激励-管理学原理52页PPT

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Hale Waihona Puke 3、强化理论强化理论是由美国的斯金纳提出的 强化理论的类型： a．按照强化的性质和目的分为 正强化、负强化、惩罚、自然消退 （忽视） b.按强化的方式不同分为 连续强化、间断强化、随机强化

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“热炉原理”


违反规章制度就像去碰一个烧红的火炉：
(1)热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的， 是会灼伤人的——警告性原则。 (2)每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤——一 致性原则。 (3)当你碰到热炉时，立即就被灼伤——即时 性原则。 (4)不管是谁碰到热炉，都会被灼伤——公平 性原则。
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解决方案要点

一、薪酬制度设计薪酬设计的要点， 在于“对内具有公平性，对外具有竞 争性。” 二、设计配套激励措施

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本讲结束
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1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。 2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。 3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力! 4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟 无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃! 5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。 6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。 7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江 河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。 8、有些事，不可避免地发生，阴晴圆缺皆有规律，我们只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改变它的轨迹。 9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人， 人做到了，心悟到了，相信属于你的风景就在下一个拐弯处。 10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。 11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。 12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。 13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发 悲心，饶益众生为他人。 14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。 15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋! 16、人生在世：可以缺钱，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盗名;可以低落，但不能堕落;可以放松，但不能放纵;可以虚荣， 但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。 17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。 18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。

1、人是寻求社会需求的：人是由社会需要 而引起工作的动机，并通过同事的关系 而获得认同感；
2、员工对同事们的社会影响力比管理者给 予的经济诱因及控制更为重视；
3、员工的工作效率随着上司能满足他们社 会需要的程度而改变。
管理方式
❖ 管理方式：提供社会交际的机会。 ❖ 管理重点：重视个人需要和领导行为的研究。 ❖ 典型的实践：梅约的人际关系学说
❖ “经济人”理论强调管制； ❖ “社会人”理论强调关系； ❖ “自我实现人”理论强调协调； ❖ “复杂人”理论强调权变。
案例分析：口碑变口杯的尴尬
一家制药公司刚刚获得了一项评审极其严格的质量产 品奖。广大的员工废寝忘食，牺牲了个人的正常的生活，通 过半年多的努力，最终赢得了这个奖项。当宣读获得这个奖 项的人员及公司的名称的时候，大家都兴奋不已。公司领导 很快就召集全体员工开庆祝会，由总裁表达对每位员工的感 谢，宣布这个奖项对公司的意义。他总结性的说到：“为了 庆祝这次巨大的成功，大家都会得到一份很有意义的礼物。”
并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导员 工。
❖ 管理重点：提高效率，完成任务。 ❖ 典型的实践：泰罗的科学管理（泰罗制）
——“胡萝卜加大棒”政策
二、“社会人”假设
❖ 提出者：这是人际关系学派倡导者根据霍桑 试验提出的人性假设。
❖ 基本观点：社会性需要的满足往往比经济上 的报酬更能激励人们。
“社会人”假设要点
当CEO揭开了罩在神秘礼物上的帷幕时，由无数塑料杯 子搭建起的金字塔造型展现在所有员工的面前。会场上先是 一片寂静，接着爆发出不可思议的喊声，好像他们看到的是 一个巨大的发了霉的圣诞水果蛋糕一样。随后的几个星期里， 杯子就成了公司里新的（令人嘲讽和挖苦的）质量的象征品 了。

• 4.尊重需要：对工作、人品、能力和才干给予承认和 较高评价。
• 5.自我实现需要：工作有成就、事业有建树、能实现 理想和抱负。
赫茨伯格的“双因素理论”
• “双因素理论”是 心理学家赫茨伯格（） 提出的。他对200多名工程师和会计师的调 查研究后发现，使员工对工作感到满意的 因素和使员工感到不满意的因素是不同的。
望理论、波特—劳勒模型、公平理论、强化理论、 归因理论）
谢谢观看
改进管理人员的激励步骤
• 1.判断每个人想要的结果； • 2.确定组织目标需要怎样的业绩表现； • 3.确定这个业绩是可以达到的； • 4.把个人想象的结果和组织所需的工作表现想联系； • 5.对各种冲突、矛盾的预期情形作全面的分析； • 6.确保优厚的报酬； • 7.确保整个制度的公平性。
5.亚当斯的公平理论（1）
可以满足其需要的资源。
3.激励的性质
• ⑴激励的复杂性 • ①激励的因素的复杂性，②激励过程的复杂性。 • ⑵受环境因素的影响
B=f（P，E） B—人的行为 P—人自身的特点 E—环境
4.需要及分类
• 内在需要和外在需要。 • 外在性需要分为：物质性需要和社会感情
性需要。 • 内在性需要分为：过程导向性需要和结果
归因理论
• 罗斯等人认为把工作和学习的失败原因，归于 内、外中相对稳定因素还是相对不稳定因素， 是影响今后工作、学习的关键。
• 即如果把失败归于相对稳定的内、外因素，就 会使人动摇信心，而不再坚持努力行为。而如 果把失败归于相对不稳定的内、外因素，则人 们会继续保持努力行为。
外部原因
归因于外 在的激励
• 激励因素——尊重需要、自我实现需要
需要的性质
• 1.人的需要是多种多样的； • 2.人的需要处在动态发展之中； • 3.人的需要具有潜在性。

