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作物生产技术专业/教学资源库案例：乐百氏物流配送体系构成乐百氏总裁何伯权认为：经历了产品的竞争、质量的竞争和品牌的竞争阶段后，已开始进入销售和配送网络的竞争。
1999年底乐百氏总裁何伯权在谈到市场创新时首次提出了建设配货中心的设想，他说，为支持2000年强力推行以深度分销为核心的市场网络建设，可以考虑建立配送中心，让产品更快地到达经销商、分销商甚至零售商手上。
初步规划很快完成，公司准备在全国范围内建设十多个配送中心，包括一级配送中心和二级配送中心，一级配送中心辐射周边数省，二级配送中心主要服务本省，二者互为补充，覆盖全国市场。
何伯权的想法是，竞争的关键经历了产品的竞争、质量的竞争和品牌的竞争阶段后，现在已开始进入销售和配送网络的竞争，但目前国内整个大流通的商业不发达，没有理想的配送网络，而乐百氏发展到现阶段又很需要它，因此只好自己去建。
当这个配送网络建成时，产品直接发到配送中心，由配送中心发运到渠道终端（超市、商场批发商、零售商），终端有什么问题可以直接反馈给配送中心，包括所有的信息和不良品，这样的网络对产品竞争力的提升无疑是有很大帮助的。
配送中心是指按客户要求配备产品并发送到客户的一个中介组织，均衡、合理地分布在全国各地的多个配送中心就形成一个配送网络。
乐百氏决定根据各地实际情况分别采取自己建设或由专业物流公司代理两种方式来建立配送中心。
为此，乐百氏专门组成了配送中心项目工作小组，明确了销售部、储运科、销售计划科、市场财务部、信息技术中心、工厂管理科等相关部门的职责，其中，销售部负责全国配送中心建设的领导工作，储运科全权负责整个建设过程的跟踪、指导、协调及配送中心的管理。
乐百氏对配送中心的建设提出了两个要求，一是要面向市场，把服务放在第一位，让客户和分公司满意；二是要控制好费用，努力降低物流成本。
这两个标准的明确，可以说是为配送中心解决了定位问题，因此，各配送中心都朝着这个方向进行不懈的努力。
乐百氏集团的配送网络体系21世纪是网络经济的时代，全球经济的一体化和计算机网络的飞速发展，供求关系由"卖方市场"向"买方市场"的转变，整个生产、流通和消费领域发生的深刻变革，迫使企业必须将自身置于整个经济大潮中，整合资源，提高效率。
现代物流，一个全新的管理概念和管理方式应运而生。
正如海尔集团首席执行官张瑞敏所说：在网络经济时代，一个现代企业必须要搞物流，如果不搞物流，你就没有生路。
拥有食品饮料行业驰名品牌的乐百氏集团当然也认识到了这一点，总裁何伯权审时度势，精辟指出：氏百氏集团在经历了产品的竞争、质量的竞争和品牌的竞争后，已经开始进入了销售和配送网络的竞争。
现代配送网络体系的建立，是乐百氏集团继续取得成功必须采取的举措。
何伯权把市场创新与配送中心拴在一起一个完整的配送网络体系是以各个配送中心为基础建立起来的，1999年底，何伯权在谈到市场创新时首次提出了建设配送中心的设想，他说，为支持2000年强力推行以深度分销为核心的市场网络建设，可以考虑建立配送中心，让产品更快地到达经销商、分销商甚至零售商手上。
这个设想一经提出，接下来的初步规划工作立即开展起来。
首先，为了使得配送中心的建立工作在组织上有一个成功的保证，乐百氏集团专门组成了配送中心项目工作小组，并分别设立销售部、储运科、销售计划科、市场财务部、信息技术中心和工厂管理科等相关部门，对各部门的职责加以明晰，其中，销售部负责全国配送中心建设的领导工作，储运科全权负责整个建设过程的跟踪、指导、协调及配送中心的管理。
其次，在配送中心的设立上，集团准备采取两级配送中心的方式，即在全国范围内建设的十多个配送中心中包括一级配送中心和二级配送中心，一级配送中心辐射周边数省，二级配送中心主要服务本省，二者互为补充，覆盖全国市场。
最后，在配送中心的建立方式上，乐百氏集团采取了因地制宜的原则。
配送中心的建立有自建和由专业物流公司代理两种方式，这两种方式各有利弊，不同的方式针对不同的环境，乐百氏集团决定根据各地实际情况分别采用。
乐百氏的logo喻户晓，成为健康、美味和营养的象征。
