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附件：华润6S战略管理体系介绍一、华润战略管理背景介绍90年代中期开始，华润集团的多元化经营带来了一系列的挑战。
集团难以有效地把握和指导各业务板块的战略方向和执行。
集团缺乏统一的管理和评价各业务板块业绩的体系。
集团缺乏及时、准确的获取各业务板块和业务单元业绩完成情况的平台。
这些挑战推动了华润管控模式的转型。
华润集团抓住了战略主线作为管控的基础，从财务管控型向战略管控型转变。
其管理特征如下：1）战略管理兼顾综合竞争优势和财务结果；2）具有较为细致的商业计划系统；3）注重战略性成就，并且比财务管控型企业有更为长期的评价机制；4）通过具有战略意义且创造利润的业务实现增长，通过关闭或出售其他业务来优化产业组合；5）相比财务管控型企业，对于回收期较长的投资项目有更灵活的审批机制。
二、华润6S战略管理体系6S战略管理体系是华润集团承接战略型管控的管理体系，该体系将华润集团的多元化业务与资产划分为各级业务单元进行专业化管理，并推进各级业务单元的战略的构建、落实、监控和执行的一体化管理。
其内容如下：1、战略规划体系战略规划体系是6S管理体系的起点，该体系确定业务单元的发展方向、中长期战略目标和重大战略举措。
主要包括九个模块：1）业务战略：战略业务单元(SBU)/利润中心业务战略；2）职能战略：协同机制，SBU/职能矩阵式组织架构和权限，6S管理体系改进，人才战略规划，企业文化战略，财务战略，风险管理机制，IT战略。
2、商业计划体系商业计划体系是对战略举措进行分解，制定行动计划和预算，落实战略举措，并每年进行战略检讨。
华润集团预算管理系统从以往的财务预算演变为以战略为导向的商业计划。
其特征如下：1）按照战略-行动计划-财务预算的顺序制定，与战略规划有机衔接；2）强调对商业模式的详细描述和理解；3）强调行业对标；4）与相邻层级商业计划的衔接；5）业务与职能的衔接；6）是公司上下对全年计划的系统思考，达成一致的过程。
企业6s管理内容及实施6S管理就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、自检（SELF-CRITICISM ）六个项目，因均以“S”开头，简称6S。
6S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的卖场环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质：革除马虎之心，养成凡事认真的习惯（认认真真地对待工作中的每一件“小事”、每一个细节。
），养成遵守规定的习惯，养成自觉维护卖场环境整洁明了的良好习惯，养成文明礼貌的习惯。
现代企业需要现代化6S管理,生产场所的整洁，生产的有序操作和文明生产，无不直接影响着产品的质量，为创造良好的生产和工作环境，6S管理对于生产型企业来说非常重要，可自从国内开始推行6S管理起又有多少企业真正的领会了6S管理中的内容并灵活运用到自己的企业中去了呢?今天就为您揭秘企业6S 管理推行技巧。
一、正确认识6S管理首先企业管理者必须通过参加培训班学习或参观等其他方式，在全面理解6S管理内容的内涵后制定一个全面的推行方法。
切不可认为只要认识和后期动作正确就不用在做好全部准备的情况下再去推广。
很多企业在没有深入研究的情况下推出6S管理，结果是在具体问题上，管理者意见不一致，推行方法不一致，细节不明确，结果员工情绪化严重，管理混乱，导致推行的力度和质量下降,甚至推行失败、毫无结果。
二、红牌战略，跟进管理6S活动展开后，需要对存在的问题要进行整理、整顿。
红牌战略是指对现场不合格，需要整改的地方悬挂红牌，使大家明确问题，从而达到整改的目的。
在红牌悬挂过程中，要理由充分，事实确凿，频率不可太高，明确红牌悬挂的对象是整改项目而不是人，不能针对个人挂红牌，否则，不仅达不到整改目的，而且容易引发冲突。
悬挂红牌后，不可撒手不管，要进行跟进管理，对悬挂红牌的地方，定期检查、抽查的方式，形成素养，真正达到整理、整顿目的。
三、持之以恒，常抓不懈6S管理是一项长期性的活动,要使推行工作持久、有效,必须加强推行过程中对控制的执行力,把6S推进到第五层修养的境界,形成一种习惯。
实施6S管理的九要领五阶段6S管理是由5S管理延伸而来，是现场管理的有效措施，尤其对于生产型企业，现场管理非常有必要，企业要想改变“脏、乱、差”的生产环境，6S管理是基础，6S管理有哪些要诀呢？以下实施6S管理的九个要领：6S让我们做得更好要领一：以客户和员工满意为关注焦点企业发展的最终目的是创造利润，而客户和员工是利润的来源，企业6S管理的最终目的是提高企业员工的素养，使客户满意，为企业带来更多的利润。
在推行6S管理过程中，要紧紧地围绕这一主题来工作。
