乐百氏组织结构调整案例分析

案例分析乐百氏如何完善物流管理Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】乐百氏如何完善物流管理——赵杨（北京物资学院）乐百氏物流供应链的战略乐百氏公司以传统的牛奶品牌闻名于全国，酸奶、纯净水后来居上，纯净水和矿泉水市场份额均居全国第二。

乐百氏取得如此辉煌的成绩，得益于供应链的建设，如在深度分销、直运直汇、集中库存、全国范围建设工厂、采购管理体系等方面采取一系列的措施。

物流管理与这些方面存在着天然的联系，成为乐百氏取得供应链综合成本优势和创造客户服务价值的核心驱动力。

乐百氏物流供应链属于功能性产品供应链，供应链的设计主要着眼于各环节综合成本最小化，以推动策略、预测囤货型生产为主，通过采购、生产、配送的平稳运作来降低成本。

具体来说，大体有以下几点情况。

产品乐百氏以水、酸奶、牛奶为核心产品，属于大销量、高周转日用消费品。

酸奶和牛奶的主流品种集中在7~8种以内，其他品种由于生产量小，频繁换产，生产准备成本高；发货批量小，配载难度高，耗用配送中心50%左右的配送成本。

渠道关系比起主要竞争对手娃哈哈，乐百氏渠道价值链培养起步较晚，客户平均规模较小，年销售额上千万的只有40家，占所有分销商的2 .5%，年销售额150万以下的客户还很多，订货批量小，地域分布散，关系不稳定。

销售网络乐百氏销售网络由西北、华北（东北）、华中、华东、华南和西南六个大区组成，六个大区市场孕育成熟度各有不同，销售量差异较大，优势市场为北京、河北、江苏、上海、江西；潜力市场为河南、山东、湖南、湖北、安徽、辽宁；弱势市场为西北省份、内蒙古、云南、广西、黑龙江、吉林。

乐百氏销售网络布局是随着优势市场的开拓而形成，工厂的设立局限于固定成本投入的节约，供应网络没有综合规划，产能与销量极大不平衡，大部分市场的产品是由中山长途调拨过去的。

根据乐百氏的财务报表显示，东北市场70%的水和90%的酸奶、华北市场60%的酸奶都是由中山基地调拨过去，物流费用与配送半径近似成为正比。

案例分析“乐百氏”组织结构悄然变脸目录1. 案例背景 (2)1.1 乐百氏公司简介 (2)1.2 行业背景分析 (3)1.3 组织结构变革的必要性 (4)2. 组织结构变革前的状况 (5)2.1 组织结构图 (6)2.2 现有组织结构存在的问题 (7)2.3 组织效率与效能分析 (7)3. 变革过程 (9)3.1 变革策略与目标 (10)3.2 变革实施步骤 (11)3.3 变革过程中的挑战与应对 (12)4. 新组织结构的构建 (13)4.1 新组织结构图 (14)4.2 组织架构调整要点 (15)4.3 职责与权限的重新定义 (17)5. 变革后的效果评估 (18)5.1 组织效能提升 (19)5.2 员工满意度调查 (20)5.3 市场表现分析 (21)5.4 成本与收益分析 (23)6. 经验与启示 (24)6.1 变革成功的关键因素 (25)6.2 组织结构变革的局限性 (26)6.3 对其他企业的借鉴意义 (27)7. 案例总结 (29)7.1 乐百氏组织结构变革的总结 (29)7.2 对未来组织结构变革的展望 (30)1. 案例背景随着我国饮料市场的日益竞争激烈，各大品牌纷纷寻求创新与变革，以适应市场的发展需求。

乐百氏作为国内知名的饮料品牌，一直以来以其优良的品质和良好的口碑赢得了消费者的喜爱。

然而，在市场竞争的推动下，乐百氏也面临着转型升级的挑战。

为了应对市场变化，提升企业竞争力，乐百氏于近年来对其组织结构进行了悄然调整。

此次组织结构的变革，旨在优化资源配置，提高管理效率，加强企业内部协同，从而实现企业的可持续发展。

本案例分析将围绕乐百氏组织结构变革的背景、原因、过程及影响等方面展开深入探讨，以期为企业组织结构的优化提供有益借鉴。

1.1 乐百氏公司简介乐百氏集团有限公司成立于1992年，是一家专注于饮料生产和销售的知名企业。

公司总部位于广东省佛山市，经过多年的发展，已经成为中国饮料行业的领军企业之一。

1.乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？2.结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。

3.组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？4.结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？是否存在一种完美无缺的组织结构？5.你从组织机构改革的实践中得到了什么启示？1、早期的组织结构是直线职能制组织结构，这种组织结构是绝大多数刚成型的企业的首选，之所以在早期有效，是企业高层管理者能将企业的发展目标有效的传递到企业基层，作为高层管理者也能够有效的监管。