乐百氏关注和尊重每一个消费者、员工和合作伙伴，与他们共享成功利益和美好人生。
乐百氏调味奶包装乐百氏创业十年，一直坚持走专业化道路，以保健品、乳制品、饮料为发展方向，先后推出了乐百氏乳酸奶（包括乐百氏奶、AD钙奶、健康快车AD钙+双歧因子奶饮料等）、牛奶（包括乐百氏纯牛奶、甜牛奶、朱古力奶、草莓奶、高钙牛奶、学生牛奶等）、饮用水（包括乐百氏纯净水、矿泉水、薄荷水等）、茶饮料（包括乐百氏柠檬茶、乌龙茶、茉莉花茶等）、果冻布丁等五大系列的优质产品。
这些产品以其自身优异的品质和一流的质量而赢得了广大消费者的喜爱，畅销全国，屡获殊荣，其中“乐百氏”奶连续六年（93-98）市场占有率全国第一，乐百氏纯净水自97年推出后连续两年（97-98）市场占有率全国第二。
乐百氏及其总裁何伯权以敢于和善于创新闻名全国，不断受到传媒与社会的广泛关注；租用广州乐百氏公司的“乐百氏”商标创业，开发生产出全国首个调配型保健乳酸奶“乐百氏奶”；92年初在北京大学征得“今日”一名，同年10月成立广东今日集团；94年，“今日”斥资千万购买马俊仁教练的“生命核能”配方，创下了中国历史上最大的一宗个人与企业间的知识产权交易，之后，在全国拍卖“生命核能”经销权，首开国内产品经销权拍卖之先河；97年初，“今日”斥资全面收购广州乐百氏公司而成为“乐百氏”商标的唯一合法拥有者；98年初，“今日”请世界最大的管理咨询公司麦肯锡作企业高级管理战略咨询；98年底，“今日”引进全球最先进的企业管理软件SAP R/3系统；99年入选哈佛大学教学案例、管理中心迁穗、集团更名……乐百氏的一次次创新之举和他们创造的十年辉煌一样令社会各界瞩目。
乐百氏99年的管理中心迁穗和集团更名（今日集团更名为乐百氏集团），使创业十年的乐百氏有了更高更远的全新起点。
由此起步跨入新世纪，乐百氏将和以往任何时候一样继续营造“永远创业”的氛围，让每位创业者、每位员工保持“永不自满、不断进取”的创业精神，坚定地向“创造中国食品饮料领域里最优秀的企业”的目标迈进。
乐百氏公司如何完善物流供应链治理1、乐百氏物流供应链的战略乐百氏公司以传统的牛奶品牌闻名于全国，酸奶、纯净水、矿泉水后来居上，纯净水和矿泉水市场份额均居全国第二。
乐百氏取得如此辉煌的成绩，得益于供应链的建设，如在深度分销、直运直汇、集中库存、全国范围建设工厂、采购治理体系等方面的采取了一系列的措施。
物流治理与这些方面存在着天然的联系，成为乐百氏取得供应链综合成本优势和制造客户服务价值的核心驱动力。
乐百氏物流供应链属于功能性产品供应链，供应链的设计要紧着眼于各环节综合成本最小化，以推动策略、预测囤货型生产为主，通过采购、生产、配送的平稳运作来降抵成本。
具体来讲，大体以下几点情况。
1.1 产品乐百氏以水、酸奶、牛奶为核心产品，属于大销量、高周转日用消费品。
酸奶和牛奶的主流品种集中在7-8种以内，其它品种由于生产量小，频繁换产，生产预备成本高；发货批量小，配载难度高，耗用配送中心50%左右的配送成本。
1.2 渠道关系比起要紧竞争对手娃哈哈，乐百氏渠道价值链培养起步较晚，客户平均规模较小，年销售额上千万只有40家，占所有分销商的2.5%，年销售额150万以下的客户还专门多，订货批量小，地域分布散，关系不稳定。
1.3 销售网络乐百氏销售网络由西北、华北（东北）、华中、华东、华南和西南六个大区组成，六个大区市场孕育成熟度各有不同，销售量差异较大，优势市场为北京、河北、江苏、上海、江西；潜力市场为河南、山东、湖南、湖北、安徽、辽宁；弱势市场为西北省份、内蒙、云南、贵州、广西、黑龙江、吉林。
乐百氏销售网络的布局是随着优势市场的开拓而形成，工厂的设立局限于固定成本投入的节约，供应网络没有综合规划，产能与销量极不平衡，大部分市场的产品是由中山长途调拨过去的。
依照乐百氏的财务报表显示，东北市场70%的水和90%的酸奶、华北市场60%的酸奶差不多上由中山基地调拨过去，物流费用与配送半径近似成为正比。
