经典时间管理故事猴子背在谁身上

别让猴子管理你的时间读后感别让猴子管理你的时间读后感篇一每本讲时间管理的书，都会说，将要做的事情按照轻重缓急排好优先级，按照排好的顺序件件去做。

可是，天只有24小时，如果我手头的事情，无论如何，在24小时之内也不可能完成，那就说我必须加班加点工作，但是还是无法完成任务。

搞得自己疲惫不堪，却还是没有达到预定目标，很有挫败感。

有天，我的朋友推荐给我本书《别让猴子跳回背上》。

书中是种全新的思想，给我种醍醐灌顶的感觉。

我读了这本书，终于明白了为什么我被弄得焦头烂额的原因。

很多任务不应该是我的，但我把他们拦了下来。

我应该把这些任务还给他们的主人。

每个任务就像只猴子，猴子的主人是谁，就应该在谁的背上。

"猴子"就是双方谈话结束后的下个步骤，是"任何时间、地点可以执行的职责",对应项任务。

猴子不是问题、项目、计划或机会；猴子只是解决问题、进行项目计划或是投入机会的下个步骤、下个措施、下个行动步骤。

每只猴子都会有两边的人马介入――方负责解决，另方则是监督。

至于"谁有猴子"这个问题应该表达清楚；否则，没有人知道谁该采取下个步骤，甚至也不知道下个步骤是什么。

在此情况下，最后可能会事无成，否则就是找个不适合的人来完成工作。

而老板花钱聘请管理者，便是要他们负责确定正确的人在正确的时间完成正确的事情。

举例：你和乔治（部属）在走廊上不期而遇之前，谁的背上有猴子？显然，猴子是在乔治的背上。

猴子不在你的背上，你甚至不知道那里有只猴子。

接着，30分钟之后，你对他说："我会重新想遍，再告诉你要怎么做。

"他回答说："那样也好。

"现在，当你离开公司时，谁有他背上的那只猴子，你。

点评：接受这只猴子的同时，你也自甘成为部属的部属。

你让乔治把你变成他的部属，因为你做两件部属要帮主管做的事情：其，你从他身上接下责任；其二，你答应给他进度报告。

注意：当你的部属有问题找你时，他们大部分的目的不在于寻求解决方案，他们要的是个能解决问题的人。

关于时间管理的故事（精选5篇）第一篇：关于时间管理的故事在一次上时间管理的课上，教授在桌子上放了一个装水的罐子。

然後又从桌子下面拿出一些正好可以从罐口放进罐子里的「鹅卵石」。

当教授把石块放完後问他的学生道：「你们说这罐子是不是满的？」「是，」所有的学生异口同声地回答说。

「真的吗？」教授笑着问。

然後再从桌底下拿出一袋碎石子，把碎石子从罐口倒下去，摇一摇，再加一些，再问学生：「你们说，这罐子现在是不是满的？」这回他的学生不敢回答得太快。

最後班上有位学生怯生生地细声回答道：「也许没满。

」「很好！」教授说完後，又从桌下拿出一袋沙子，慢慢的倒进罐子里。

倒完後，於是再问班上的学生：「现在你们再告诉我，这个罐子是满的呢？还是没满？「没有满，」全班同学这下学乖了，大家很有信心地回答说。

「好极了！」教授再一次称赞这些「孺子可教也」的学生们。

称赞完了後，教授从桌底下拿出一大瓶水，把水倒在看起来已经被鹅卵石、小碎石、沙子填满了的罐子。

当这些事都做完之後，教授正色问他班上的同学：「我们从上面这些事情得到什麽重要的功课？」班上一阵沈默，然後一位自以为聪明的学生回答说：「无论我们的工作多忙，行程排得多满，如果要逼一下的话，还是可以多做些事的。

」这位学生回答完後心中很得意地想：「这门课到底讲的是时间管理啊！」教授听到这样的回答後，点了点头，微笑道：「答案不错，但并不是我要告诉你们的重要信息。

」说到这里，这位教授故意顿住，用眼睛向全班同学扫了一遍说：「我想告诉各位最重要的信息是，如果你不先将大的「鹅卵石」放进罐子里去，你也许以後永远没机会把它们再放进去了。