当企业的发展目标正确，高层决策无误的情况下，企业能得到很好的发展。

但是，随着企业的发展和壮大，原来事必躬亲的高层管理者就必须抽身出来，把时间注重于企业的长远发展规划与战略决策。

而这正是乐百氏的早期组织结构是有效的，而后来却不适应了的真实原因。

2、乐百氏经历了三种业态的架构模式变迁：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售，这种组织架构对企业发展初期有较好的促进作用，我国大多数民营企业都是在企业创立之初应用这种组织结构，都取得了良好的效果；从200 1年8月到2002年3月，由于企业的不断发展壮大，原来的组织结构不能适应企业的发展要求和目标，需要进行改革，后来便实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡，最后顺利实行区域事宜部制。

我个人觉得乐百氏第二次组织结构的变革失败与第三次组织结构的成功实施，其内在原因正是达能每每对中国企业收购成功的关键，或者说是中国多数企业及企业管理者都有（缺乏战略决策与科学的管理能力）的通病。

4、直线型组织结构：最简单和最基础的组织形式。

它的特点是企业各级单位从上到下实行垂直领导，呈金字塔结构。

直线型组织结构中下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。

案例1、乐百氏的组织结构（一）案例介绍1、架构轨迹3月15日，身兼乐百氏总裁的达能中国区总裁秦鹏悄然潜入成都，召集了西南事业部的核心人员：云南、贵州、四川及重庆四地乐百氏分公司的负责人，开了一个为期两天的会议。

此举意味着乐百氏在3月11日出台的区域事业部制架构正式拉开运营帷幕。

区域事业部将乐百氏在中国的市场划分为五大“藩地”：西南、中南、华东、北方和华北，每个事业部都成了一个“小乐百氏”，从生产到销售都将建立起一套自己的独立体系。

每个事业部将紧紧抓住本地区各种产品的消费习惯，迅速对市场变化作出反应，灵活调整生产计划。

自此，在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的是直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为目前实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。

架构调整无疑是一个公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。

值得令人关注的是，乐百氏在不到8个月的时间里，就进行了两次架构调整，原因何在?2、直线职能制乐百氏创立于1989年。

在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。

据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。

这时采用直线职能制这种架构模式，可使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。

12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万元的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。

然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有些力不从心。

此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。

企业管理案例分析各位同学大家好，我们小组对于乐百氏的案例要解决的问题是第二问的第二小问以及第三问和第四问。

首先，2第二问的第二小问--从产品事业部到区域事业部制的调整是否适合乐百氏的发展，3我们组的回答是不适合。

很显然，这个回答与案例这篇文章所表现的倾向是不符的，比如这4、比如这5、比如这6，案例对此次调整是持肯定态度的，但是呢，请同学们再看两张图：7这是第一张图，圈起来的地方是案例这篇文章的发表时间，2002年4月8日，仅在区域事业部的调整后不到一个月即发表，那么这篇文章写的时间可能更短。

一个企业、一个组织若进行组织结构的调整此类变革造成的结果和影响往往是深远而持久的，而这个案例的文章小编仅在不到一个月的时间就如此高瞻远瞩的表明态度站边站队，我只能表示-8你再说我就真的信了。

现在来看第二张图，9这是现在乐百氏的官网截图，整个首页唯一的产品展示就只有桶装水，10大家再来看看娃哈哈的官网截图对比一下，11乐百氏现在唯一还在赢利的产品线只有桶装水，其他的产品线如曾经很出名的乳酸奶现在已经基本处于停产状态，茶饮料根本找不到，可能就脉动还有点出路。

12至少从这个结果看，乐百氏的组织调整结果也是不成功的。

13我们小组认为乐百氏组织结构调整不成功的原因有三个方面：13.1第一，未解决企业根本问题。

14这个是直线职能制乐百氏的存在的问题，那么在调整为区域事业部制后这些问题解决了吗。

答案是依旧没有解决，划分为五个事业部后，每个事业部内部的生产部门对什么负责？每个事业部内的销售部门对什么负责？每个事业部内哪个部门又承担了利润责任呢？答案是生产部门依旧只对质量和成本负责、销售部门只对销售额和费用负责，只不过承担利润责任由原来的总经理一个人变成了一个总经理加五个区域负责人而已。

分公司还是喜欢卖水和乳酸奶，茶饮料还是没人下功夫，这样一来，同行业竞争一加剧，到现在连乳酸奶都没得卖了，只好大家只卖桶装水了。

15第二，产品事业部调整到区域事业部并没有很好地起到降低管理层次和管理成本的作用。