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1，国家信息化体系要素包括信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才,、信息化法规政策和标准规范6个要素。
有图2，电子政务包括如下几个方面：（1）政府间的电子政务：（2）政府对企业的电子政务：（3）政府对公民的电子政务。
3，电子政务十二金工程,包括：办公业务资源系统、金关、金税、金融监管（含金卡）、宏观经济管理（金宏）、金财、金盾、金审、社会保障、金农、金质和金水工程。
4，企业信息化与电子商务我国企业信息化发展的战略七要点1.以信息化带动工业化；2.信息化与企业业务全过程的融合、渗透；3.信息产业发展与企业信息化良性互动；4.充分发挥政府的引导作用；5.高度重视信息安全；6.企业信息化与企业的改组改造和形成现代企业制度有机结合；7.“因地制宜”推进企业信息化。
5，企业信息化与电子商务企业资源规划（ERP）一般来说，ERP的概念：ERP是一个以（财务会计）为核心的信息系统，用来识别和规划企业资源，对采购、生产、成本、库存、销售、运输、财务和人力资源等进行规划和优化，从而达到最佳资源组合，使企业利润最大化。
ERP系统特点：ERP是统一的集成系统。
ERP是面向业务流程的系统。
ERP是模块化可配臵的。
ERP是开放的系统。
6，客户关系管理（CRM）概念：CRM系统是基于方法学、软件和因特网的以有组织的方式帮助企业管理客户关系的信息系统。
CRM的一般功能：自动化的销售、自动化的市场营销、自动化的客户服务。
数据挖掘在CRM中的作用：数据挖掘可以辅助销售人员展开推销；数据挖掘可以增加客户在生命周期中的价值。
7，供应链管理（SCM）概念：供应链管理是一种集成的管理思想和方法，是在满足服务水平要求的同时，为了使系统成本达到最低而采用的将供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，有效地控制和管理各种信息流、资金流和物流，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套管理方法。
根据供应链管理的对象，可分为：企业供应链、产品供应链、基于供应链契约的供应链。
前言1、手册使用说明ERP项目实施中有一个成功等式：企业ERP系统的成功应用 = 有准备的企业 + 合适的软件+ 成功实施，三个条件缺一不可。
对于XX来说，客户企业的自身条件属于外部因素，XX无法控制，只能通过合同和建议书来约束双方的责任和义务，减少项目风险；合适的软件是成功应用的基础，XX需要做的是提供适合客户的成熟的产品；在前两个条件既定的情况下，项目能否成功，则取决于咨询实施顾问的实施能力。
因此，为了保证项目实施的成功，必须对实施工作进行规范。
2001年初XX公司发布了第一套项目XX实施方法论，向规范化实施迈出了可喜的一步。
通过广大咨询实施顾问1年多贯彻执行，增强了他们的项目管理意识和规范实施ERP项目的意识，XX实施方法论深入人心。
同时，咨询实施顾问也反映实施方法论有些方面过于抽象，缺少具体的工作内容、步骤等的解释，缺少可以借鉴的工具和模板。
为此我们根据XX实施方法论，综合借鉴一些参与过项目实施的项目经理和咨询实施顾问的实施经验和体会，对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行了介绍，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用。
编写这部《XX实施方法论指南》是我们的第一次尝试，每个人的工作经验毕竟有限，加上时间非常仓促，书中难免有不尽如人意的地方，我们诚心的希望广大顾问批评指正，以使我们这套《XX实施方法指南》日臻完善，把它做成我们咨询实施顾问手头必备的工作指南，成为顾问的良师益友。
需要说明的是，本文的介绍只是XXERP实施所使用的通用的流程和方法。
并没有分行业的版本介绍。
在具体的项目应用中，可以根据实际的情况进行调整。
所使用的阶段、活动、任务以及提交成果可以适当裁剪或增加。
我们的建议：项目环境千变万化，咨询实施顾问，尤其是项目经理要根据实际情况随机应变，《指南》提供了一些解决问题的方法和建议，并不一定对所有客户都适用。
希望大家利用《指南》，但不要被它所限制。