」启示：1、对于工作中林林总总的事件可以按重要性和紧急性的不同组合确定处理的先后顺序。

做到鹅卵石、碎石子、沙子、水都能放到罐子里去：要事第一。

2、对于人生旅途中出现的事件也应如此处理。

也就是平常所说的处在哪一年龄段要完成哪一年龄段应完成的事，否则，时过境迁，到了下一年龄段就很难有机会补救。

别让猴子跳回背上读书笔记一、书籍基本信息（假设）如果是人教版相关学习资料，我们可以先简单介绍下这本书（如果是实际存在的书籍）的基本概况，比如作者、主旨等。

但由于不清楚具体书籍内容，我们先从读书笔记的通用结构来展开。

二、书中主要观点及感悟。

1. 责任的归属。

- 书中可能强调了工作或者生活中责任的明确性。

在很多场景下，人们容易混淆责任，例如在团队合作或者上下级关系中。

就像在工作中，上级如果不注意，很容易就把原本属于下属的“猴子”（责任）背到自己身上。

这让我联想到自己在小组项目中的经历，有时候因为担心任务无法按时完成，就过多地干涉小组成员的工作，结果导致自己疲惫不堪，同时也剥夺了成员成长和承担责任的机会。

- 我们应该明确各自的责任范围，每个人都有自己的“猴子”需要照顾，只有这样，才能提高工作效率和个人能力。

这一点在现代企业管理中尤为重要，合理的分工和明确的责任界定是一个团队成功的关键因素。

2. 时间管理与猴子管理。

- 书中也许提到了时间管理与猴子管理之间的关系。

当我们让别人的“猴子”跳回自己背上时，我们的时间就被无端地占用了。

例如，在面对同事不断地寻求帮助，而这些帮助是他们自己有能力解决的问题时，如果我们不懂得拒绝，就会花费大量的时间在别人的事务上。

这不仅影响自己工作任务的完成，还可能打乱自己的工作计划。

- 有效的时间管理需要我们学会识别哪些“猴子”是自己的，哪些是别人的，并且要有勇气和智慧把不属于自己的“猴子”交还给别人。

可以通过设定界限、明确沟通等方式来实现。

当同事来寻求帮助时，可以先询问他们自己的解决方案，引导他们自己去解决问题，而不是直接接手。

3. 沟通的重要性。

- 在猴子管理的过程中，沟通起着至关重要的作用。

上下级之间、同事之间需要清晰地沟通责任的分配和任务的要求。

如果沟通不畅，很容易导致“猴子”乱跳。

例如，上级布置任务时如果没有明确的要求和时间节点，下属可能就会在执行过程中出现问题，最后导致责任的推诿。

别让猴子管理你的时间读后感以前啊，我就感觉自己整天忙得晕头转向的，但是又不知道忙了个啥。

就像在一个迷雾森林里，到处乱跑，还以为自己在赶路，其实就是在瞎转圈。

这本书就告诉我，那些个莫名其妙跑到我背上的“猴子”，就是让我这么狼狈的罪魁祸首。

啥是“猴子”呢？简单说，就是那些别人丢给你的问题或者任务。

本来嘛，这些事儿可能是别人该操心的，结果一不留神就跳到你背上了，然后你就开始为这些事儿忙得不可开交。

比如说同事跑过来问你一个他自己就能解决的问题，你好心帮忙解答，这下好了，这个问题就像一只小猴子跳到你背上了，你得负责把它处理好。

一次两次还好，次数多了，你背上就全是猴子，压得你喘不过气来。

书里给了好多特别实在的办法来摆脱这些“猴子”的纠缠。

就像要学会界定问题的归属，不是自己的猴子坚决不让它跳到自己背上。

这就好比在自己周围画了个圈，只有自己该管的事儿才能进来，其他的一概拒之门外。

