法办行）暂算管理考核（面全预第一章总则
第一条为了适应建立现代企业制度的要求，建立灵活的激励和约束机制，充分调动公司各部门和全体员工的积极性和创造性，更好地推动管理水平的逐步提高，确保实现公司目标，根据《国投曲靖发电有限公司全面预算管理（暂行）办法》，特制定本办法。
第二条预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到引导公司每一位员工向公司战略目标方向努力的效果。
第三条预算考核的目的是对上一考核周期各部门的预算目标完成情
况进行考核，及时发现和解决经营中的潜在问题，确保预算的完成，或者必要时修正预算，以适应外部环境的变化。
第四条预算考核是对预算执行效果的一个认可过程。考核应遵循以下原则：
目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩；
刚性原则：预算目标一经确定，不得随意变更调整；
激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合，采用奖励为主，扣罚为辅的原则，体现目标、责任、利益的相互统一；
时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行；
例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如市场环境的变化、政
策变化、电网调度、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。．分级考核原则：预算考核要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。公司考核归口管理部门及各成本中心，各成本中心考核班组（或个人）班组考核个人。被考核部门应结合自身实际制订向下一级预算执行部门（或班组、个人）的考核办法并对其进行考核。
第二章预算考核的对象和内容
第五条考核对象：各归口管理部门(成本中心)及其第一责任人。
第六条考核内容：以公司与预算执行部门签订的目标责任书和下达的预算为依据，对预算执行情况进行考核。考核内容：编制预算的及时性、准确性；控制预算的严格性、合理性；预算分析的透彻性、预见性；预算执行的正确性、节约（或）超支值。
第七条考核方式：预算考核分日常考核与年终考核。日常考核采取每月度预考核形式进行，旨在通过信息反馈，控制和调节预算的执行偏差，确保预算的最终实现，年终考核旨在进行奖罚和为下年度的预算提供依据。
第三章预算考核的程序
第八条预算考核的具体工作由预委会办公室负责组织，总经理工作部负责配合。考核程序如下：
以各成本中心的分析报告及财务管理部的账面数为依据，分析、评价各责任中心预算的实际执行情况，找出差距，查明原因；
预委会办公室对各成本中心进行考核；
预委会办公室将考核结果报公司预委会；
公司预委会对考核结果进行审批；
预委会办公室将批准的考评结果报总经理工作部执行。．
第九条预算月度考核与月度经营活动分析同时进行,考核结果在每月(季)的月(季)度经营活动分析会上通报，预算年度考核于次年的一月进行。
第三章预算考核的办法
第十条各归口管理部门（成本中心）因预算工作组织不力，不给予配合的，影响预算工作的推进，或对预算工作重视不够，敷衍应付，造成不良影响的，根据情节轻重，预委会办公室将对预算执行部门及责任人进行如下处罚：
1.各归口管理部门（成本中心）未按公司规定的时间要求编制上报本成本中心预算、归口预算及月度分析报告、季度小节报告、年度总结报告等预算资料的，给予部门负责人处于200元以上1500元以下的绩效扣罚，扣罚部门当月8%～10%的绩效奖金。
2.各归口管理部门（成本中心）未按公司规定的预算内容、格式要求编制上报本成本中心预算、归口预算及月度分析报告、季度小节报告、年度总结报告等预算资料的，给予部门负责人处于200元绩效扣罚，扣罚部门当月8%的绩效奖金。
3.各归口管理部门（成本中心）对其归口管理的部门、班组、个人负有考核责任，对未履行考核职能或考核不力的，扣罚部门负责人100元绩效奖金，扣罚部门当月5%的绩效奖金。
4.各成本中心在工作中应互相配合，密切协作，提倡高姿态。对工作
相互推诿，严重扯皮且导致考核困难的，将对等考核扯皮各方部门当月2%的绩效奖金，同时对扯皮部门负责人处于200元绩效扣罚。
第十一条对在正常情况下不按预算执行，或未经批准擅自更改调整预算元绩效扣罚。200的，给予归口管理部门（成本中心）负责人
第十二条各成本中心在执行预算过程中出现预算节余时，不得违反经济活动的常规性突击使用预算，对违反经济活动的常规性突击使用预算的，处以突击使用预算金额两倍的处罚。
第十三条月度(季度)预考核
月度(季度)预考核与月度(季度)当期的绩效奖金挂钩。月度(季度)
当期各项指标均在当期预算范围之内（包括预算值本身）的为合格，不进行扣罚。当期指标中有一项（以归口管理费用明细表中的指标划分为准）超预算，就对归口管理部门（成本中心）进行考核，有两项及两项以上实际指标均超预算指标的，按各项指标的考核标准进行迭加考核，月度总考核金额不封顶，如果出现预算考核数额大于部门绩效工资应发总额度，差额从以后月份的绩效奖金或岗位工资中扣罚。具体单项指标考核标准见本办法附件《全面预算管理预算指标考核表》。考核表中“备注”一览中注明“采用月度(季度)预考核方式”的，表明此奖金本月预(季度)考核，待年度终了后按年度累计额再进行最终考核。
第十四条年度考核
年度考核与月度(季度)预考核的月度(季度)绩效奖金和年终绩效奖
金（包括公司董事会及总经理设立的各种年度奖励）挂钩。年度当期
各项指标均在年度预算范围之内（包括预算值本身）的为合格，不进行扣罚。年度指标中超一项考核一项，超两项考核两项，按各项指标的考核标准进行迭加考核。对月度(季度)预考核中扣留的月度(季度)预考核绩效奖金，如年度累计值未超预算指标，则补发相应指标月度(季度)预考核的绩效奖金，如年度累计值超预算指标，则相应指标预考核的绩效奖金不再发放。
奖励第十五条．
为调动预算各成本中心的积极性，使其认真履行职责、严格管理，严格控制，积极开展节能降耗措施，努力提高经济效益，月度或年度终了后根据预算执行的情况进行适当奖励，具体奖励标准见本办法附件《全面预算管理预算指标考核表》。
各预算指标的完成情况及各归口管理部门（成本中心）的考评结果是年终奖励分配的重要依据。
奖励前提条件：完成公司董事会下达的年度预算目标。