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==实施作业指导书篇一：软件实施作业指导书软件实施作业指导书文件编号：HF-WG-01版本号：第B0版编写日期：201X/11/25 编写部门：顾问与支持部目录1、目的： ................................................................ ........................................................ 1 2、适用范围： ................................................................ ................................................. 1 3、职责： ................................................................ ........................................................ 1 4、定义： ................................................................ ........................................................ 1 5、工作程序： ................................................................ . (1)5.1 实施流程图 .................................................................. ...................................... 1 5.2 实施申请................................................................... ......................................... 1 5.3 项目分析................................................................... ......................................... 2 5.4 项目安排................................................................... ......................................... 2 5.5 实施前期客户沟通................................................................... ........................... 2 5.6 项目启动................................................................... ......................................... 2 5.7 系统建模................................................................... ......................................... 2 5.8 系统试运行 .................................................................. ...................................... 2 5.9 系统验收................................................................... ......................................... 2 5.10 系统移交 .................................................................. ........................................ 3 5.11转售后服务 .................................................................. ..................................... 3 6、附件： ................................................................ .. (5)1、目的：规范软件实施的过程，规避项目风险，以保证项目实施的顺利进行和其正确性。
安全常规管理工作记录标准样式功能简介施工、监理项目部记录每天、每周、每月开展的安全管理工作，并通过对工作记录的结构化规范，与施工日志关联链接，加强工程建设安全管理过程的记录，通过在系统中记录安全管理工作信息，使施工、监理、业主项目部、建设管理单位等各级管理人员掌握在建工程安全管理工作进程，了解日常安全管理要开展哪些工作、实际开展了哪些工作、有哪些工作出现了空白、施工现场正在开展哪些作业、作业现场安全措施落实情况、存在哪些问题等，为各级管理人员安全工作提供侧重点和方向。
业务流程无系统操作每日施工安全工作记录1.操作角色：项目经理/项目安全员2.操作界面：图1图23.操作步骤：1)用户登录基建管理信息系统现场部分，进入工程树的选择页面，选择相应工程的施工项目部；2)点击1中，点击“安全常规管理工作记录/每日施工安全工作记录”，如图1。