刚开始的时候可能觉得有点不近人情，但是仔细想想，这才是对自己负责，也是对别人负责呢。

要是老惯着那些乱甩猴子的人，他们永远也学不会自己解决问题。

还有啊，和别人沟通的时候也要特别注意。

得让对方清楚地知道，这个事儿是他的，不是你的。

不能含糊其辞，不然人家还以为你乐意接手呢。

就像你得明确地告诉别人：“这只猴子是你的，你自己好好养着，别往我这儿塞。

”这感觉就像是在保护自己的领地一样，只有这样，才能让自己的时间真正属于自己。

我就想起我以前的一些经历，真是傻得可以。

老是想着做个好人，帮这个帮那个，结果自己的事儿都没干好。

就像一个老好人，到处捡猴子，最后自己累得要死，还没落下个好。

现在明白了，要学会说“不”，这可不是自私，而是一种智慧。

只有把自己的时间管理好了，才能高效地做自己该做的事儿，也才有精力去真正帮助那些值得帮助的人。

这本书啊，就像是一个贴心的小管家，在你耳边悄悄告诉你怎么把自己的时间管理得井井有条。

它的语言也特别直白，没有那些弯弯绕绕的大道理，就像一个老朋友在和你聊天，把他的经验传授给你。

别让猴子跳回背上读后感_读后感别让猴子跳回背上读后感篇一：《别让猴子跳回背上》读后感《别让猴子跳回背上》，一本写给管理者小书。

按照之前对于学与术划分，这本书应该属于术范畴了。

所谓猴子，是指在项目、方案与问题中需要展开下一个步骤。

对于每只猴子，都会有解决者与监督者。

作为管理者，最主要工作之一就是不要让猴子跳到自己背上，使自己成为解决者而下属称为监督者，这样做悲剧后果就是十个员工在督促一个老板工作。

管理者贡献在于他们判断力与影响力，而非他们个人投入时间长短与埋头苦干程度。

管理者职责是负责确定正确人在正确时间完成正确事，而非自己完成所有工作。

而从下属而言，可以使用业务层级包括：5级：独立行动，例行性报告4级：行动，但需立即请示3级：提出建议，按照裁断结果行动2级：请示要做什么1级：等待指示1级与2级员工非常乐于占据管理者时间，而4级与5级员工有成为管理者潜力。

千万别让猴子跳回背上。

篇二：《别让猴子跳回背上》读后感近来不晓得为什么，总感到自己心沉不下来，这本书在手机里存了大概一周时光才看完。

读后总结一下从中我学到了什么？有哪些对工作有所赞助？作为一线渠道先给本人装置书中原理进行定位，作为团队内部确定属于安排、面对搭档在某些方面属于治理层，同时对播种跟对工作辅助也要从这两个方面进行总结。

作为团队我属于部署：我职责就是豢养好猴子，实现好义务，成为专业驯猴巨匠，尽力使自己存在百分百履行力和义务心。

在我们工作会有上司和部分对我们要执行工作进行支撑，时间长了总会发生相似小孩子那种依附，假如想让自己有更快提高不妨把自己融入到兵法中常提到”破釜沉舟”环境。

在工作中如果尽自己所能依然有不能解决或者不知道如何解决问题，在恳求帮助时，不要只是简简略单问如何解决，同时还要拿出自己观点和自己初步设定计划出来，而后让有教训、有才能人帮助咱们作出决议。

面对伙伴我属于管理：我职责是培育驯猴大师，告诉要完成目标，完成办法是什么，会运到那些艰苦并供给解决思路和解决难题样板。

管理时间：谁得到猴子管理时间：谁得到猴子时间，对每个人来说都是公平的资源，每个人每天都有相同的24小时，但是却有人能够充分利用时间，做出更多的成果，而有些人却总是感觉时间不够用。