要领二：全员参与，快乐实施6S的推动要做到企业上下全体一致，全员参与，经理、科长、主任、班组长要做到密切地配合，因为推行6S的是一个车间，一个部门。
在装配车间，主管就应该告知员工，或教育员工整理、整顿、清扫、安全的重要性，然后再进一步地告知每个人，要养成一种规范化，怎么样去进行整理、进行整顿、进行清扫。
每一个人都能够做好以后，这个小组就可以做得更好。
所以6S的活动，它的每一个环节就是部门，每一个人都有责任；每一个责任都要环环相扣，也就是每一个领导干部之间都要环环相扣。
要领三：培养6S管理氛围理大气候的桥梁担度，担当者都有责任充分地利用口号，标语，宣传栏，让每个员工都能明白6S推动是公司提升企业形象、提高品质，替公司节约成本的一项最好的活动，也是企业迈向成功的重要途径。
所以6S的一些口号、标语和宣传栏要让每个人都了解，6S是非常简单但又每天时刻都要做好的工作。
6S的推动，不要秘密地行动，也不要加班加点来做，要让全员认同，6S是一个非常简单的工作，只要大家知道整理、整顿、清扫、安全，然后再进一步地提出方案，如何让大家做得更好，就叫清洁。
要领四：高层领导支持最高领导要抱着我来做的决心，亲自出马。
安排每一个部门的经理要大力地推动。
在推动的会议上，领导要集思广益，让大家积极地提出怎么做会更好的方法。
要领五：要彻底理解6S要义6S管理的推进要说明管理的要义，让每个员工都毫无疑问地去执行。
华润6S体系宁高宁曾说：“大猫非猫，猫大成虎，一只虎的力量远超过26只猫”。
虽然宁高宁想把华润做成一只老虎，但在很多人眼里，华润却只是26只猫而已。
华润的多元化道路从香港开始，以“从鸡蛋到导弹”式的产业整合思路，依靠资金与政府背景，在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等等一系列不相关联的业务。
并一举成为与青岛啤酒并列的啤酒业龙头，稳坐纺织行业老三的位置，也是中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一。
实现由贸易为主向多元化发展的转变。
但是如果仅仅通过并购和资本运作，要把猫变成老虎并非易事，华润也依然没有避免多元化公司可能出现的整合困境，整合中的冲突、混乱与效益低下，在现实中却将多元化的潜在收益几乎抵消殆尽。
以整合最为成功的啤酒行业为例，华润虽坐上了啤酒行业的龙头位置，但其盈利能力却远低于青岛啤酒、燕京啤酒等竞争对手；而在零售行业情况更糟糕，万佳超市自从被华润并购以后就一直亏损。
多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低、集团管理复杂化的困难局面。
在华润集团的原有九大业务类别中，能够较好体现华润“产业整合”理念的行业很少。
除去地产，啤酒和纺织，华润根本无力对诸如食品、零售、石化、水泥、电力、微电子等行业产生实质的影响力，“产业整合”更是无从谈起。
但华润的扩张仍然有几个核心问题：在多元化发展中，企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重，整个组织被分为集团、二级公司、三级公司等，机构层次重重叠叠。
而且国企没有改革之前，每一级的公司都与相应的行政级别相对应，也与待遇挂钩，非常僵化。
有人当时开玩笑说华润总部就像一个第二经贸委，其实就是在影射华润集团的管控太无序而导致各个子公司之间争夺资源，重复竞争。
当时华润集团多元化的矛盾迅速凸现，集团对实业和贸易的未来发展无明确的战略方向和计划，虽有大规模整合，但对下属子公司的管理不力，同类业务分散经营、例如一段时间里，有很多子公司都经营房地产和酒店业务；食品加工企业不断在各个子公司重复出现；甚至出现了上游下游的产品分属不同子公司经营等怪现状。
6s管理的心得5篇通过心得体会，我们能够更深刻地理解自己和周围的世界，在心得中可以谈及自己的情感变化和心路历程，本店铺今天就为您带来了6s管理的心得5篇，相信一定会对你有所帮助。
6s管理的心得篇1利用业余时间，我通过网路学习了《项目管理》课程，我带着三年的工作经历，认真聆听了课程老师对项目管理理论和项目管理实务的精彩讲解。
网络课程对项目管理的特征和涉及的要素逐步展开，阐述了项目管理的核心理念；从项目管理的逻辑架构和项目管理过程的描述，系统阐述了项目管理的方法；从项目管控目标的制定和实施，系统讲解了项目管理所运用的手段和工具。
朱老师授课理论深入浅出、案例注重实效，听了之后确实受益匪浅，实现了自身从实践到理论的再一次升华。
如何抓好项目管理，听了网络课程，我觉得要重点把握好以下五个方面：一是高效的组织管理模式和项目团队是项目管理成功的关键作为化工企业，每个产品项目是企业效益的源泉，是展示企业形象的窗口，项目能不能管好，直接关系到企业的效益和市场，关系到企业的发展前景，项目管理在施工企业中显得尤为重要。