系统每天自动生成填报“施工项目部每日施工安全工作记录”的待办任务，收到待办任务后，填报每日安全管理工作记录。
3)在图1中，点击2（已报审的每日施工安全工作记录，未报审的见图5）。
页面默认显示所有的“安全管理工作类别”内容项，操作人员根据当天开展的实际工作内容进行勾选还可根据实际工作进行编辑，并在此工作下补充完善“施工项目部安全管理工作成果”。
4）通过文本框输入编辑日期点击如图1所示。
5）点击请先进行今天计划开展动态风险评估的工作，如果没有动态风险评估工作,请点击“下一步”，进行日安全管理工记录填报），见图3。
点击提示框中“确定”进入动态风险评估页面，见图4。
图3图46）图4中，显示动态风险编辑页面，动态风险的操作步骤在此不做叙述见附件（动态风险评估操作说明.docx）。
点击返回上一级页面，点击“下一步”进行当日安全管理工记录的填报见图5图56)在图5中（1）首先当日开展的安全管理工作类别，分别是：检查风险作业控制措施落实情况、安全文件学习、安全管理数码照片采集、安全例会工作、应急处置方案编制演练及落实、分包管理、安全培训及交底、安全签证，每一类工作的主要工作内容显示在“主要工作内容”一栏中（不允许修改）。
中国铁塔标准化建设管理丛书（4）新建室内分布系统项目工程管理指导手册（v1.0）中国铁塔股份有限公司I建设维护部前言本丛书的编制目的，是通过标准化建设管理，做到高效率、低成本、高质量，打造技术最好、成本最低、项目管理能力最强、素质能力最高的专业队伍。
本手册明确了新建铁塔项目全过程的如下内容：✓三大管控（质量、进度、造价）中的进度、质量管控要点；✓六道工序（站址预规划、需求整合、选址、设计、施工、验收交付）中的流程、时限和工作要求。
✓四个专业角色（客户经理、选址人员、项目经理、维护人员）的分工与协同。
对于推行区域经理责任制的地市，可根据人员配置情况对四个专业角色进行人员分II工和复用，并满足各个专业角色的管理要求，区域经理作为第一责任人。
本手册起草单位：中国铁塔股份有限公司广东达安项目管理股份有限公司本手册供建设维护序列人员参考III目录一、预规划阶段 (3)1.1、工作说明及责任分工 (3)1.2、预规划及预选点要求 (4)二、需求确认阶段 (8)2.1、工作说明及责任分工 (8)2.1.1、选点原则 (10)2.1.2、站点选点范围 (11)三、立项阶段 (12)3.1、工作说明及责任分工 (12)3.2、站点选点的注意事项 (13)四、设计阶段 (13)4.1、设计 (13)4.1.1、工作说明及责任分工 (13)4.1.2、施工设计阶段要求 (15)4.2、设计图纸审核 (17)4.2.1、工作说明及责任分工 (17)4.2.2、设计图纸会审重点 (18)五、施工阶段 (19)5.1、工作说明及责任分工 (19)5.2、工程质量关键点控制 (21)5.2.1、馈线布放关键质量控制 (21)5.2.2、无源器件安装关键质量控制 (24)15.2.3、天线安装关键质量控制 (29)5.2.4、配套电源接续关键质量控制 (32)5.3、资料收集 (35)六、验收、交付阶段 (39)6.1、预验收 (39)6.1.1、工作说明及责任分工 (39)6.1.2、预验收要求 (40)6.1.3、资料收集 (41)6.2、工程验收 (42)6.2.1、工作说明及责任分工 (42)6.2.2、工程初验要求 (43)6.2.3、资料收集 (45)6.3、工程交付 (46)6.3.1、工作说明及责任分工 (46)6.3.2、工程交付要求 (48)6.3.3、资料收集 (49)6.3.4、资料移交 (49)七、安全生产要求 (51)7.1、高空作业安全要求 (51)7.2、电梯井道作业安全要求 (52)7.3、临时用电安全要求 (54)7.4、防火的安全要求 (55)7.5、施工现场安全标识摆放示例 (57)7.6、施工人员安全防护用品使用示例 (59)2八、附件(见下发文件) (60)341）提前获取政府主导的新规划重点区域信息。
_______ERP系统项目总结报告建立日期: 2007-9-1修改日期: 2007-9-10文控编号: UF_XX(NC/U8)_XX(项目名称)- PMS5.2.02_V1.0实施顾问：日期：用友客户经理：日期：文档控制修改记录：调研记录：目录1项目背景 (4)2项目回顾 (4)3项目经验总结 (5)4附：项目文档：（紧供参考，必须根据具体项目进行裁减） (5)4.1 项目规划阶段关键文档： (5)4.2 业务分析阶段关键文档： (6)4.3 蓝图设计阶段关键文档： (6)4.4 切换准备阶段关键文档： (6)4.5 系统切换阶段关键文档： (6)4.6 持续支持阶段关键文档： (6)1 项目背景建议描述内容提要：1、客户基本状况介绍，包括行业、规模；2、项目的目标；某某股份有限公司，始建于一九六六年，是机械工业部定点制造液压件的重点企业。
生产各种规格齿轮油泵、液压控制阀、液压缸、液压系统。
产品品种达到3000多种，年销售额近1亿人民币。
企业人员规模为800多人。