第十六条发电量和息税、拆旧、摊销前利润两项预算指标考核特殊约定：
1.技术安全部、设备管理部
人均考核额度=（发电运行部考核总额度/部门人数+设备管理部考核总额度/部门人数）/2×部门系数+单项考核数额/部门人数；技术安全部系数为1.1，技术安全部系数为1.2。
2.财务管理部、经营策划部、总经理工作部、商务管理部、燃料管理部管理人员人均考核额度=（生产部门考核总额度/生产部门总人数）
摘要 从20世纪90年代中期，我国许多大型企业尤其是上市公司开始推行全面预算管理体系。随着改革开放的不断深入和市场经济体制的逐步建立，全面预算管理不断被引起重视，并在实践中得以大力推行。本文在理解全面预算管理体系内涵的基础上，结合浙江洋铭实业有限公司的实际情况，提出了中小企业在预算编制管理中存在的一系列问题。针对这些问题，笔者根据预算编制工作的原则，按照实际管理流程分析了从预算编制、预算分解落实，预算执行监督到预算考核的全过程，从而展现了该企业的全面预算管理体系。 关键词：全面预算管理中小企业途径方法
目录 摘要 (2) 一、企业预算管理的内涵 (4) （一）营业成本预算的内容 (4) （二）财务指标预算的内容 (5) （三）职能部门预算的内容 (5) 二、预算编制管理存在的的问题 (5) （一）预算编制不科学，全面预算体系缺乏指导性 (6) （二）重视程度不够，全面预算管理体系形同虚设 (6) （三）预算执行力度不够，全面预算管理体系缺乏有效实施 (6) （四）预算缺乏考核机制，全面预算管理体系缺乏激励效果 (6) 三、预算编制管理工作的原则 (6) （一）依法理财的原则 (6) （二）综合预算的原则 (7) （三）零基预算的原则 (7) （四）结构优化和收支平衡的原则 (7) 四、预算编制的基本方法和构建全面预算应考虑的因素 (7) （一）建立健全科学的预算编制，促使全面预算体系具有导向性 (7) （二）加强企业内部各部门之间的联系，提高对全面预算体系的重视程度 (8) （三）建立预算管理的监督机制，进行预算的弹性执行，从而加大预算的执行力度 (8) （四）加强预算考核机制的建立，使考评结果客观、公正，达到激励的效果 (9) 五、结论 (10) 六、参考文献 (11) 七、致谢 (12)
集团全面预算管理 制度
**集团全面预算管理制度
目录 第一章总则 (2) 第二章预算管理模式 (2) 第三章责任中心 (4) 第四章预算的组织及关系 (8) 第五章预算目标的确定与分解 (13) 第六章预算编制 (16) 第七章预算执行与控制 (23) 第八章预算反馈与考评 (24)
第一章总则 第一条为加强集团公司的财务管理, 充分发挥经济责任制和预算工作的预测、控制作用, 根据《企业财务通则》及国家有关财会法规, 特制定本规定。 第二条本规定主要内容包括责任中心的划分、预算目标确定与分解、预算编制、预算的监控与执行、预算的反馈。 第三条本管理制度适用于集团公司本部及所有成员单位。 第四条本管理制度由集团公司董事局批准经过, 集团预算管理委员会负责解释。 第二章预算管理模式 第五条集团公司推行责任预算模式。责任预算指按照责任会计划分的责任中心体系, 进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核的预算模式。 第六条责任预算的特点: ?预算目标的汇总和分解对应各级责任中心, 并按责任中心的特点和责任范围, 确定可控部分和不可控部分; ?责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配, 达到对资源有效和动态的配置, 以明确各单位责任
目标, 提供考核依据, 提高经济效益; ?责任预算将公司的整体经营目标细化, 有助于监控公司长远战略的发展; ?责任预算要求各责任中心按统一、规范的格式编制预算, 有助于统一预算数据和计划信息, 提高计划效率。
第三章责任中心 第七条责任中心划分标准 1.关于责任中心 1.1定义 责任中心即企业内部为整体目标的实现而协调行动, 并承担着与经营管理决策权相适应的经济责任的单位。 1.2 责任中心的特点: 1）责任中心是一个责权利相结合的统一体, 必须做到权责明确、权责相当。 2）目标一致性。各预算责任主体的整体目标必须一致, 应围绕着集团的总目标确定各自的目标。 3）责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。 1.3 责任中心分类
XX公司2012年绩效考核实施办法第一章总则第一条为全面建立并逐步完善XX公司（以下简称公司）激励与约束机制，有效落实各级人员经营管理责任，充分调动全体员工生产经营的积极性、主动性和创造性，促进公司年度生产经营管理各项目标的顺利实现，根据《XX总公司2012年绩效考核实施办法》的意见，结合公司实际，制定本办法。第二条基本原则：（一）上下一致原则。按照油田公司绩效考核政策调整要求，建立与上级相一致的绩效考核模式和考核体系。保持与上级的同步同频。（二）分类考核原则。根据各管理岗位的经营管理责任和各单位承担的经营管理任务及难度，分级别和板块确定奖金分配系数，实行分类考核模式。（三）效益公平原则。按照效益优先，兼顾公平的总要求，把经济效益、工作效率作为首要业绩来考核。建立起业绩和贡献与薪酬相匹配的分配体系。（四）突出重点原则。在业绩指标权重的确定上，突出关键工作和重点任务，与上级下达的业
绩指标相对接。力求做到目标值核定客观合理、权重分配体现业绩重要程度。（五）激励约束原则。实行结果考核与过程评价相统一，考— 1 — 核结果与奖惩相挂钩，坚持硬指标、严考核、硬兑现，实现责权利相统一。（六）全员业绩考核原则。将业绩指标逐级分解到班组和岗位，建立起全员业绩考核体系。做到岗岗有业绩指标，人人有考核压力。第二章管理者级别和单位类型奖金系数的设定第三条按各单位经营管理责任的不同，划分五种类型，分别设定板块奖金系数，兑现基数为公司重新核定的平均奖数。（一）试油生产型单位：22个试油队，板块系数为1.4。（二）油气生产型单位：试采队，测试分公司地面计量队和水力泵队，板块系数为1.2。（三）生产和技术保障型单位：综合车队、准备队、机修保养站、井控车间、小车队、测试分公司、地质研究所、工艺研究所，板块系数为1.05。（四）费用控制型单位：HSE 监督站，供应站、离退办、信息中心、生