项目管理团队作为项目管理的实施机构，代表事业部履行项目的全面管理目标，选择合适的项目组织管理模式，组建精干高效的项目管理团队，是保证项目管理顺利进行的关键。
同时，项目经理作为项目团队的主要领导，对项目的成功完成负有全面的责任，项目经理的能力和素养往往又会成为影响项目管理的关键因素。
实践证明，创建一个高效的组织管理模式、配备一个精干的项目团队尤其是一个称职的项目经理，意味着项目管理已成功了一半。
二是清晰明确的管理目标是项目管理成功的前提项目管理是围绕着目标进行管理，对项目管理团队来讲，一定要清晰确定目标、充分理解目标、详细分解目标，项目管理的总目标一旦确定，项目经理要组织项目管理团队的每个成员认真学习、研究，要让所有人理解总目标的内涵，要将总目标逐级分解直至目标到人，形成项目团队紧紧围绕目标工作、人人肩扛指标工作。
6s标准化管理制度范文6S标准化管理制度范本第一章总则第一节为了提高企业的工作效率，营造良好的工作环境，实现企业持续稳定发展，根据企业实际情况，结合国家有关标准化管理的要求，制定本制度。
第二节所有岗位应熟知企业6S标准化管理制度，使用该制度的检查、考核、奖惩等方法，严格按照6S标准化管理制度的要求对各岗位进行管理。
第三节所有员工应积极参与和配合各项活动，做到自觉遵守“6S”原则，戒骄戒躁，严于律己，严格执行6S标准化管理制度，努力创造优良的工作环境。
第二章 6S标准化管理制度的基本原则第一节“6S”标准化管理制度的基本原则：实施科学管理、标准化操作、持续改进的原则。
第二节“6S”标准化管理原则的内涵：按序分工、科学规划、标准动作、细致考核、员工参与、持续改进。
第三节“6S”标准化管理原则的具体要求：明确工作职责，制定工作流程；规定岗位操作规范，制定标准动作；建立考核评估机制，定期检查工作；员工参与，激发团队合作；不断改进，追求卓越。
第三章组织架构及职责第一节公司职责1. 制定公司的发展战略和管理制度，做好公司的经营决策，推进公司的发展；2. 搭建公司的组织体系，建立公司的管理制度，规范各部门的工作流程；3. 营造良好的工作氛围，推动企业文化的建设。
第二节管理部门职责（总务部门）1. 负责拟订公司的6S标准化管理制度；2. 落实并推广6S标准化管理制度，确保其有效运行；3. 进行6S标准化管理制度的审核和监督，及时发现问题并提出改进意见；4. 组织员工的培训和教育，提高员工的6S管理水平。
第三节各部门职责1. 人事部门：负责培训和教育员工，提高员工的6S管理水平；2. 财务部门：负责编制相关的6S经费预算；3. 生产部门：负责执行6S标准化管理制度；4. 品质部门：负责执行6S标准化管理制度。
第四章 6S实施要点和标准第一节 6S改善管理要点1. 精简流程：目的是为了提高工作效率，减少浪费；2. 明确标准：建立标准操作规程，保证操作的一致性和流程的正确性；3. 培养习惯：通过频繁的练习和培训，养成良好的工作习惯；4. 持续改进：作为一项长期任务，定期进行检查和评估，不断完善和改进。
预算管理：1．预算定义：预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。
企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。
2．推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”第一，要与实行现金收支两条线管理相结合。
第二，要同深化目标成本管理相结合。
第三，要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。
第四，要同企业经营者和职工的经济利益相结合。
3．预算的制定要遵循效益优先、积极稳健、权责对等的原则4．财务预算管理的指导思想是：勤俭办行、增收节支，严格管理，做好分析、加强监控。
5．财务预算实行全额预算、收支挂钩、明确职权、分级负责的管理办法。
成本控制：1．原则：经济原则、因地制宜原则、领导重视与全员参与原则、2．著名经济学家吴敬琏说，“成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。
以节约为成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了盘剥工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。
所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略以及方法。
”3．执行成本控制计划可分四步走：第一，削减，第二，明确各部门的成本任务，第三，精细化管理，第四，成本管理的提前和延伸质量管理：1．质量，是一个企业的生命，是一个地区、一个行业经济振兴和发展的基石，也是一个国家科技水平和管理水平的综合表征，一个民族、一个国家素质的反映。