1.4 库存策略乐百氏的库存现状总体来讲，原材料库存过高（排除其它因素），资金占压严峻，成品库存尤其是水库存有所不足，订单满足率低；乐百氏2000年前各销地保有库存，通过销地库存满足当地市场的需求，2000年后取消销地库存，在全国设立了7大配送中心[2]，采纳高度集中的库存供应各地销售，一定程度上整合仓库资源，提高了配送积载能力，但边远市场和小规模客户的配送极不经济，目前这种高度集中的库存与配送在部分销售市场差不多形成效益的背反。
百货仓储服务中的物流管理与优化在百货仓储服务中，物流管理与优化扮演着重要的角色。
物流管理是指对物流活动的计划、组织、实施和控制的全过程管理，其目标是提高物流效率和降低物流成本，以满足客户的需求。
本文将重点探讨在百货仓储服务中物流管理与优化的相关内容。
首先，物流管理的核心是对供应链的全面管理。
供应链是指从原材料供应商到最终用户之间所有环节的集合，百货企业在此过程中承担着物流的责任。
物流管理需要与供应商、生产商和分销商进行紧密的合作，确保物资的及时供应和流通。
通过建立高效的供应链网络，可以确保百货仓储服务中的物流流程顺畅、可靠，并且能够及时满足客户的需求。
其次，物流管理还需要注重运输方式的选择与优化。
在百货仓储服务中，商品的运输方式通常包括公路运输、铁路运输和航空运输等。
不同的运输方式在速度、成本和可靠性等方面存在差异，因此需要根据货物的特性和客户需求来选择合适的运输方式。
同时，还需要进行运输路径的优化，通过合理规划货物的运输路径，减少运输距离和时间，提高物流效率。
第三，仓储设施的合理利用是物流管理与优化的重要环节之一。
百货仓储服务中的仓库承担着货物储存、保护和配送的功能。
仓储设施的利用率直接影响着物流效率和成本，因此需要进行合理的规划和管理。
在仓储设施的布局上，可以采用分区或分层的方式，根据货物的属性和需求进行分类储存，便于后续的取货和装配。
此外，还可以运用仓储设备和信息系统等技术手段，提高仓库的自动化程度，减少人力成本，提高工作效率。
第四，信息技术在物流管理与优化中的应用不容忽视。
随着信息技术的不断发展，百货仓储服务中的物流管理已经逐渐实现了数字化、网络化和智能化。
通过建立物流信息系统，可以实时监控货物的运输状态，提高运输的可视化和可追溯性，减少物流信息的延迟和误差。
同时，还可以利用大数据分析和人工智能等技术，对物流数据进行挖掘和分析，优化物流规划和运营决策，提高物流运作的智能化和精细化程度。
最后，物流管理与优化还需要重视人力资源的培养和管理。
乐百氏如何完善物流管理——赵杨（北京物资学院）乐百氏物流供应链战略乐百氏公司以传统牛奶品牌闻名于全国，酸奶、纯净水后来居上，纯净水和矿泉水市场份额均居全国第二。
乐百氏取得如此辉煌成绩，得益于供应链建设，如在深度分销、直运直汇、集中库存、全国范围建设工厂、采购管理体系等方面采取一系列措施。
物流管理与这些方面存在着天然联系，成为乐百氏取得供应链综合成本优势和创造客户服务价值核心驱动力。
乐百氏物流供应链属于功能性产品供应链，供应链设计主要着眼于各环节综合成本最小化，以推动策略、预测囤货型生产为主，通过采购、生产、配送平稳运作来降低成本。
具体来说，大体有以下几点情况。
产品乐百氏以水、酸奶、牛奶为核心产品，属于大销量、高周转日用消费品。
酸奶和牛奶主流品种集中在7~8种以内，其他品种由于生产量小，频繁换产，生产准备成本高；发货批量小，配载难度高，耗用配送中心50%左右配送成本。
渠道关系比起主要竞争对手娃哈哈，乐百氏渠道价值链培养起步较晚，客户平均规模较小，年销售额上千万只有40家，占所有分销商2 .5%，年销售额150万以下客户还很多，订货批量小，地域分布散，关系不稳定。
销售网络乐百氏销售网络由西北、华北（东北）、华中、华东、华南和西南六个大区组成，六个大区市场孕育成熟度各有不同，销售量差异较大，优势市场为北京、河北、江苏、上海、江西；潜力市场为河南、山东、湖南、湖北、安徽、辽宁；弱势市场为西北省份、内蒙古、云南、广西、黑龙江、吉林。
乐百氏销售网络布局是随着优势市场开拓而形成，工厂设立局限于固定成本投入节约，供应网络没有综合规划，产能与销量极大不平衡，大部分市场产品是由中山长途调拨过去。
根据乐百氏财务报表显示，东北市场70%水和90%酸奶、华北市场60%酸奶都是由中山基地调拨过去，物流费用与配送半径近似成为正比。