全面预算管理办法 第一章总则 第一条为优化资源配置，提高资源利用效率，强化过程控制，明确管理职责，确保企业战略目标的实现，根据国家有关法律、法规、上级公司《全面预算管理办法》相关文件，结合本公司实际，制定本办法。 第二条本办法适用于公司所属单位（部门）。 第二章组织机构及职责 第三条全面预算管理组织体系包括预算管理决策机构、预算管理工作机构和预算执行机构。 第四条本公司设立预算管理领导小组，其职责包括： （一）为确保目标实现确定所需配置资源。 （二）审议预算管理程序、措施和办法。 （三）审议预算方案、预算调整事项，确定预算目标的分解。 （四）协调解决预算管理中的冲突和重大问题。 （五）根据预算执行结果提出考核和奖惩意见。 （六）审议预算管理的其他重大事项。 第五条预算管理领导小组以会议事方式议事，每年会议不少于三次，分别为审议年度预算方案和年度预算调整方
案，以及年度预算执行情况报告和其它事项。 第六条预算管理领导小组组长由公司主要负责人担任，是全面预算管理工作的第一责任人。预算管理领导小组副组长由公司领导班子成员组成，协助组长工作，具体负责分管范围内的预算管理工作。预算管理领导小组成员由公司财务、人劳、综合办等综合职能管理部门和相关业务归口管理部门负责人共同组成。 第七条预算管理领导小组下设办公室在财务部门，其职责包括： （一）负责制定预算管理办法、程序、措施。 （二）负责组织预算的编制、汇总、上报，预算批复的分解下达。 （三）负责预算执行过程的监督、检查、控制。 （四）负责组织预算执行进度和结果的分析与评价。 （五）负责组织提出预算调整方案。 （六）负责协调解决预算编制、执行中的有关问题。 （七）其他。 第八条预算归口管理部门的职责 （一）负责编制、审核、汇总、上报归口管理范围内预算。 （二）负责归口管理范围内的业务流程再造、作业管
目录 前言全面预算管理方案的设计基础和目的 (3) 一、全面预算管理方案的设计基础 (3) 二、设计本全面预算管理方案目的 (3) 第一部分预算组织 (5) 第一章预算管理委员会 (5) 第二章预算管理工作组 (6) 第三章预算责任网络 (6) 一、预算单位的界定 (7) 二、北兴特钢预算责任网络的界定 (7) 第二部分预算编制 (8) 第四章预算目标及其指标体系 (8) 一、预算目标的确定 (8) 二、预算指标体系 (8) 第五章预算编制方法及编制时期 (9) 一、以滚动预算的编制思路编制固定时期预算（年度预算）9 二、以零基预算的编制方法编制费用预算 (10) 三、编制固定预算 (11) 四、建立总经理机动费用基金 (11)
第六章预算编制程序 (11) 第七章各预算单位的业务预算编制内容及编制方法 (13) 一、销售部的预算编制内容及编制方法 (13) 二、生产车间的预算编制内容及编制方法 (16) 三、采购部预算 (22) 四、其他职能部门的费用预算 (26) 五、财务部预算 (27) 第三部分预算执行 (31) 第八章预算执行 (31) 第九章预算监控 (32) 一、建立责任会计体系 (32) 二、建立预算报告体系 (33) 三、预算监控体系 (38) 第十章预算调整 (39) 一、预算调整原因规范 (39) 二、预算调整程序规范 (39) 三、例外事项 (40) 第四部分预算考核 (40) 第十一章预算考评 (40)
一、预算考评原则 (40) 二、预算考核与成本费用控制考核的对接 (41) 第五部分实施全面预算管理的相关条件 (42) 一、推行全面预算管理的前期准备 (42) 二、实施全面预算管理的条件 (42) 前言全面预算管理方案的设计基础和目的 一、全面预算管理方案的设计基础 我们所设计的全面预算方案是建立在合肥朝阳物流有限公司组织结构、部门职责说明、财务控制体系及其他内部控制制度的基础之上。 （一）合肥朝阳物流组织结构 （二）朝阳物流财务控制体系是一种相对集权的管理模式，各职能部门不具有对外投资和融资的权限。 （三）部门职责说明见管理组织咨询方案。 （四）其他内部控制制度见财务控制体系。 二、设计本全面预算管理方案目的 全面预算管理体系是建立在企业发展战略和企业薪酬体系基础之上的企业运行机制，包括预算组织建立、预算编制、预算审批与下
某集团全面预算管理制度(doc 11页)
全面预算管理文件之一 XXX集团XXX业务管理单元 全面预算管理制度 第一章、总则 第二章、组织与职能 第三章、全面预算的内容与编制办法 一、全面预算内容 二、预算编审程序 第四章、预算调整与评价考核 第五章、附则 附：全面预算表单 一、策略计划 二、目标设定 三、经营预算 四、资本支出预算 五、财务预算 六、预算说明书
主任：XXX管理单元总经理 委员：XXX管理单元副总经理 XXX1企业总经理 XXX2企业总经理 XXX3企业总经理 XXX管理单元财务经理 执行委员：XXX管理单元财务经理 第一条业务单元预算委员会职能： （一）学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修正业务单元的预算管理形式； （二）制定和发布有关业务单元预算管理的制度、政策； （三）审查、讨论各企业的年度预算并提出修正建议； （四）协助业务单元决定各公司的年度工作目标及计划； （五）批准与下达各企业全面经营预算； （六）当行业和企业内外环境变化时，讨论并修订预算； （七）监督、检查各企业全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标； （八）接受各企业年度预算执行报告并作出评价。 第二条业务单元预算执行委员职责： （一）提供各企业编制预算所需的表单及进度表等，培训和指导各企业正确编制预算； （二）督促、检查下属企业预算编制的进度。
（三）汇总各企业的初步经营预算并提出建议事项，提交预算委员会讨论； （四）编制经预算委员会讨论通过后的业务单元的整体预算并准时上报至集团总公司； （五）比较与分析实际执行结果与预算的差异情况，督导各企业切实执行预算； （六）根据年度预算执行情况，编报预算执行情况及分析建议报告提交预算委员会； （七）其他有关预算推行的策划与联络事项。 第三条业务单元之下属控股企业成立对应之企业预算委员会，企业预算委员会对业务单元预算委员会负责，其组织形式推荐为： 主任：总经理 副主任委员：财务总监 委员：主管营销副总经理或营销总监 主管生产副总经理或生产总监 主管人事副总经理或人力资源总监 财务会计部经理 企业管理部经理 执行委员：财务会计部经理 第四条企业预算委员会职能： （一）学习和贯彻集团总公司及业务单元之战略规划和预算管理办法； （二）研究决定本企业之年度工作目标及计划； （三）组织本企业相关部门编制全面经营预算；