某某股份有限公司ERP项目的目标是为了提高生产计划系统的效率，满足产销平衡的需要；能够按产品种类核算生产成本，提高企业的决策水平。
2 项目回顾建议描述内容提要：1、项目实施的组织结构；2、项目实施的时间、范围；3、项目实施的主要阶段；4、项目实施的重要任务和活动。
1、项目实施的组织结构某某股份有限公司ERP项目的项目组由用友方和客户方共同组成。
用友方项目经理由XXX担任，XXX和XXX作为项目小组成员。
客户方由XXX担任项目经理，项目组成员包括XX、XX和XX。
用友XX分公司实施部经理担任项目总监，用友XX分公司总经理和某某股份有限公司总经理组成项目领导小组，某某股份有限公司总经理担任组长。
2、项目实施的时间、范围某某股份有限公司ERP项目实施的时间为2002年5月至2002年8月。
实施的范围包括，根据双方所签订的合同范围对U8M软件的销售管理、物料需求、系统管理、库存管理、采购管理、应收账款、应付账款、会计界面、总账等模块进行实施。
《项目管理》（201312）复习指导一.单选题:1. 随着项目生命周期的进展，资源的投入（C 先变大再变小）2. 下列表述正确的是（A 与其他项目阶段比较，项目结束阶段与启动阶段的费用投入较少）3. 项目一次性的含义是指（B 项目有确定的开始和结束时间）4. 对项目干系人管理的主要目的是（B 积极减少可能会严重影响项目的项目干系人的活动）1. 在以下组织中，最为机动灵活的组织结构是（C 矩阵型）2. 对与跨专业的风险较大、技术较为复杂的大型项目应采用（A矩阵型）组织结构来管理3. 项目型组织结构适用于（C项目的规模大，同时技术创新性强）情况4. 矩阵型组织结构的最大优点是（A改进了项目经理对资源的控制）5. 项目经理在（B 项目型）中权力最大1. 有关项目需求建议书的正确表述是（B包括项目目标说明、完工时间等）2. 项目执行的首要依据（A项目计划）3. 项目变更是（C正常的）4. （D项目章程）是项目启动过程的工作成果5. 项目跟踪的内部因素中最关键、最重要的对项目目标实现产生重大影响的有（D 进度、质量、成本）因素1. 下列有关项目范围的表述正确的是（C确定项目都要做什么工作）2. 项目定义时经常使用的工具是（A工作分解结构）3. （D项目活动清单）与工作分解结构的关系最为紧密4. 项目范围核实关心的是（D项目工作被正式认可与接受）5. 一个项目的目标变更已完成，项目经理正在更新项目技术文件，下一步需做的是（A通知相关的项目利益关系人）1. 下列表述正确的是（C 活动排序就是确定各项活动之间完成的先后顺序）2. 关于双代号网络图，下列说法正确的是（A实活动消耗时间和资源）3. 关于项目活动时间估算正确的说法是（D项目活动时间受到资源数量大小和质量高低的影响）4. 某项任务工期的最乐观时间为3天，正常时间为6天，最悲观时间为9天，此任务的预期工期为（B 6 天）5. 关于关键路径法，下列表述正确的是（A最早开始时间取决于它的所有紧前工作的结束时间）6. 在关键路径网络中，A 为B 的紧前活动，则表示（C 活动B在活动A完成后才能开始）7. 在任务赶工时，应该集中于（C关键路径的任务）8. 某项活动T的工期是5天，其前置活动有A B、C三个活动，如果活动ABC的最早完成时间分别为4、5、6 天，则下面正确的描述是（B活动T的最早结束时间是第11 天）1. 下列表述错误的是（B . 资源规划矩阵的缺陷是无法显示资源配置效率方面的信息）1. 下列表述正确的是（A客户是项目质量是否达到要求的最终审判者）2. 下列表述错误的是（C项目质量的具体目标以定性方法描述）3. 在成本收益分析中，项目质量收益是指（B满足了质量要求而减少返工所获得的好处）1. 下列表述错误的是（D有形采购和无形采购是按照采购方式划分的）2. 关于招标投标原则，下列表述错误的是（D地区性）3. 下列有关固定价格合同表述正确的是（D签订固定合同时，双方必须对产品成本的估计均有确切的把握）4. 确保合同适当收尾的最佳技术是（D采购审计）5. 索赔一般按照什么分类，下列表述中错误的是（D按索赔的金额分类）1. 关于项目风险管理目标的说法不正确的是（D.只针对损失发生后的目标）2. 关于项目风险特点，下列表述错误的是（D独立性）3. 下列项目风险识别工具和方法中，（D风险检查表）是从以往的类似项目和其他信息途径收集到的风险经验列表。
智能化工程项目实施管理流程一、说明:本管理流程只作为公司内部项目管理文件,是为了更好地对公司所承接的项目进行有效管控而制定的项目实施流程。
二、正文：1、项目接洽、实地勘察均已完成，项目设计已基本定型并已经甲方确认,目前项目状态为实施状态；项目实施跟踪；公司商务已签订项目合同。
文档：《项目预算清单》、《项目合同复印件》、《设计资料(含设计文件及设计图纸）》（对内）.注：项目实施跟踪内容包含：甲方项目建设进度、工程施工工作面、甲方项目计划、项目交付使用时间,智能化项目工程施工进场时间及完成时间。
2、工程部在接到工程施工任务后,与设计人员共同进行现场勘察，交流现场实际情况与设计方案存在的出入、出图、并出勘察纪要,以备设计整改.设计人员与项目经理进行技术交底。
