乐百氏案例分析

案例分析乐百氏如何完善物流管理Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】乐百氏如何完善物流管理——赵杨（北京物资学院）乐百氏物流供应链的战略乐百氏公司以传统的牛奶品牌闻名于全国，酸奶、纯净水后来居上，纯净水和矿泉水市场份额均居全国第二。

乐百氏取得如此辉煌的成绩，得益于供应链的建设，如在深度分销、直运直汇、集中库存、全国范围建设工厂、采购管理体系等方面采取一系列的措施。

物流管理与这些方面存在着天然的联系，成为乐百氏取得供应链综合成本优势和创造客户服务价值的核心驱动力。

乐百氏物流供应链属于功能性产品供应链，供应链的设计主要着眼于各环节综合成本最小化，以推动策略、预测囤货型生产为主，通过采购、生产、配送的平稳运作来降低成本。

具体来说，大体有以下几点情况。

产品乐百氏以水、酸奶、牛奶为核心产品，属于大销量、高周转日用消费品。

酸奶和牛奶的主流品种集中在7~8种以内，其他品种由于生产量小，频繁换产，生产准备成本高；发货批量小，配载难度高，耗用配送中心50%左右的配送成本。

渠道关系比起主要竞争对手娃哈哈，乐百氏渠道价值链培养起步较晚，客户平均规模较小，年销售额上千万的只有40家，占所有分销商的2 .5%，年销售额150万以下的客户还很多，订货批量小，地域分布散，关系不稳定。

销售网络乐百氏销售网络由西北、华北（东北）、华中、华东、华南和西南六个大区组成，六个大区市场孕育成熟度各有不同，销售量差异较大，优势市场为北京、河北、江苏、上海、江西；潜力市场为河南、山东、湖南、湖北、安徽、辽宁；弱势市场为西北省份、内蒙古、云南、广西、黑龙江、吉林。

乐百氏销售网络布局是随着优势市场的开拓而形成，工厂的设立局限于固定成本投入的节约，供应网络没有综合规划，产能与销量极大不平衡，大部分市场的产品是由中山长途调拨过去的。

根据乐百氏的财务报表显示，东北市场70%的水和90%的酸奶、华北市场60%的酸奶都是由中山基地调拨过去，物流费用与配送半径近似成为正比。

乐百氏桶装水案例总结作者：上海杰信营销咨询时间：2005-1-31 字体：[大] [中] [小]北至宽广辽阔的黑龙江，南到秀丽旖旎的南国珠江，泱泱中国的饮用水行业已是一派风生水起，百舸争先之景。

五湖四海之中，诸多品牌如龙蛇相争引得水流激荡，乐百氏在神州正是君临天下，飞龙在天。

这里我们铭刻下了乐百氏令人激动人心的飞天之迹：1999年以区区2000万投资开始乐百氏桶装水征战之旅，如今已实现桶装水市场覆盖率全国第一，销售收入全国第一，销售收入高于第二名品牌数倍。

乐百氏桶装水项目被全球十大饮料集团之一的法国达能集团评为全球投资回报率最高的项目。

2003年，乐百氏桶装水的业绩远远超过了年初的计划，实现销售额1.87亿，利润6836万。

多年来，乐百氏桶装水几乎没有投入电视广告一分钱。

就像一个婴儿呱呱落地后迎风即长，弹指间成了巨人。

乐百氏，一个桶装水市场的后来者，何以能够以超低的市场投入和营销费用创造如此的销售奇迹？答案在风中飘荡，那么也许来自企业的话是最公允的：2004年2月8日，乐百氏桶装水04年工作计划会议在广州召开。

刘箭总经理在报告中指出“能取得这么好的业绩，和一大批优秀的外脑的合作是分不开的。

尤其是杰信的新闻公关与软文策划，不仅文笔生动，而且敏锐地挖掘出新闻点并引发了连锁传播，为我们省了不少宣传费用”。

公正而客观的说，乐百氏的成功应该首先归功于企业本身清晰的战略定位和铁杆强悍的执行力，而杰信公司卓越的新闻公关策划则堪称画龙点睛之笔，与乐百氏的其它一系列企业战略紧密衔接，相得益彰，极大帮助了乐百氏降低营销费用，提升品牌价值和促进销售。