附件一 月度考核管理实施办法 月度考核管理办法经试行一年后，结合公司实际情况作了修订，具体如下。 一、考核项目 除加班工资外的所有工资、奖金项目。 二、参与考核的内容 1、考核范围：各部门及部门内员工； 2、部门考核：根据公司管理特点和实际情况，分“重点工作”考评和“日常工作”考评两部分内容。 “重点工作”是指在考评期内被考评部门的关键工作，指各部门每月上报并经总经理办公室核准的任务及领导交办的紧急事项； “日常工作”的考核条款一般以部门职责的内容为准，如果部门职责内容过杂，仅选取重要项目进行考评； 3、员工考核：各部门按照部门考核的内容细分岗位内容考核办法，员工个人月度考核分值最高为100分；特殊情况加分需经公司考核领导小组批准。 4、在部门考核中，新增了通用加减分内容。月度考核加分量不超过考核分数的5%，减分下不保底。 三、考核计算方法
考核分值按百分制（100分对应系数为1），部门分是以部门月度考核得分为准，部门内员工分值以部门内考核分值及最终考核得分为准。月度工资奖金考核及计算方法按参与考核内容具体如下： 1、以公司月度经济运行成果确定公司人/月均奖金基数，本年度每月必保产（销）量为300吨，对应奖金基数为人/月均800元，月度产（销）量每增加10吨，人/月均奖金基数增加20元/月，不足10吨，不增加月度奖金基数； 2、设立部门奖金系数：制造工程部1.2、市场企划部1.15，其余部门为1.1; 3、部门月度考核得分（A）、个人月度考核得分（B）、个人岗位系数（C）、部门系数（D）和月度奖金基数（X）的乘积，即为个人月度奖金额，个人月度奖金=A/100×B/100×C×D×X; 4、总经理、副总经理月度考核得分为五部一室当月得分的平均值。 四、通用直加直减考核项目 1、部门未能完成月度上报核准的重点工作，每发生一项减2分，情况严重损害公司形象，造成损失的视情况加重处罚。 2、未能完成部门“日常工作”按月度考核标准扣分，未能按时保质完成领导交办工作，且无正常理由的，每发生一次减3分。特殊情况下，对无法完成的指标和工作的考核按公司考核领导小组确定意见执行。
全面预算管理考核（暂行）办法 第一章总则 第一条为了适应建立现代企业制度的要求，建立灵活的激励和约束机制，充分调动公司各部门和全体员工的积极性和创造性，更好地推动管理水平的逐步提高，确保实现公司目标，根据《国投曲靖发电有限公司全面预算管理（暂行）办法》，特制定本办法。 第二条预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到引导公司每一位员工向公司战略目标方向努力的效果。 第三条预算考核的目的是对上一考核周期各部门的预算目标完成情况进行考核，及时发现和解决经营中的潜在问题，确保预算的完成，或者必要时修正预算，以适应外部环境的变化。 第四条预算考核是对预算执行效果的一个认可过程。考核应遵循以下原则： 目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩； 刚性原则：预算目标一经确定，不得随意变更调整； 激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合，采用奖励为主，扣罚为辅的原则，体现目标、责任、利益的相互统一； 时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行； 例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如市场环境的变化、
政策变化、电网调度、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。 分级考核原则：预算考核要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。公司考核归口管理部门及各成本中心，各成本中心考核班组（或个人）班组考核个人。被考核部门应结合自身实际制订向下一级预算执行部门（或班组、个人）的考核办法并对其进行考核。 第二章预算考核的对象和内容 第五条考核对象：各归口管理部门(成本中心)及其第一责任人。 第六条考核内容：以公司与预算执行部门签订的目标责任书和下达的预算为依据，对预算执行情况进行考核。考核内容：编制预算的及时性、准确性；控制预算的严格性、合理性；预算分析的透彻性、预见性；预算执行的正确性、节约（或）超支值。 第七条考核方式：预算考核分日常考核与年终考核。日常考核采取每月度预考核形式进行，旨在通过信息反馈，控制和调节预算的执行偏差，确保预算的最终实现，年终考核旨在进行奖罚和为下年度的预算提供依据。 第三章预算考核的程序 第八条预算考核的具体工作由预委会办公室负责组织，总经理工作部负责配合。考核程序如下： 以各成本中心的分析报告及财务管理部的账面数为依据，分析、评价各责任中心预算的实际执行情况，找出差距，查明原因；
全面预算管理实施办法
目录 第一章总则 第二章组织机构及职责 第三章预算的内容 第四章预算的编制与分解 第五章预算的执行与控制 第六章预算的分析 第七章预算的调整 第八章预算的考核 第九章附则
第一章总则 第一条为加强公司内部管理，规范全面预算管理行为，建立和完善内部约束和保障机制，根据财政部《企业内部控制基本规范》和公司《全面预算管理制度（试行）》等相关规定，结合公司实际，制定本办法。 第二条本办法适用于公司机关和分公司、全资子公司、控股子公司及相对控股子公司（以下简称“司属单位”）。
第三条本办法所称全面预算是根据公司统一部署及公司生产经营、项目建设实际状况，在科学预测和决策的基础上，将公司年度生产、销售、成本、费用、收入、利润、投资、融资等以货币和其他计量单位的形式具体、系统地反映公司全部的经营活动的数量说明。 第四条全面预算管理应遵循的主要原则： （一）战略性原则。全面预算的编制要体现公司及公司的发展战略，服从公司中长期战略发展目标和短期经营策略，符合公司总体的经营方针。 （二）统一规划原则。全面预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预算单位必须服从公司的战略目标和经营目标。 （三）全员、全面、全过程参与原则。一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全过程监控。 （四）可行性原则。编制的预算要实事求是，具有可操作性，防止低估或高估预算，增产节约和增收节支并重，保