3、项目施工管理1）制定施工组织计划：《工程规划清单》.文档：《工程规划清单》。
注：工程规划清单内容包括:按工程施工计划、工程施工进度顺序配置工程材料、设备采购计划清单。
2）组织技术立项会议、组织商务立项会议文档：《立项会议纪要》。
注：项目立项会议主要议题为本项目实施计划、项目预算(公司毛利率）、项目实施启动资金落实、财务用款计划、项目回款计划、商务与工程部和设计部配合。
3)施工前期准备工作现场施工环境考察，提取《施工工具表》(库房现有工具整理/短缺工具补充）、《工程材料单》交付采购负责人；确定施工队伍，一并报于公司负责人审核。
以上准备就绪后与甲方商榷开工事宜（开工日期、现场施工住所、库房、临时用电、用水等）.开工日期确定后，组织人员，材料,工具到位.文档：《施工工具表》、《工程材料单》、《工程施工外包协议书》。
注：1、施工外包项目,施工工具由分包工程队负责,公司不提供施工工具，公司只提供项目专用测试工具,每个项目完成后测试工具必须返还公司仓库保存。
2、工程材料清单要按工程施工计划、按施工进度分批采购.4)工程开工制定开工报告;人员，材料，工具进入现场，布置临时用电、用水、消防措施；工程材料表、施工人员表，就各种人员详细贯彻工程简述、工程图纸、施工规范、施工安全、特殊施工及消防等注意事项；根据施工进度表、国家与地方弱电施工规范，安排人员开始施工。
中国铁塔建设维护部 区域经理、项目经理工作指导手册 （V0.10）
2015年7月 中国铁塔建设维护部 目 录
第一章 区域经理岗位职责及定位 --------------------------------------------------------------------------------------- 1 第一节 定位 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1 第二节 岗位职责 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1
第二章 项目经理岗位职责及定位 --------------------------------------------------------------------------------------- 2 第一节 定位 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 2 第二节 岗位职责 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 2
第三章 工作内容及流程 ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 3 第一节 建设工作内容及流程----------------------------------------------------------------------------------------- 3 第二节 运维工作内容及流程--------------------------------------------------------------------------------------- 10
第四章 考核工作 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 14 第一节 考核原则与指标 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 14 第二节 考核周期 -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 15
第五章 附则 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 16 中国铁塔建设维护部
1 第一章 区域经理岗位职责及定位 第一节 定位 第一条 区域经理全面承接所辖区域政府及各部门的衔接，归属地市建维部经理直接领导，接受运营发展部相关指导，区域属地选址、建设、维护工作第一责任人，对所属区域内的业绩指标、经营指标负责。
第二节 岗位职责 第二条 选址工作：负责站点选址及谈判；负责各类新建、搬迁、迁改基站的选址及相关协调工作。 第三条 建设管理：组织或参与项目建设方案编制与评审；负责模块化项目管理模式下的铁塔类标准化设计方案审批；负责建设项目管理，对工程建设全过程关键点（质量、进度、成本、安全、合规）进行管控。 第四条 维护管理：落实网络质量和服务质量指标；负责区域内代维管理与监督、工单管控、现场协调等组织管理工作。接受维护中心故障工单的跟踪、管控与协调；组织代维服务商开展站点日常维护工作； 第五条 客情维系：拓展、维系属地公共关系（运营商、中国铁塔建设维护部 2 政府、业主、社会)。
第六条 资源整合：全面、细致掌握所属区域内存量资源，实施资源整合；落实将通信基础设施的建设纳入县、区一级城乡规划。 第七条 合作单位管理：对属地合作单位进行甄别、选用和日常考核；对属地内项目经理和县域经理的绩效进行考核。