这样的人生活中总是忙忙碌碌，却没有什么实质性的进展。

那么，究竟是什么让一些人能够得到更多的时间，而另一些人却总是抓不住时间的尾巴呢？就像一位智者所说的：“谁得到了时间，谁就得到了猴子。

”首先，充分利用时间需要明确目标。

没有目标的人总是盲目地进行各种活动，导致时间流失得极其快速。

一个明确的目标可以帮助我们更好地规划时间，避免无谓的事务，专心投入其中。

比如，如果你有一个目标是完成一篇2000字的作文，那么你就可以合理地规划时间，划分出写作、查阅资料、修改等环节，以达到高效完成的目标。

其次，学会设置优先级是管理时间的关键。

我们每天都会面临各种各样的事情，有些紧急但并不重要，有些重要但不紧急，还有一些既重要又紧急。

正确地判断事情的优先级，将时间投入到真正重要的事情上，可以有效避免因琐碎事务的干扰而导致时间浪费。

通过优先级的判断，我们可以清楚地知道哪些事情是必须要做的，哪些事情可以暂时放在一边。

此外，合理安排时间也是管理时间的要诀。

每个人都有自己的高峰和低谷期，合理利用这些时间段可以事半功倍。

比如，有些人早晨状态最好，这就可以利用这段时间完成重要的任务。

而有些人晚上头脑比较清晰，这时可以将一些需要思考和决策的事情安排在这个时间段。

合理地调整作息时间，将自己的高效时间和低效时间进行匹配，可以将时间的利用率最大化。

除此之外，管理时间需要养成良好的时间管理习惯。

比如，学会减少拖延症，拖延症是时间管理的天敌。

养成早起的习惯，早起能够让我们有更多的时间去计划和准备，也能够给我们注入更多的精力。

使用工具和技巧也可以提高我们的时间管理能力，比如使用待办事项清单、番茄工作法等方法，都可以帮助我们更好地管理时间。

最后，管理时间还需要培养自律的意识。

谁背上了猴子| 一、时间管理的内涵为什么经理们忙得不可开交，而下属却无所事事？这里我们将探究一下时间管理的内涵，因为这涉及经理们与他们的上司，同级人员以及下属之间的互动关系。

具体地说，我们将讨论三种时间管理的情况：1、受上司支配的时间——用于完成上司下达的工作任务。

对于这些工作，经理们不能掉以轻心，否则会立即受到直接处罚。

2、受组织支配的时间——用于满足同级人员提出的积极支持的要求，若置若罔闻，也会招致惩罚，尽管惩罚并不总是直接的或迅速的。

3、由个人支配的时间——用于完成经理们自己想出的或者同意去做的事情，然而，其中一部份时间会被下属占用，称为受下属支配的时间。

剩余时间属于经理自己，称为自己支配的时间。

由个人支配的时间不会导致受罚，因为上司或组织压根不知道经理最初的打算做些什么，所以就无法对没有完成什么予以惩罚。

为了满足各方要求，经理需要控制好工作的时间安排和内容。

既然完不成上司和组织交代的任务就要受罚，经理们绝不能忽视这两方面的要求。

因此由个人支配的时间就成为他们主要考虑的方面，经理们应该最大限度地减少或消除受下属支配的时间，增加由个人支配时间中的自由支配时间，然后利用所增加的时间更好地处理上司和组织布置的任务。

然而，大多数经理没有意识到，他们把过多的时间花在解决下属的问题上。

因此，我们将利用“背上的猴子”这个比喻，来分析受下属支配的时间是如何产生的，以及上司应当如何应对。

六、猴子的喂养（全集完）为了把背上的猴子与任务分派及控制流程之间的相似性讲得更清楚，我们参考一下经理的工作日程表。

这种日程表要求遵循“喂养猴子”的五项严格的原则（违反这些原则将导致丧失自由支配的时间）。

原则一：要么给猴子喂食，要么开枪打死它。

否则猴子会饿死，而经理则要浪费宝贵时间为猴子进行尸检，或者试图使猴子死而复生。

原则二：应该把猴子数量控制在经理有时间喂食的极限之内。

下属应尽量为经理提供足够多的猴子来喂食，但不能超过他或她的时间允许范围。

别替下属养“猴子”作者：来源：《印刷经理人》2013年第06期办公桌上等待签署的文件堆积如山，电子信箱几乎被下属的邮件塞满；状况迭出，工作进度延迟，但下属们却因主管还未最终裁决而无所事事；上级不断施压，任务繁重，让人焦头烂额；没有时间与家人相处，私人生活也一团混乱……对于中层管理者来说，他们承受的是来自多方的压力，也有着更大的困扰。