证预算在执行过程中切实可行。 （五）严肃性原则。预算目标一经确定，除特殊事项未经审批，不得随意调整，以保证预算的严肃性和合法性。公司及司属单位应明确预算管理职责，制定相应管控措施，严格执行预算管理规定，保证预算目标的有效实施。 第二章组织机构及职责 第五条公司设立预算管理委员会（以下简称“预算委”）。预算委由公司领导班子成员和各职能部门负责人组成，公司主要领导担任主任。预算委的主要职责如下： （一）组织领导公司全面预算管理体系建设工作，审议确定全面预算管理的纲领性文件及有关规定。 （二）根据公司战略规划和年度经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序。 （三）组织编制、综合平衡预算草案。 （四）下达经批准的正式年度预算。 （五）协调解决预算编制和执行中的重大问题。
某建设股份有限公司 全面预算管理制度 第一章总则 第一条为了全面提升公司的经营管理水平，促使各分公司扩大业务收入、控制工程成本和其它成本费用的开支，特制定公司全面预算管理制度。 第二条本制度是公司年度全部经营活动的依据，是公司经营管理制度的核心，贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。其主要任务是： （一）实现全员参与，协调各部门的目标和活动，使员工对公司的理念、价值观、企业文化等有一致的认同，充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性； （二）实现机制化和程序化管理，将全面预算作为一种理念在企业内部推行，使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合； （三）实现长期规划和短期规划相结合，使公司的长期发展战略体现在全面预算管理之中； （四）实现管理过程与管理结果相结合，通过全面预算管理对公司预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营活动的结果进行考评。 第三条公司采用“三级主体、两级考核、一级管理”的预算管理体制。三级主体是指工程处、分公司和公司三级预算主体分级编制，逐级汇总形成全面预算；两级考核是指公司对分公司进行全面预算考核，分公司对工程处进行全面预算考核；一级管理是指预算管理权限在公司。工程项目小组编制和执行项目预算，工程处对工程项目小组实行项目考核。 第四条公司实行年度预算制度，全面预算每年编制一次，预算年度与会计年度相同。
第五条本制度适用于公司所有职能部门、分公司及分公司所属工程处等。公司的对外投资单位，不纳入本制度的管理范围，但公司在编制相关预算时，要考虑各对外投资给公司的利润分配情况。 第二章组织机构 第六条为了推行全面预算管理，在公司设立预算管理委员会和预算工作组，在分公司设立预算工作小组，分公司预算工作小组在公司预算管理委员会和预算工作组的指导下开展工作，上述委员会和工作组都是非常设机构，根据需要召开会议。 第七条全面预算由公司和分公司财务部牵头、所有职能部门和业务部门参与编制，并报预算委员会批准后执行。 第八条预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权力机构，归公司董事会领导。 第九条预算管理委员会由董事长担任主任，总经理担任副主任，成员包括公司董事长、总经理、财务总监、2—3名执行董事、2—3名非执行董事，共七人或九人，董事成员的产生由董事长提名，董事会以简单多数投票通过。 第十条预算管理委员会履行以下职责： （一）审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法，其中包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法； （二）批准和下达公司的年度全面预算方案； （三）确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整方案； （四）批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾； （五）批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案； （六）本制度所规定的其它权限。 第十一条预算管理委员会会议由委员会主任负责召集，并在会议召开前一日将本次会议的议题、时间和地点通知每位委员及其他与会人员。预算管理委员会审定的预算方案、考核措施和奖惩办法等，
XX集团全面预算管理制度 第一章、总则 第一条为构建XX集团业务管理单元的有效管理体系，通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。 第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定，是其延伸和细化的具体体现。 第五条XX集团下属各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。全面预算的执行评价将作为XX集团对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。 第六条本管理规定适用集团以及集团所有下属公司（上市公司除外）预算管理。集团公司其他子公司预算管理机构为集团公司财务中心，通过虚化其他子公司的董事会来实现集团公司的预算管控。作为上市公司的子公司，集团公司对子公司预算管理要符合上市公司有关规定，并通过集团外派专职董（监）事来实现。集团公司外派专职董（监）事必须及时将上市子公司预算相关信息反馈到集团公司财务中心，集团公司形成意见后由外派专职董（监）事在上市子公司董事会出具。 第二章、组织与职能 第七条XX集团成立总部预算委员会，负责并领导、管理各企业预算委员会，其组织形式与战略发展委员会相同，即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理，具体如下： 主任：XX集团总裁