第十四章 激 励
第一节 激励的性质 第二节 激励的理论 第三节 激励的实务
可编辑课件
1
案例：怎样给猫分鱼？
•
猫在主人吩咐下到屋子里抓老鼠，
几个奔突来回，到底也没有抓到。后来老
鼠一拐弯不见了。主人看到这种情景，讥
笑道：“大的反而抓不住小的。”猫回答
说：“你不知道我们两个的‘跑’是完全
不同的吗？我仅仅是为了一顿饭而跑，而
社交的需要
➢ 人们希望在社会生活中受到别人的注意、接纳、 关心、友爱和同情，在感情上有所归属
➢ 这种需要多半是的非正式组织中得到的
可编辑课件
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激励的性质
激励的理论 ✓需要层次理论 ✓期望理论 ✓公平理论 ✓强化理论 ✓激励模式
激励的实务
需要层次理论（续）
尊重的需要：
➢ 自尊：在自己取得成功时有自豪感 ➢ 受别人尊重：当自己作出贡献时，能得到他人
可编辑课发：
无论在任何危急的困境中，都应保持乐观积极的态
度。尤其作为一个管理者，你的自信可以感染你的
员工。你有没有乐观自信的态度也直接影响到一场
交易的成败。一个企业管理者如果能够成功地激励
每个员工“舍生忘死”进而“前赴后继”，那么你
所处的企业就会战无不胜，攻无不克。绩效＝能力
即Ｂ＝f (P, E)
可编辑课件
9
激励的性质 ✓激励与行为 ✓内因与外因
激励的理论
激励的实务
外因与内因（续）
卢因的力场理论：
生
产
性 工
遏制力
作
总 量
疲劳
群体工作准则 无效管理
工作爱好
有效管理
驱动力
报酬
整个生产时期
可编辑课件

无能为力！”
A
B
第二节 激 励 理 论
天哪奖！一赏套—住房—！个人目标的住联房系？我现在住得已
这正是我们梦寐以
经够好了，况且如果
求的，我一定要努
我一人拿了住房，同
力争取。
事们会不满的，这对
我没什么吸引力！
A
B
第二节 激 励 理 论
弗鲁姆的期望理论
启示： 1、提高个人与奖赏的符合度； 2、组织目标实现的概率不宜太
思维运动
外因是事物变化的条件， 内因是事物变化的根据， 外因通过内因而起作用。
自然环境和社会环境
B=f（P，E）
行为
自身特点
环境
第一节 激 励 的 性 质
生
遏制力
产
性 工
疲劳
群体工作准则 无效管理
作
总
量
工作爱好
有效管理
报酬
驱动力
整个生产时期
第二节 激 励 理 论
马斯洛的需要层次理论
自我实现的需 要
尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
第二节 激 励 理 论
马斯洛的需要层次理论
多样性
层次性 潜在性 可变性
第二节 激 励 理 论
马斯洛的需要层次理论
启示： 找到人们的迫切需要。
第二节 激 励 理 论
弗鲁姆的期望理论
快要期末考试了。 假如这次你期末考 试每门课都在95分 以上，我奖励你一
个滑板车。
第二节 激 励 理 论
奖励的 价值
完成特定任 务的能力
努力
达成绩效
觉察的努 力和获得 奖励的概
率
对所需完 成任务的 了解程度
觉察的公 平奖励
内在的 奖励

