建议，按照裁断的结果行动、请示要做什么、等待指示。

管理者的目标是消除 4 类和 5 类下属，最好队伍里都是 1/2/3 类的优质员工。

对于 4 类和 5 类员工，管理者需要拿出更多的耐心和关怀，帮助他们成长。

可以通过明确常规工作职责、项目类工作要求每周提交工作报告等方式，让他们逐渐承担更多的责任。

同时，管理者需要明晰自由度，确定哪些决定需要管理者裁决，哪些决定下属可以自行决定。

对于 2 类和 3 类员工，管理者需要明确告知他们的职责范围，让他们明白自己能够做哪些决定，以及如何做出正确的决策。

在喂养猴子时，需要遵循六大原则：规则一，要么喂养它们，要么射杀它们，不要让它们被活活饿死；规则二，你负责找到猴子，下属负责找时间喂食，但给与下属的猴子不要过量；规则三，给下属时间和空间喂养猴子，主管的角色是监督人；规则四，有冲突时，可以更改喂食猴子的时间，但没有进展不是更改时间的原因；规则五，尽量面对面的喂养猴子，只用对话，不用邮件、报告等单方面形式；规则六，如果事件内容较多，需要准备一页的摘要，以便展开即时的对话。

竭诚为您提供优质的服务，优质的文档，谢谢阅读/双击去除别让猴子跳回背上读后感别让猴子跳回背上读后感篇一：《别让猴子跳回背上》读后感《别让猴子跳回背上》，一本写给管理者的小书。

按照之前对于学与术的划分，这本书应该属于术的范畴了。

所谓猴子，是指在项目、方案与问题中需要展开的下一个步骤。

对于每只猴子，都会有解决者与监督者。

作为管理者，最主要的工作之一就是不要让猴子跳到自己的背上，使自己成为解决者而下属称为监督者，这样做的悲剧后果就是十个员工在督促一个老板工作。

管理者的贡献在于他们的判断力与影响力，而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度。

管理者的职责是负责确定正确的人在正确的时间完成正确的事，而非自己完成所有的工作。

而从下属而言，可以使用的业务层级包括：5级：独立行动，例行性报告4级：行动，但需立即请示3级：提出建议，按照裁断的结果行动2级：请示要做什么1级：等待指示1级与2级的员工非常乐于占据管理者的时间，而4级与5级的员工有成为管理者的潜力。

千万别让猴子跳回背上。

篇二：《别让猴子跳回背上》读后感近来不晓得为什么，总感到自己的心沉不下来，这本书在手机里存了大概一周的时光才看完。

读后总结一下从中我学到了什么？有哪些对工作有所赞助？作为一线渠道先给本人装置书中的原理进行定位，作为团队内部确定属于安排、面对搭档在某些方面属于治理层，同时对播种跟对工作的辅助也要从这两个方面进行总结。

作为团队我属于部署：我的职责就是豢养好猴子，实现好义务，成为专业的驯猴巨匠，尽力使自己存在百分百的履行力和义务心。

在我们工作会有上司和部分对我们要执行的工作进行支撑，时间长了总会发生相似小孩子的那种依附，假如想让自己有更快的提高不妨把自己融入到兵法中常提到"破釜沉舟"的环境。

在工作中如果尽自己所能依然有不能解决或者不知道如何解决的问题，在恳求帮助时，不要只是简简略单的问如何解决，同时还要拿出自己的观点和自己初步设定的计划出来，而后让有教训、有才能的人帮助咱们作出决议。