员工绩效考核管理办法修订 1. 总则 1.1绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。 1.2绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 1.3考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 1.4考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。 1.5本办法适用于北京中关村科技发展（控股）股份有限公司（以下简称公司）全体员工，总部垂直管理部门（人力资源部、行政部、财务部）的第一负责人。各控股子公司根据本公司实际情况参照执行。试用期员工在未转正前不实行此考核管理办法（详见相关细则）。 2.考核内容 2.1业绩指标：考核员工履行职责，完成当期特定工作的质量、数量、效率、效益情况，旨在通过客观和可衡量的指标来评价员工业绩。 2.2综合素质：通过员工履行岗位职责过程中所表现的行为，考核其工作能力、工作态度、执行及服从能力、创新能力及企业文化理念的理解等方面的综合素质。 2.3 考核框架 人员类型 考核内容 比例考核者 考核周期 业绩指标 70% 半年 经理级 综合素质 30% 直接上级 年度 业绩指标 40% 半年 一般员工 综合素质 60% 经理级 年度 特别说明：关于总部垂直管理的部门，其所在子公司的直接负责人考核权重占50%的比例，总部直属部门考核权重占50%的比例，具体考核指标详见《岗位目标协议书》、《岗位职责说明书》。 2.4考核时限 年考核于每年7月第二周开始进行，为期一周；年终考核于次年1月第二周开始进行，为期两周。
资金预算管理办法（试行） 第一章总则 第一条为加强本公司（以下简称公司）资金预算管理，统筹规划、管理公司系统内的资金运作，增强资金收支管理的计划性，根据《全面预算管理规定》等相关规定，特制定本办法。 第二条本办法所指的资金预算是指公司对未来经营活动、筹资活动和投资活动所产生的资金流入与流出通过计划的形式作出的预期安排，包括年度、月度、周度资金预算的编制、上报、执行、调整、执行说明、考核。 第三条本办法适用于本公司及其所属的各子、分公司（以下简称各单位）。 第二章组织及职责 第四条公司资金预算管理职能部门是公司财务产权部，负责对各单位资金预算进行审核、批复、汇总、上报，并对各单位资金预算编制、报送、执行、调整情况进行定期通报考核。 第五条各单位资金预算管理职能部门是各单位财务部门，负责编制、调整、执行、说明本单位资金预算，并报送公司财务产权部。各单位应按照经公司批准的资金预算安排生产、经营、建设活动的各项收支，并将资金预算的编制和执行情况纳入本单位日常考核并定期通报。 第三章资金预算编制 第六条资金预算编制原则 （一）安全性：遵循“资金安全第一”的原则，所有资金活动必须按授权进行审批，并选择经公司批准的金融机构进行操作，确保资金安全； （二）流动性：合理筹措资金，保证拥有充裕的资金，满足生产、经营、投资需求； （三）及时性：预算编制应及时上报公司，资金收支的时间、金额及用途出现偏差时应及时进行预算调整； （四）效益性：做好统筹规划，鼓励通过提前还贷、优化债务结构、在信用期内合理推迟付款等方式提高资金使用效益，确保公司整体利益最大； （五）准确性：合理预测收支时间及金额，严格控制资金收支与预算偏离的程度，减少预算变更次数； （六）合规性：遵守国家有关法律、法规及公司相关管理制度，各项资金收支业务必须
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------- 全面预算管理实施方案 (讨论稿) 预算管理是企业（公司）对未来整体经营规划的总体安排，是一 项极其重要的管理工作，它是帮助管理者进行计划、协调、控制和 业绩评价的重要依据，是建立现代企业制度，提高管理水平，增强 竞争力不可缺少的一项管理工作。为了充分发挥全面预算管理在公 司企业管理中的效能和作用，特制定本方案： 一、全面预算管理的组织形式公司成立全面预算管理委员会主 成任：总经理；员：公司计财部、各部室部长、各分子公司计划部门负责人。副主任：总会计师和各分公司经理；各分子公司应相应成立预算管理机构。总公司全面预算管理委员会办公室设在计财部。 二、全面预算的编制 1、全面预算管理总体要求①预算编制应采用 自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制方法。整个过程应为 先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标，各分、子公司根据 一级管一级的原则据以制定本单位的预算方案。②全面预算管理内 容要体现全面、全过程。预算要以营业收入、成本费用、现金流量 为重点，投资预算、技术改造预算、大修理预算、采购成本预算等 ---------------------------------------------------------精品文档---------------------------------------------------------
某公司的预算管理制度,请您借鉴 企业全面预算管理制度 第一章总则 第一条全面预算管理的目的 为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平。强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据××公司的实际情况及管理 要求，特制定本管理制度。 第二条全面预算管理的任务 全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是： 1、推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划相结合。通过编制 全面预算，细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行 一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 2、为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合， 为公司的全体员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合 公司战略目标及年度经营目标的要求。 1、强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速的发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。 2、加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致，通过全员参与，全方位和全过程预算管理体系的设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈、增强公司对经营活动的控制能力。 3、促进资源优化配置。通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利润效率。 第三条全面预算管理的范围