个群体的生产率提高作为收益评价指标并在雇员与企业之间分享生产率提高 带来的收益的计划。
• 2.收益分享计划的种类
(1)斯坎伦计划。 (2)拉克计划。 (3)分享生产率计划。
• (三)利润分享计划
1.利润分享 计划的含义
• 利润分享计划是指员 工根据其工作绩效而 获得一部分公司利润 的组织整体计划。
• 3.强化理论在管理中的应用 • 主管人员在运用强化理论改造下属的行为时，应遵循的原则是：
(1)因人制宜采取不 同的奖励方式。
(2)奖惩结合、以奖 为主。
(3)及时反馈、及时 强化。
• （二）归因理论 • 归因理论认为:人们将过去的成功或失败主要归因于4个方面的因素:努力、能力、 任务难度和机遇。这4种因素又可按内外因、稳定性和可控性进一步分类:从内外 因方面来看,努力和能力属于内因,而任务难度和机遇则属外因;从稳定性来看能力 和任务难度属于稳定因素,努力与机遇则属不稳定因素;从可控性来看,努力是可以 控制的因素,而任务难度和机遇则超出个人控制范围。
• （二）波特和劳勒的期望模式 • 1.波特和劳勒的期望模式的内容
• 图11-4 • 波特和劳勒的激励模式
• （2） 波特和劳勒的期望模式的应用 • (1)尝试估计每个员工可能想要的成果及满意水平。 • (2)确定实现组织目标需要怎样的业绩表现,且确保所要求的业绩表现是可以达到 的。 • (3)把员工想要的结果和其工作业绩相联系。 • (4)确保整个制度的公平。 • (5)要使职工对自己工作的期望更有力,就要设法使其通过自己的努力来获得激励。 • (6)如果这些期待不够有力,就需要重新考虑激励是否恰当,人们是如何看待这些激 励的。
• (3)较高层次的需要满足得越少，则 对较低层次需要的渴求也就越多。

三、激励的类型
（一）物质激励与精神激励
虽然二者的目标是一致的，但是它们的作用对象却是不 同的。前者是对人物质需要的满足，后者是对人精神需要 的满足。 随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与情感 的需求越来越迫切。比如期望得到爱、得到尊重、得到认 可、得到赞美、得到理解等。
（二）正激励与负激励
员工需要什么？
干同样的活拿同样的钱 步步高升的机会 被“大家庭”所接受
被看成一个“人物”，出色的工作能得到承认 在舒适的地方从事有趣的工作
组织环境中的典型奖酬
类 别 形 式
物质性的 额外福利
加薪、股票认购、实物刺激、奖金 医疗保健、保险、假日旅游、公司汽车、费用记账
地位标志
社交性的 与任务相关
单间办公室、专用电话、办公室装饰、停车位
（一）需要层次理论
美国心理学家 马斯洛的需要 层次理论
自我 实现 尊重需要 爱和归属需要 安 全 需 要 生 理 需 要
评价
• 贡献 – 从需要出发研究人的行为，指出了人的需要从低级向 高级发展的趋势 – 管理者应注意研究组织成员的不同需要，并且要注意 需要的发展和变化，采取不同的有针对性的激励方法 ，调动组织成员的积极性 • 局限性 – 需要的五个层次划分过于机械 – 这一理论缺乏实证基础
灵活多样的激励方式
IBM公司经常还进行一些花样翻新的奖励措施。比如，有 个员工的业务名片上有一些蓝色镶金边的盾牌，这是他25年 工龄荣誉徽章的复制图样，同时上面还印着烫金的压纹字： “国际商用机器公司。25年的忠实服务。”员工拿到这个名 片就可以与朋友共同分享这一荣誉。 英特尔公司的员工工作7年后有8周假期；
所谓正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时， 通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种 行为的目的。所谓负激励就是当一个人的行为不符合组织 的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少 或消除这种行为的目的。

章目录
上 一
3-3 职工参加管理
页
下 一
页 所谓职工参加管理是指在不同程度上让职工和
下级参加组织决策及各级管理工作的研究和讨
管
论。处于平等地位商讨组织中的重大问题，可
理 学
使下级和职工感到上级主管的。同时，主管人 员与下属们在商讨组织问题时，对双方来说都 提供了一个取得别人重视的机会，从而给人们
强制、惩罚的办法，才能迫使他们为达到组织的目标 而工作。 ➢ 多数人干工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和 地位才能鼓励他们工作。 ➢ 人大致可分为两类，多数人都是符合上述设想的人， 另一类人是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的 人，这些人应承担管理的责任。
章目录
上 一
1-2 对人的认识
页
下 一
“复杂人” 的假设
➢ 人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展 和生活条件的变化而发生变化。每个人的需要各有不 同，需要的层次也因人而异。
➢ 人在同一时期内有各种需要和动机，他们会发生相互 作用并结合成为统一的整体，形成错综复杂的动机模 式。
➢ 人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因而会 产生新的需要和动机。
求的程度而改变。
章目录
上 一 页 下 一 页
管 理 学 基 础
1-2 对人的认识
“自我实现人”的假设（Y理论）
➢ 一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就同游 戏或休息一样自然。
➢ 控制和惩罚不是实现目标的唯一手段。人们在执行任 务中能够自我指导和自我控制。
➢ 在适当条件下，一般人不仅会接受某种职责，而且还 会主动寻求职责。
➢ 一个人在不同的单位或同一单位的不同部门工作，会 产生不同的需要。

我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
管理学原理10激励
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克