别让猴子跳回背上第五章第六章读后感在繁忙的生活中，能静下心来读一本好书，就像在喧嚣中找到了一片宁静的港湾。

这本书，就给了我这样一种宁静又深刻的体验，尤其是第五章和第六章，更是让我感触良多。

第五章中提到的“猴子的喂养与成长”，让我想到了自己工作中的一些经历。

记得刚参加工作那会儿，我被分配到了一个项目组。

初来乍到的我，充满了热情和干劲，总是迫不及待地想要承担更多的任务。

有一次，同事小李因为家里有事，拜托我帮忙处理一部分他手头上的工作。

我想都没想就答应了，觉得这是一个展现自己能力的好机会。

可我没想到的是，这一接手，就给自己带来了大麻烦。

小李的那部分工作远比我想象的复杂，需要和多个部门协调沟通，还涉及到一些专业知识的盲区。

我一下子就陷入了困境，每天忙得焦头烂额，自己原本的工作也受到了影响。

原本以为自己是在热心帮忙，结果却让自己背上了一只沉重的“猴子”。

那几天，我几乎天天加班，整个人疲惫不堪。

看着堆积如山的文件和未完成的任务清单，我心里别提多郁闷了。

我开始反思，为什么自己会陷入这样的局面？不就是因为没有分清哪些是自己的“猴子”，哪些是别人的“猴子”，盲目地接受了别人的托付，结果让自己不堪重负嘛。

第六章中关于“如何摆脱背上的猴子”的内容，对我来说简直是及时雨。

作者提到的方法，让我恍然大悟。

比如，要明确责任的归属，不要轻易地让别人的问题变成自己的问题。

还有，要学会拒绝不合理的任务分配，不能因为不好意思或者想要讨好别人而给自己增加负担。

这让我想起了后来在另一个项目中的经历。

那次，同事小王又想让我帮忙处理一些工作。

这次我可长了记性，没有立刻答应。

我先仔细询问了工作的内容和要求，然后分析了一下自己手头的工作进度和能力范围。

我发现，如果接下这个任务，很可能会影响整个项目的进度，而且对小王自己的成长也没有好处。

于是，我委婉地拒绝了小王，并给他提出了一些建议和解决问题的思路。

小王一开始还有点不高兴，但后来按照我的建议去做，也顺利地完成了任务。

别让猴子跳回背上读后感_读后感作文篇一：《别让猴子跳回背上》读后感《别让猴子跳回背上》，一本写给管理者的小书。

按照之前对于学与术的划分，这本书应该属于术的范畴了。

所谓猴子，是指在项目、方案与问题中需要展开的下一个步骤。

对于每只猴子，都会有解决者与监督者。

作为管理者，最主要的工作之一就是不要让猴子跳到自己的背上，使自己成为解决者而下属称为监督者，这样做的悲剧后果就是十个员工在督促一个老板工作。

管理者的贡献在于他们的判断力与影响力，而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度。

管理者的职责是负责确定正确的人在正确的时间完成正确的事，而非自己完成所有的工作。

而从下属而言，可以使用的业务层级包括：5级：独立行动，例行性报告4级：行动，但需立即请示3级：提出建议，按照裁断的结果行动2级：请示要做什么1级：等待指示1级与2级的员工非常乐于占据管理者的时间，而4级与5级的员工有成为管理者的潜力。

千万别让猴子跳回背上。

篇二：《别让猴子跳回背上》读后感近来不晓得为什么，总感到自己的心沉不下来，这本书在手机里存了大概一周的时光才看完。

读后总结一下从中我学到了什么？有哪些对工作有所赞助？作为一线渠道先给本人装置书中的原理进行定位，作为团队内部确定属于安排、面对搭档在某些方面属于治理层，同时对播种跟对工作的辅助也要从这两个方面进行总结。

作为团队我属于部署：我的职责就是豢养好猴子，实现好义务，成为专业的驯猴巨匠，尽力使自己存在百分百的履行力和义务心。

在我们工作会有上司和部分对我们要执行的工作进行支撑，时间长了总会发生相似小孩子的那种依附，假如想让自己有更快的提高不妨把自己融入到兵法中常提到“破釜沉舟”的环境。

在工作中如果尽自己所能依然有不能解决或者不知道如何解决的问题，在恳求帮助时，不要只是简简略单的问如何解决，同时还要拿出自己的观点和自己初步设定的计划出来，而后让有教训、有才能的人帮助咱们作出决议。

面对伙伴我属于管理：我的职责是培育驯猴大师，告诉要完成的目标，完成的办法是什么，会运到那些艰苦并供给解决思路和解决难题的样板。