2．质量就是生命。
3．建立质量体系是开展质量管理工作的一种最有效的方法与手段。
4．质量成本是衡量和优化全面质量管理活动的一种手段。
1、全面预算管理是实现精细化管理的重要手段之一。
（办公区）2、全面预算管理是一个由预算规划、编制、执行、控制、考核所组成的管理过程，是企业进行战略实施和管理控制的主要手段。
（办公区）3、提高安全生产意识，遵守安全生产规程。
（制剂车间）4、我们的产品是服务于人类健康的药品。
我们的产品只有正品，没有次品，要么就是废品！（制剂车间）5、严格控制生产成本，努力提高生产效益。
5E 和6S 精细化管理 1煤炭企业精细化管理一、精细化管理基本理论随着社会分工的越来越细，专业化程度的越来越高，一个要求精细化管理的时代已经到来，从粗放管理到精细管理，是中国企业管理的必由之路。
精细化管理作为一个现代管理理念，起源于20 世纪50 年代，现已发展成为一种通用的管理思想，延伸到了企业管理的层层面面。
煤炭企业的精细化管理是建立目标任务分解、流程运转顺畅、决策计划精确、控制考核严密的一种科学管理模式。
精细化管理的基本理论包括：精细化管理内涵、精细化管理系统、精细化管理发展阶段和精细化管理推行工具。
（一）精细化管理内涵及特点1、精细化管理内涵精细化管理的内涵主要是：精确定位、精益求精、细化目标、细化考核，即“两精两细”精确定位——是对每个单位、部门和岗位的职能、职责都规范清楚，有机衔接。
精益求精——是对每项工作都制定出严格、高效的考核标准，使每项工作做到最佳、最优、最好。
细化目标——是把工作目标层层分解，任务目标落实到人。
细化考核——是定量准确，考核及时，奖惩兑现。
2、精细化管理的特点精细化管理的特点可归纳为：责任定量化、考核绩效化、行为规范化、管理制度化。
责任定量化一一是将企业的各项工作任务进行细分，明确各自的工作责任和需要达到的工作目标，建立完善的内控体系，使企业的所有员工都知道应该干什么，应该怎么干，应该干到什么程度。
考核绩效化一一是依据严格的考核标准，对企业各项工作的完成情况进行认真考核，进而对工作质量的好坏做出适当评价。
行为规范化一一是建立健全企业的岗位作业标准，对每个系统的每道工序和每个细节都规范清楚、有机衔接，促使全体员工在任何环节上的操作和任何岗位上的工作，都始于规范的标准，实现整体标准化作业。
管理制度化一一是详细制定涵盖安全、生产、经营和党建等各个方面的规章制度，按章办事，按章管理，用制度整合管理功能，用制度实现管理高效率和高效力。
（二）精细化管理系统精细化管理是一个系统管理工程，由五项子系统组成。
成功是失败之母，一切都是努力的结果 页脚内容1 全面预算管理的系统化实施探索 ——华润公司运行6S管理体系
全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向，没有建立在预测与决策的基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确提成功是失败之母，一切都是努力的结果 页脚内容2 出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。 一、全面预算管理的系统化认识 全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。 从总体上来说，企业管理层担负着计划和控制两方面的职能，它们都离不开预算。计划是确定目标以及达到目标的途径，控制是按照预定计划执行方案以及评价经营业绩和员工业绩。而预算是行动计划的量化，它帮助管理层协调计划、贯彻计划和完成计划。
管理层在计划和控制中运用预算的方式体现为：制定战略一一企业总体目标；计划并贯彻实现目标的各种行为；通过实际与预算的对比来评价经营活动。同时，业绩评价反馈的信息有助于管理层控成功是失败之母，一切都是努力的结果 页脚内容3 制当前的活动并协调好计划程序。 正是全面预算在企业管理控制系统中的关键作用，作为评价业绩的标准，从管理上来说，其编制和使用比实际结果更受到重视。可以说，所有的企业，无沦大小，都能从预算中得到好处。但实行全面预算管理，仅有全面预算是远远不够的，要发挥全面预算的作用，确保预算的刚性约束，必须应企业管理控制系统加以整体推进，并将其作为一项管理工程进行系统化实施。在这方面，华润公司进行了一些有益的探索，并在实践中收到了较好的效果。
华润公司是隶属于国务院的一家有50多年发展历史的国有重要骨干企业，中国华润总公司控股的华润(集团)有限公司设在香港，作为管理总部，由于其长期在成熟的市场经济环境下运作，特别是资产上市后受到资本市场的约束，预算责任意识较强，因而较早地实行了全面预算管理，并在经过多年的实践和不断改进后，总结了一套旨在贯彻全面预算管理的运行体系，即6S管理体系。