回顾整个乐百氏桶装水案例，太多的精彩细节宛如夜空中盛开的璀璨烟花，让人惊叹而流连忘返，那么让笔者摘取几朵最美丽的花朵与大家共赏吧！品牌延伸：低成本挺进潜力市场1998年，广东乐百氏集团进入了一个相对沉闷的格局：一方面，乐百氏品牌知名度不断提升，各类产品的市场占有率也在同类产品中名列前茅；而另一方面，新产品如茶饮料等上市后的表现却不尽人意；同时，集团的总体销售增长也徘徊不前。

乐百氏桶装水案例总结乐百氏桶装水案例总结作者：上海杰信营销咨询时间：2005-1-31 字体：[大] [中] [小]北至宽广辽阔的黑龙江，南到秀丽旖旎的南国珠江，泱泱中国的饮用水行业已是一派风生水起，百舸争先之景。

五湖四海之中，诸多品牌如龙蛇相争引得水流激荡，乐百氏在神州正是君临天下，飞龙在天。

这里我们铭刻下了乐百氏令人激动人心的飞天之迹：1999年以区区2000万投资开始乐百氏桶装水征战之旅，如今已实现桶装水市场覆盖率全国第一，销售收入全国第一，销售收入高于第二名品牌数倍。

乐百氏桶装水项目被全球十大饮料集团之一的法国达能集团评为全球投资回报率最高的项目。

2003年，乐百氏桶装水的业绩远远超过了年初的计划，实现销售额1.87亿，利润6836万。

多年来，乐百氏桶装水几乎没有投入电视广告一分钱。

就像一个婴儿呱呱落地后迎风即长，弹指间成了巨人。

乐百氏，一个桶装水市场的后来者，何以能够以超低的市场投入和营销费用创造如此的销售奇迹？答案在风中飘荡，那么也许来自企业的话是最公允的：2004年2月8日，乐百氏桶装水04年工作计划会议在广州召开。

刘箭总经理在报告中指出“能取得这么好的业绩，和一大批优秀的外脑的合作是分不开的。

尤其是杰信的新闻公关与软文策划，不仅文笔生动，而且敏锐地挖掘出新闻点并引发了连锁传播，为我们省了不少宣传费用”。

公正而客观的说，乐百氏的成功应该首先归功于企业本身清晰的战略定位和铁杆强悍的执行力，而杰信公司卓越的新闻公关策划则堪称画龙点睛之笔，与乐百氏的其它一系列企业战略紧密衔接，相得益彰，极大帮助了乐百氏降低营销费用，提升品牌价值和促进销售。

回顾整个乐百氏桶装水案例，太多的精彩细节宛如夜空中盛开的璀璨烟花，让人惊叹而流连忘返，那么让笔者摘取几朵最美丽的花朵与大家共赏吧！品牌延伸：低成本挺进潜力市场1998年，广东乐百氏集团进入了一个相对沉闷的格局：一方面，乐百氏品牌知名度不断提升，各类产品的市场占有率也在同类产品中名列前茅；而另一方面，新产品如茶饮料等上市后的表现却不尽人意；同时，集团的总体销售增长也徘徊不前。

从营销角度看乐百氏集团桶装水的兴盛之道目录一、案例介绍 (3)二、正文 (4)1.市场定位准确 (4)2.成功的品牌策略 (6)3、创新而灵活的差异化营销策略 (7)三、后记 (10)参考文献： (11)2从营销角度看乐百氏集团桶装水的兴盛之道一、案例介绍“层层净化，滴滴纯净“，乐百氏纯净水广告相信已在广大消费者心中留下不可磨灭的印象，纯净水是乐百氏集团的主打产品之一。

乐百氏集团是在全国享有盛誉的大型食品饮料企业，广东省第二批重点发展大型企业集团之一，更是中国饮料工业十强企业之一，它旗下的乐百氏桶装水曾获得ISO22000食品安全和ISO14000环境管理体系证书，其产品商标经国家商标局认定为中国驰名商标。

乐百氏集团的前身是广东今日集团，89年创业的时候还不叫今日集团，而是中山乐百氏保健制品有限公司，那时公司向广州乐百氏租用了奶类产品十年的商标使用权，后来公司发展迅速，在实力上超过了广州乐百氏。