一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。 第四条全面预算管理体系的模式 根据公司的实际经营条件和管理特点，公司全面预算的重点是目标利润，采取以成本控制为核心的全面预算管理模式，以销定产，以产促销，提升企业内部管 理水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目标的完成，以保证最大限 度地实现公司经营目标利润。 第二章全面预算地管理体制与组织体系 第五条全面预算管理体制 ××公司实行统一规划、逐级管理的全面预算管理体制，确定以下管理原则： 1、统一规划原则。全面预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预 算必须服从于集团、公司的战略目标和经营目标。 2、分级管理原则。全面预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的全面预算 指标由公司各级部门负责落实，各单位对各自归口的业务做预算，并对预 算执行负责，公司统一对各单位全面预算执行情况分析考核。 1、适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，增产节约和增收节支并重，保证预算在执行过程种切实可行。 2、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。 3、不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。 第六条全面预算管理的组织体系 全面预算管理的组织体系以全面预算管理委员会、全面预算管理办公室为主体，跨部门设立预算责任网络。 全面预算管理的组织机构包括：董事会、总经理、全面预算管理委员会、全面预算管理办公室及全面预算责任网络。
亿利集团全面预算管理制度 全面预算治理制度 第一节总则 第一条为使集团预算打算工作有所遵循，特制定本制度。 预算工作通过各种标准的设定，事前的合理规划，并经由各级治理人员的积极参与，以达到幸免错误、减少白费、鼓舞士气，降低成本和制造利润的目的。 第二条全面预算指在推测与决策的基础上，按照规定的目标将集团以后的销售、成本、现金流入与流出等以打算的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与和谐集团经营活动，完成集团既定的目标。
第三条集团采取年度编制预算，月度进行调整，旬度作打算的预算打算治理方式，从而增强各项经营活动的打算性。 第四条集团成立预算委员会作为推行预算打算的组织，集团财务部为年度全面预算编制、调整、监督执行、考核和评判的主管部门。 财务部要认真进行成本习性分析，合理划分固定性成本、费用和变动性成本、费用，并依照集团实际情形制订明细科目和操纵方法，同时积极指导集团各部门及所属子公司编制预算，并提供必要的技术支持。 集团各部门和集团所属子公司要积极配合财务治理部门工作，按规定和要求保质保量按时报送有关资料，自觉同意监督和指导。 第五条本制度适用于整个集团。 第二节预算委员会组织与职能 第六条集团预算委员会组织： 主任委员：总裁 委员：副总裁、财务部经理、集团总裁办主任、人力资源部经理、审计督察部经理、各子公司总经理 执行委员：财务副总裁 第七条预算委员会的职能： 一、制定和颁布有关预算制度的各项政策；
二、研究决定集团各部门、子公司年度工作目标及打 算； 三、审查和和谐各部门、子公司预算申报工作，并讨论 建议修正事项； 四、解决有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争 吵； 五、经营预算的批准与下达； 六、当集团内外环境变化时，修订预算及变更各部门、子公司的经营目标和打算，更好地适用市场需要； 七、经常检查预算的执行情形，促使各有关方面和谐一致地完成预算所规定的目标和任务； 八、同意并讨论分析年度预算执行报告。 第八条预算执行委员的职责： 一、提供各部门、子公司编制预算所需的表单及进度表等，培训和指导各部门、子公司编制预算； 二、提供各部门、子公司所需的成本、费用明细内容等资料供编制预算参考； 三、督促预算编制的进度； 四、汇总各部门、子公司的初步预算，提出建议事项和初步预算报表，提交预算委员会讨论； 五、编报经预算委员会批准后的各类预算报表；
一号煤矿专业技术人员考核管理办法 为了全面、准确、客观、公正地反映我矿专业技术人员的工作状态，建立有效的激励和约束机制，激发全员工作积极性和创造性，鼓励专业技术人员学知识、钻业务，不断提高业务技术水平，更好地完成各自的工作任务，特制定专业技术人员考核管理办法。 一、指导思想 认真贯彻执行公司人才素质提升工程，结合我矿专业技术人员成才成长实际情况，以立德树人为根本，以素质提升为目标，以增强创新能力为核心，依托劳模工作室等创新平台，强化自主学习，加强岗位培训，加大人才考核力度，促进专业与岗位对接、理论知识与现场实际对接、专业素质提升与终身学习对接，大力培养符合矿井发展需要的高技能复合型人才。 二、成立专业技术人员考核小组 组长：矿长书记 副组长：总工程师副矿长党委副书记副总工程师 成员：各部室主管 专业技术人员考核小组由矿总工程师牵头负责；生产技术部负责中级以下（含中级）工程类专业技术人员考评工作，人力资源部负责中级以下（含中级）管理类专业技术人员考评工作，考评结果汇报专业技术人员考核小组；高级职称专业技术人员考评直接由专业技术人员考核小组评定。 三、考核遵循基本原则 1.坚持定性与定量相结合，以定量考核为主。 2.坚持实事求是，做到公开、公平、公正。 四、专业技术人员履行职责 （一）高级职称职责 1.工程类 （1）完成岗位业务工作。 （2）了解行业技术动态，关注国内、外技术发展趋势，参加专业学术研究和交流活动，并应用于工作实践。 （3）主持或参与拟定本专业的发展规划或提出建议。 （4）撰写、发表至少一篇本职专业方面的论文或专题调研报告，发表期刊必须为省级以上有影响因子的核心期刊。 （5）主持拟定本专业人才培训计划，参加人才培养和专业人才队伍建设。 （6）每年至少主持或参与一项科研项目。