二、全面预算管理的系统化方案——6S管理体系 6S管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是指：利润中心编码体系(Profit Center number system)、利润中心管理报告体系(Profit center management account 成功是失败之母，一切都是努力的结果 页脚内容4 system)、利润中心预算体系(Profit center budget system)、利润中心评价体系 (Profit center measurement system)、利润中心审计体系 (Profit center audit system)、利润中心经理人考核体系 (Profit center manager evaluation system)等。
6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点，其目的又不仅仅是解决财务管理方面的问题，还要解决集团的系统管理问题，如以往经营中存在的管理重点不突出、约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位、企业发展方向不明确、人才激励机制不科学等问题。 6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责成功是失败之母，一切都是努力的结果 页脚内容5 人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。
三、6S管理体系的基本思路 (一)利润中心编码体系。 在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。
(二)利润中心管理报告体系。 在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。
(三)利润中心预算体系。 在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营成功是失败之母，一切都是努力的结果 页脚内容6 上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。需要强调的是，预算管理对于一个多元化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总体规划。
(四)利润中心评价体系。 预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，但总体上主要是通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价。每一个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，目的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同业务点的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强管理。其中有些是定量指标，有些是定性指标，而对不确定部分集团则有最终决定权。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点，同时对下属企业的资金使用和派息政策，将根据业务发展方向统一决定，不实行包干式资金管理。而对利润中心非经营性的资产转让或会计调整的盈亏，则不能与经营性业绩混在一起评价，但可视具体情况给予奖惩。 成功是失败之母，一切都是努力的结果 页脚内容7 (五)利润中心审计体系。 管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量。
(六)利润中心经理人考核体系。 预算的责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人。利润中心经理人考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据以上三部分的考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和使用。
围绕6S管理体系的建设，集团还做了一些完善和配套工作： 1．建立服务中必考核体系。将集团职能部室设定为服务中心，并对这些与利润没有直接联系的管理部门，如何进行考核及以民主形式进行监督作出规定。主要做法是，对各服务中心进行定位，明确其主要职能；提出评价及量化服务中心工作质量的指引；规定服务中心考核办法；根据考评结果决定奖惩办法。
2．改革用人制度。一级利润中心经理人聘任增加了内部公开招