对此，“猴子管理法则”或许能带来一些启发。

“背上的猴子”是由威廉·安肯企管顾问公司总裁威廉·安肯三世提出的一个有趣的管理理论。

所谓“猴子”，是指“下一个动作”。

在工作中，无论是管理者还是下属，谁要进行下一步工作，谁就有了“猴子”。

如果不把“谁有猴子”的问题讲清楚，没有人知道谁该负责下一步行动，甚至不知道下一个步骤是什么，结果只会是一事无成。

谁背上了“猴子”一位中层管理者的时间管理包括三方面的内容：受上司支配的时间——用于完成上司下达的工作任务；受组织支配的时间——用于满足同级人员提出的支持要求；由个人支配的时间——用于完成自身计划去做的事情，其中，一部分时间会被下属占用，称为受下属支配的时间。

为了更高效率地工作，中层管理者们应该最大限度地减少受下属支配的时间，增加个人支配时间中的自由支配时间，以便更好地处理上司和组织布置的任务。

然而，大多数中层管理者并没有意识到，他们把过多的时间花在了解决下属的问题上。

在这里，我们不妨利用“背上的猴子”这个形象的比喻，来分析受下属支配的时间是如何产生的，以及上司应当如何应对。

星期一的早晨，一位经理正走过大厅时，他的下属小李迎面而来：“经理早上好。

顺便说一下，我们的工作遇到了一些问题。

您看……”这个问题与所有其他下属提出的问题具有两个相同之处：①经理知道自己应该参与解决问题；②经理知道目前还无法提供解决问题的方案。

于是，经理说：“我现在很忙。

让我考虑一下，再通知你。

”然后他就和小李各自走开了。

若用“背上的猴子”理论来分析一下刚才发生的这一幕，可以发现，在他们两个人碰面之前，“猴子”在下属的背上。

关于猴子管理法的难得案例你知道什么是猴子管理法则吗？在学习的过程中有这么个案例帮助大家理解猴子管理法则，来分享一下。

喜欢就顶我哦~海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，这个五层楼一共有2945块玻璃，如果你走到玻璃跟前仔细看，你一定会惊讶的发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条！小条上是什么？原来每个小条上印着两个编码，第一个编码上写着负责擦这个窗户的责任人，第二个编码上是谁负责检查这个窗户。

猴子在谁的身上？海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责擦的人，而是负责检查的人！如果玻璃脏了，责任这只猴子锁定于检查的人身上，那么，擦玻璃的行动责任，这只猴子就会被锁定在擦窗户这个员工身上，绝对不会发生猴子上窜下跳。

海尔OEC管理法的核心是，对工作的分解强调“三个一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作。

在海尔大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚标明事件的责任人与事件检查的监督人，有详细的工作内容及考核标准，如此形成环环相扣的责任链，做到了“奖有理、罚有据”。

这种管理的核心是，我们不再去想个人工作态度如何，我们要把责任锁定，即使是一个简单的擦玻璃的工作，也要明确制定两个责任人，各有各自的明确责任。

海尔冰箱总共有156道工序，海尔精细到把156道工序，分为545项责任，然后把这545项责任落实到每个人的身上。

凡事都要做到“责任到人”。

“人人都管事，事事有人管”，这就是海尔能够成为中国企业榜样的重要原因。

哪怕是车间里一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有指定员工负责擦，也有指定的员工负责检查，更何况海尔的生产，销售？责任锁定，首要的是锁定猴子的归宿-----这是上下级之间保证执行的要点。

猴子有什么特点？猴子喜欢跳来跳去，在企业里面，什么东西喜欢跳来跳去？责任，责任喜欢推来推去。

如果把责任比喻成一只猴子，我们如何把责任管理好，这是一个管理者必须要具备的管理方法。

如果我们没有很好的方法管理好这些猴子，导致我们的老总总是没有时间，我们的下属总是没有工作。

摘掉不属于你的猴子——读《一分钟经理人•遇见猴子》有感今天分享的书名字叫《一分钟经理人——遇见猴子》。

它的作者是美国人肯•布兰佳，他是世界知名的作家、教育家、咨询顾问和培训师，并任马萨诸塞大学阿莫斯特分校领导学和组织行为学教授，也是“一分钟经理人”和情境领导理论的创始人之一。