中山乐百氏领导班子希望打造属于自己的新品牌，于是到最高学府北京大学广泛征集其品牌名称。

最终他们相中了“今日“这个名称，1992年10月，中山乐百氏正式改名为今日集团。

1997年今日集团成功收购广州乐百氏商标所有权。

1999年10月，今日集团改名为乐百氏集团。

2000年3月，乐百氏被法国达能集团收购，控股92%。

2001年始，乐百氏基本上属于洋品牌。

乐百氏桶装水是1999年底乐百氏集团仅投资了2200万元的一个项目，在中国桶装水市场“鏖战”正酣、国内外桶装水品牌虎狼环视之际，乐百氏桶装水三年来几乎没有做过一分钱的电视广告，却取得了桶装水市场销售量、市场覆盖率均居全国第一的佳绩，发展成为我国桶装水市场当之无愧的领导品牌，2002年1－10月实现净利润5100万，，并一举夺得全国桶装水市场销售量第一，市场占有率第一的业绩。

在达能集团所有相关企业里，被评为全球投资回报率最高的企业。

乐百氏桶装水凭借其独特的营销技巧、策略方法，在当年的桶装水市场上一举称霸，取得了如此佳绩，其背后一定有很多值得我们分析借鉴的地方，这也是我们选择这个案例的原因。

乐百氏案例分析范文乐百氏（Nestle）是一家全球性的食品和饮料公司，总部位于瑞士。

乐百氏成立于1866年，是全球最大的食品和饮料公司之一、公司的产品包括咖啡、茶、巧克力、奶制品、零食等。

乐百氏在全球范围内拥有多个知名品牌，如雀巢、优格、威化斯等。

乐百氏的品牌战略非常成功，使得公司能够不断拓展产品线和市场份额。

然而，乐百氏也面临着一些挑战和争议，其中最知名的案例就是“乐百氏争议”。

乐百氏争议起源于20世纪70年代，公司被指责在非洲推销婴儿配方奶粉时，使用了不公平和不道德的营销手段。

乐百氏被指责通过派发赠品、提供免费样品和雇佣医生推销其婴儿配方奶粉，以便吸引母亲们停止母乳喂养。

这导致许多婴儿陷入严重的健康问题，甚至死亡。

此事件引起了国际社会的广泛关注和谴责，乐百氏成为了民间活动组织的重点攻击对象。

面对舆论压力，乐百氏采取了一系列应对措施。

首先，乐百氏停止了非洲市场上婴儿配方奶粉的推广和销售。

其次，乐百氏取消了与医院和医生的合作，不再提供赠品和样品。

此外，乐百氏还成立了儿童营养纪律委员会，监督公司在儿童营养方面的活动和宣传。

然而，乐百氏的努力并没有获得公众的完全认可和原谅。

此事件对乐百氏的品牌声誉造成了长期的负面影响，乐百氏成为了全球反多国公司活动的主要目标之一、乐百氏被指责只是对事件进行了表面上的，并没有承担足够的责任。

在过去的几十年里，乐百氏争议一直是公众关注的焦点。

尽管公司一直在努力改善形象，但乐百氏仍然面临着各种有关商品安全、环境保护和社会责任的诉讼和争议。

例如，乐百氏被指责剥夺贫困地区的水资源，导致当地人民缺水，甚至引发了社会冲突。

乐百氏争议案例给全球公司提供了一个重要的教训，即品牌的声誉是企业最宝贵的资产，一旦损害将非常难以恢复。

乐百氏争议之后，乐百氏进行了巨额资金投入，打造了一个更加严格和透明的企业管理体系。

乐百氏还在企业社会责任方面加强了自己的努力，例如推动可持续发展项目和提高产品质量和安全标准。

案例1、乐百氏的组织结构（一）案例介绍1、架构轨迹3月15日，身兼乐百氏总裁的达能中国区总裁秦鹏悄然潜入成都，召集了西南事业部的核心人员：云南、贵州、四川及重庆四地乐百氏分公司的负责人，开了一个为期两天的会议。