全面预算管理体系 编制人: 复核人: 目录 一、全面预算管理及其在企业中的作用 (3) 1、预算释义 ........................................... ..3 2、全面预算管理概述 ................................... ..3 3、预算管理在企业中的作用 ............................ ..3
4、企业预算管理与其他管理的关系 ...................... ..4 二、全面预算管理内容 (4) 1、全面预算管理内容的释义 ............................ ..4 2、财务预算管理的内容及关系图 ........................ ..6 三、全面预算管理组织体系 (7) 四、预算编制程序与方法 (7) 1、全面预算编制程序及流程附图 ........................ ..7 2、全面预算编制方法 .................................... ..16 五、预算执行与控制反馈 (16) 1、全面预算执行情况 .................................. ..16 2、全面预算执行的控制反馈 ............................ ..17 六、预算差异分析与调整 (18) 1、预算差异分析 ...................................... ..18 2、预算预算调整建议 .................................. ..18 七、考核评价与管理完善 (19) 一、全面预算管理及其在企业中的作用 1、预算释义 预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间 内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是公司整体战略发展目标和年度计划的细化，它包括业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务方面的预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资
全面预算管理制度讲习(doc 10页)
全面预算管理文件之一 XXX集团XXX业务管理单元 全面预算管理制度 第一章、总则 第二章、组织与职能 第三章、全面预算的内容与编制办法 一、全面预算内容 二、预算编审程序 第四章、预算调整与评价考核 第五章、附则 附：全面预算表单 一、策略计划 二、目标设定 三、经营预算 四、资本支出预算 五、财务预算 六、预算说明书
第一条
第二条XXX业务管理单元成立XX业务单元预算委员会，对XXX业务管理单元负责并领导、管理各企业预算委员会，其组织形式与战略发展委员会相同，即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理，具体如下： 主任：XXX管理单元总经理 委员：XXX管理单元副总经理 XXX1企业总经理 XXX2企业总经理 XXX3企业总经理 XXX管理单元财务经理 执行委员：XXX管理单元财务经理 第三条业务单元预算委员会职能： （一）学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修正业务单元的预算管理形式； （二）制定和发布有关业务单元预算管理的制度、政策； （三）审查、讨论各企业的年度预算并提出修正建议； （四）协助业务单元决定各公司的年度工作目标及计划； （五）批准与下达各企业全面经营预算； （六）当行业和企业内外环境变化时，讨论并修订预算； （七）监督、检查各企业全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标； （八）接受各企业年度预算执行报告并作出评价。 第四条业务单元预算执行委员职责： （一）提供各企业编制预算所需的表单及进度表等，培训和指导各企业正确编制预算； （二）督促、检查下属企业预算编制的进度。 （三）汇总各企业的初步经营预算并提出建议事项，提交预算委员会讨论；
围场镇中教职工岗位绩效考核制度 为了进一步调动广大教师的工作积极性，本着多劳多得、优劳优酬的原则，不断提升教育教学质量和管理质量，特制定以下考核办法。 一、考核对象 1、教师：从事一线教育教学工作的专业技术人员 2、教辅人员：班子及一线教师以外的全体在职教职工 3 行政人员：现在学校从事本职工作的领导班子人员 二、考核办法 （一）教师： 1教学人员绩效津贴分为教学设计津贴及授课津贴两部分 2以学校规定的课节数量为准；预习指导课只有课时津贴，无教学设计津贴；如预习指导课安排在晚自习，则享受晚自习津贴，不再给予课时津贴；代课每节代课费10元，不再享受课时津贴。 3 发放办法 1）月绩效津贴数=（周教学设计数×4.00元+周授课数×2.00）×2－月减分数×2.00元（扣一分减2.00元） 2)绩效津贴一学期发放一次，一学期绩效津贴数是将各月绩效津贴之和根据期末教学 成绩进行浮动 浮动办法：以学期末考试成绩教学成绩得分为准，各年级按科进行分档。
说明：说明：同时教平行班及实验班的教师，以实验班与平行班分头按工作量计算。 （二）教辅人员 月绩效津贴基数100.00元。按出勤、工作态度、工作纪律、工作完成情况等方面减分（1分5.00元）多少从基数扣减绩效津贴，本月不足从下月扣除。 （三）领导班子 月绩效津贴元。按出勤、工作态度、工作纪律、工作完成情况等方面减分（1分5.00元）多少从基数扣减绩效津贴，本月不足从下月扣除。 （四）年级组人员 年级主任：一档360.00元、二档330.00元、三档300.00元 年级组长：100.00元 班主任：月平均330.00元，依文明班考评办法分档发放。 其他管理人员备研组长3人以下含3人每月30.00，3人以上每人月40.00元，教研组长兼备研组长每月60.00元 三检查标内容及赋分标准 教学常规检查 1 、上课、辅导、晨读或自习，不遵守作息时间，迟到、早退每次减1分。