他在书中用一个苦恼的经理人从身陷麻烦到找到原因到突破重围再到最终转变的整个经历，为我们诠释了时间管理专家小威廉•肯翁的“猴子管理”的四大理论。

尽管它是一部关于企业管理的著作，但是这里的道理却也适合生活中形形色色的角色，尤其是父母和老师。

问题来了，什么是“猴子”？在这里，猴子指的是采取的下一步行动。

遇到问题，我们的第一反应往往是如何解决问题，但是有些问题不能马上得到解决，于是，等待你解决的问题越来越多，也就是你背上的猴子越来越多，让你不堪重负。

勤奋努力的你只能通过不停地挤压个人时间来试图挽回，但是事与愿违，终于有一天，猴子多到你不得不开始逃避，开始拖延，但最终的结果是你会陷入更加绝望的境地。

于是就有了这幅图广为流传，刚开学的你精神充沛，风度翩翩，快放假的时候你已经精神恍惚，风度扫地。

书中有这样一段话，它说：“猴子经理人的标志象征着忙得不可开交又感到苦恼的经理，旨在提醒管理者不断自我约束，把自己的时间花在刀刃上，而非一味追求在无关紧要的事情上提高效率,反倒降低了整体效率”。

所谓的“无关紧要的事情”，说白了就是你背上的猴子有一些并不属于你，而你却在为他们不停地消耗时间和精力，这是得不偿失的。

正确的做法是你需要停下来，好好辨认一下，如果发现了不属于你的猴子，请你赶紧把他们摘下来物归原主。

举一个例子，就我自己的成长经验来说，我曾经无限感谢，但现在特别反感的一句话，“你只要努力学习，什么都不用你管！”我母亲就是这样说的，也是这样践行的。

我感恩母亲对我付出和牺牲，她把原本属于我的猴子，除了学习那只留下来了以外，统统都转移到她的身上，为的就是能够让我可以心无旁骛地学习。

别让猴子跳回背上读后感_读后感作文篇一：《别让猴子跳回背上》读后感《别让猴子跳回背上》，一本写给管理者的小书。

按照之前对于学与术的划分，这本书应该属于术的范畴了。

所谓猴子，是指在项目、方案与问题中需要展开的下一个步骤。

对于每只猴子，都会有解决者与监督者。

作为管理者，最主要的工作之一就是不要让猴子跳到自己的背上，使自己成为解决者而下属称为监督者，这样做的悲剧后果就是十个员工在督促一个老板工作。

管理者的贡献在于他们的判断力与影响力，而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度。

管理者的职责是负责确定正确的人在正确的时间完成正确的事，而非自己完成所有的工作。

而从下属而言，可以使用的业务层级包括：5级：独立行动，例行性报告4级：行动，但需立即请示3级：提出建议，按照裁断的结果行动2级：请示要做什么1级：等待指示1级与2级的员工非常乐于占据管理者的时间，而4级与5级的员工有成为管理者的潜力。

千万别让猴子跳回背上。

篇二：《别让猴子跳回背上》读后感近来不晓得为什么，总感到自己的心沉不下来，这本书在手机里存了大概一周的时光才看完。

读后总结一下从中我学到了什么？有哪些对工作有所赞助？作为一线渠道先给本人装置书中的原理进行定位，作为团队内部确定属于安排、面对搭档在某些方面属于治理层，同时对播种跟对工作的辅助也要从这两个方面进行总结。

作为团队我属于部署：我的职责就是豢养好猴子，实现好义务，成为专业的驯猴巨匠，尽力使自己存在百分百的履行力和义务心。

在我们工作会有上司和部分对我们要执行的工作进行支撑，时间长了总会发生相似小孩子的那种依附，假如想让自己有更快的提高不妨把自己融入到兵法中常提到“破釜沉舟”的环境。

在工作中如果尽自己所能依然有不能解决或者不知道如何解决的问题，在恳求帮助时，不要只是简简略单的问如何解决，同时还要拿出自己的观点和自己初步设定的计划出来，而后让有教训、有才能的人帮助咱们作出决议。

面对伙伴我属于管理：我的职责是培育驯猴大师，告诉要完成的目标，完成的办法是什么，会运到那些艰苦并供给解决思路和解决难题的样板。