此举意味着乐百氏在3月11日出台的区域事业部制架构正式拉开运营帷幕。

区域事业部将乐百氏在中国的市场划分为五大“藩地”：西南、中南、华东、北方和华北，每个事业部都成了一个“小乐百氏”，从生产到销售都将建立起一套自己的独立体系。

每个事业部将紧紧抓住本地区各种产品的消费习惯，迅速对市场变化作出反应，灵活调整生产计划。

自此，在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的是直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为目前实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。

架构调整无疑是一个公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。

值得令人关注的是，乐百氏在不到8个月的时间里，就进行了两次架构调整，原因何在?2、直线职能制乐百氏创立于1989年。

在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。

据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。

这时采用直线职能制这种架构模式，可使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。

12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万元的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。

然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有些力不从心。

此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。

乐百氏集团全面预算管理案例分析2乐百氏集团全面预算管理模式分析2.1推行全面预算管理的基础条件2.1.1乐百氏集团简介广东乐百氏集团是闻名全国的大型食品饮料企业，中国饮料工业十强企业之一，广东省第二批重点发展大型企业集团之一，产品商标“乐百氏”是中国食品饮料行业目前为数不多的经国家商标局认定的“驰名商标，，。

乐百氏集团前身为广东今日集团，创办于1989年，今日集团正式成立于1992年10月。

99年8月，集团管理中心从中山迁到广州，99年10月，今日集团更名乐百氏集团。

2000年被法国达能集团收购，但是收购初期仍有原乐百氏集团创业人员进行管理，维持民营企业的运作模式。

法国达能集团是全球食品、水业巨擎。

旗下汇聚LU、Galb丽、依云、富维克等世界第一流品牌，世界四大水品牌，达能拥有其中三个。

60年代末成立至今，达能凭借达先进的管理体系、一流的技术设备、雄厚的资金积累和敏锐的经营智慧，不吝投入，锐意开拓，己发展成为一个年销售额达145亿欧元，员工人数达十万，世界上150多个国家设有分公司或办事处的大型跨国集团。

长期以来一直雄距鲜乳制品和瓶装水全球第一之位。

2004年法国达能正式接管乐百氏集团的整体运营管理，开始引入西方先进的管理理念、工具和经验，推行现代管理体系。

经过两年的磨合和文化的交融，2006年集团公司正式推行全面预算管理。

全面预算管理帮助乐百氏集团真正实现了从民营企业向现代企业的蜕变，让乐百氏集团跨入了现代企业的行列，带乐百氏集团走上了规范化、精细化管理的道路，提高了企业的盈利能力，为持续、稳定、健康发展奠定了基础。

2.1.2全面预算管理主要模式在推行全面预算管理过程中，不同的企业，由于自身所处的行业不同，所处的发展阶段不同、管理需求不同，所以全面预算管理的模式也不尽相同。

在目前的企业当中，概括起来主要有6中预算管理模式，具体如下表2，1全面预算管理的主要模式所示。

2.1.3选择全面预算管理模式要基于企业战略选择什么样的全面预算管理模式，主要取决于企业的战略和现状，作为达能集团的一个子公司，乐百氏集团贯彻了达能集团“注重长期、稳健发展”的战略，因此，乐百氏集团的全面预算管理模式选择了“综合平衡模式”。

案例以乐百氏为例乐百氏创立于1989年，在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。

据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。

这时采用直线职能制这种架构模式，使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。

12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。

然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有点力不从心。

此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。

何伯权有些迷茫了。

特别自2000年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股后，直线职能制的弊端更加暴露无疑。

为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没人下功夫，这对新产品成熟非常不利。

更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。

近几年来，乐百氏的销售额直线下降，有着50年国际运作经验的达能肯定不愿看到这种局面，因此，寻求变化势在必行，其中组织架构的改革就是为适应新形势的举措之一。

1.乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？2.结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。

3.组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？4.结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？是否存在一种完美无缺的组织结构？5.你从组织机构改革的实践中得到了什么启示？1、乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？答：早期的组织结构是直线职能制组织结构，这种组织结构是绝大多数刚成型的企业的首选，之所以在早期有效，是企业高层管理者能将企业的发展目标有效传递到企业基层，作为高层管理者也能够有效的监管。