第二章 项目经理岗位职责及定位 第一节 定位 第八条 项目经理是区域经理的助手，在区域经理授权和指导（下同)，具体执行选址、建设和维护管理工作。 第二节 岗位职责 第九条 选址工作：具体执行选址工作。组织或参与上站勘察；完成站址租赁合同谈判签约；负责工程期间与物业或业主的协调。 第十条 项目管理：组织工程现场实施，负责属地工程项目管理、监督及随工检查，包括现场协调、设备材料到货检查、组织内部验收、配合客户交付验收、工程项目资料整理归档等。 第十一条 维护管理：具体落实各类维护指标的落地；中国铁塔建设维护部 3 组织代维服务商开展站点日常维护工作。对资源管理系统进
行维护，实时更新，利于区域经理资源整合时的决策。
第三章 工作内容及流程
管理纵向穿透：推行建维一体，区域内建、维、营、拓齐头并进。 绩效挂钩、成就员工：将员工绩效与区域业绩相挂钩，通过自身努力分享经营发展成果，激发员工活力。
第一节 建设工作内容及流程 第十二条 建设工作是以项目为主体，调动建设资源，达成项目目标的一系列实施工作。其中包含站址筛查、选址、设计、采购、物资到货管理、施工、验收、施工结算及转资（配合）、审计（配合）等多项工作内容。 第十三条 建设各阶段工作关键点 1. 选址阶段： 1.1现场筛查 内容：组织设计院、客户及客户委托的设计单位进行现场筛查工作。 关键点：地市运发部客户经理依据客户需求，将《站址筛查任务书》通过CRM系统下达至各区域经理，进行站址筛中国铁塔建设维护部 4 选工作。区域经理组织现场查勘，为减少上站，尽量做到一
次上站收齐信息。需依据《站址筛查任务书》时间将结果反馈地市建维部和地市运发部客户经理，反馈至客户。 1.2选址工作 内容：地市运发部依据《站址筛查任务书》确认结果，与客户签订《筛查初步方案确认表》，将《筛查初步方案确认表》反馈至所属区域经理,区域经理开始进行选址谈判工作。地市运发部客户经理依据选址结果，与客户签订《需求订单确认表》，签订《需求订单确认表》后，区域经理与物业或业主完成征地和租赁协议签订。 关键点：选址工作经度纬度基本与现场筛查结果一致，偏离度要在客户允许范围内；区域经理每5天将选址结果通过CRM系统反馈至市运发部客户经理，反馈客户；控制选址费、场地租金、电费等成本费用。 2. 项目立项阶段（模块化项目管理模式） 内容：区域经理依据《筛查初步方案确认表》组织编制方案；勾选产品、服务模块，并输入相应的预估工程量，生成立项申请表单。客户经理审核立项申请是否满足订单需求，《需求订单确认表》签字确认后下达立项批复。 关键点：技术方案需与客户沟通，市运发部客户经理组织设计单位编制《需求订单确认表》；《需求订单确认表》签字确认后3天内完成项目立项批复；立项的项目编号贯穿采中国铁塔建设维护部 5 购、工程管理、财务、审计全过程；
注：非模块化项目管理模式下，该项职责由市运发部客户经理负责。 3. 设计阶段 内容：立项批复后，区域经理1天之内发起设计订单，委托设计、地勘或存量检测（需要的情况下）；设计单位组织设计勘察，在设计委托后10天内完成设计编制；设计文件报省技术支撑中心审核（模块化项目管理模式下采用标准化设计方案的铁塔类项目由区域经理审核），2天内完成设计文件审核；审核后5天内完成设计文件修改和设计批复。 关键点：地市商务合作岗在平台录入服务订单进行采购。如果设计方案对立项方案进行了重大方案变更，导致影响商务定价，如设计方案需由普通地面塔变更为灯杆景观塔，或天线挂高发生变化，或建造成本由原来标准建造成本范围内变更为超过（或低于）标准建造成本15%等，市运发部客户经理与客户进行沟通确认，形成《客户需求变更确认表》。 注：项目准备阶段的CRM系统操作，由客户经理负责。如需求出现变更时，由客户经理协调客户处理，并依据客户经理指导手册要求通知建维部需求变更事宜。 4. 工程实施阶段 4.1 物资和工程服务采购 内容：设计批复后，区域经理依据设计文档，进行物资中国铁塔建设维护部 6 和施工、监理采购工作。在线商务平台现暂未上线，均为线
下操作，线下操作流程请各省分公司制定及指导。 关键点：物资采购需准确，有效，及时；考虑物资生产周期及物流时间，禁止提出不合理到货时间；工程服务合同中须包含《安全生产协议》。 注：设计方案审核通过后，区域经理从PMS系统向在线商务平台发出订单申请，在线商务平台完成下订单后，向PMS系统反馈物资和工程服务采购价格。在线商务平台中，物资、服务尚不可采购的，进行线下采购，但区域经理仍需将物资、服务清单传送到商务平台中完成价格、厂家等信息补录。 4.2到货管理 内容：物资到货后，进行现场点验，需清点数量，验收质量，确保产品规格、型号、品牌和技术指标与订单保持一致。同时区域经理需要在在线商务平台点击确认到货信息。 关键点：区域经理需督促监理单位签认《材料检查表》，收集《材料质量证明文件》并进行相应拍照备查，对不符合技术规范要求的产品坚决不允许使用，尤其是对铁塔、塔基础使用材料、漏缆、电力电缆和POI等关键材料加强物资检验；《材料检查表》是物资付款的重要凭证，是项目资产物理管理的起始点。 4.3 项目开工 内容：完成施工组织设计（含应急预案）审核、技术交