库存策略乐百氏库存现状总体来说，原材料库存过高（排除其他因素），资金占压严重，成品库存尤其是水库存有所不足，订单满足率低；乐百氏2000年前各销地保有库存，通过销地库存满足当地市场需求，2000年后取消销地库存，在全国设立了7大配送中心，采用高度集中库存供应各地销售，一定程度上整合仓库资源，提高了配送运载能力，但边远市场和小规模客户配送极不经济，目前这种高度集中库存与配送在部分销售市场已经形成效益背反。
市场需求乐百氏产品发球同质性产品，产品本身差异化很难吸引消费者在不同品牌中选择，品牌价值相当市场使销售成功要素在于高可得性，当你产品随处可见时，消费者选择你产品概率就在，并可能成为忠实品牌消费者，相反，当消费者在货架上总找不到你产品时，就开始选择其他品牌，你市场此时就开始流失，因此可以说物流创造了核心客户服务价值。
配送战略目前乐百氏对“直汇直运”客户实行直接配送战略，深度分销力度。
直接配送缩短了交货提前期，客户不用得以运输环节各种问题；中转配送实行解决了没有工厂销售问题，配合市场开发；分公司与分公司及客户之间转运，缓解了不同实体之间矛盾，减少了供应链上风险和损失。
组织结构在组织结构设计上，矩阵式结构转变为以各产品事业部和其他职能部门为中心，以各大区为单位，大区内设置大区物流主管，由其协调所有与工厂、配送中心、销售分公司之间物流活动，包括销售计划、订单、运输调度、生产与采购计划。
大区物流经理是一种非正式组织，是个目标中心，其作用不仅在于反映问题传送政策，更主要职责在于根据区域情况制定整合计划工作。
（乐百氏组织结构见图1、图2）图1图2 物流部内部组织设计乐百氏物流体系现状乐百氏计划体系目前乐百氏营运计划体系中存在着三类计划，年度计划、月计划、周计划，分别承担销售预测和预销售如能。
（见图3、图4）乐百氏物流配送中心对公司送货方式现阶段，乐百氏公司各大区一般选择两种配送体系：方式一：市场部要货，配送中心被除数动送货，首先，分公司每日收集各网点到规格销售情况（以条形码方式输入）；其次，各分公司综合当天销售数据，并向配送中心发出要货清单（仅限补足网点存货）；然后，配送中心由专人对要货单审核后开出发货单；再次，第二天一早配送中心配货完毕，运输车队发车；最后，货车送达目地市场部，若有需要，拉回不适销存外库存/退货。
这种送货方式关键在于建立市场部存外监控机制，以及提高市场部人员要货素质。
他优点在于当地市场部送货要求可能更加接近实际，配送中心管理较简单；但同时市场部也有可能出现抢货现象，可能导致在存外库升高等缺点。
方式二：配送中心主动送货式，首先，分公司每日收集各网点到规格销售情况（以条形码方式输入）；其次，各分公司将当天各网点销售数据，传输至配送中心；然后，配送中心由专人借助分析软件，制定针对各网点送货量，同时向分公司开出发货清单；再次，第二天一早配送中心配货完毕，运输车队发车；最后，货车拉回不适销存外库存/退货。
这种送货方式关键在于要求配货中心配货人员需要具备非常扎实业务能力及实际经验和很强协调能力。
他优点在于对存外控制列强；但同时配送中心配货可能与实际要求有差距。
客户对乐百氏物流要求根据乐百氏客户问卷调查，34%网点回答者认为不影响销售情况下，可接受平均到货时间为2天，34%认为是3~4天，20%认为一天。
所以，配送体系应当满足金额较大紧急订单当天到货要求，而对一般要货，配送中心应当有二天到货能力，但没有必要当天送到。
配送体系送货频率应为旺季一周3~4次，淡季一周1次。
（网点客户要货频率调查，对于旺季，37%回答为2~3天一次，25%回答为4天~5天一次；对于淡季，39%以上回答为7天一次，30%回答为6~7天一次。
）乐百氏物流问题表现及原因分析从现况分析，乐百氏目前物流运作问题总体表现在较高物流成本和满足率较低服务水平。
乐百氏成本问题物流成本是由运输成本、仓储成本和配送中心管理成本构成，乐百氏市场集中在大中城市，它通过这样方式来组织它物流活动，在主要销售区设厂来满足当地市场需求，当地生产能力不足或所在区域没有生产厂市场主要由中山通过铁路长途调拨直接发给客户或将货物发至该地所在大区配送中心，再由配送中心通过汽车运输将货物送至客户手中。
因此由于长途调拨而产生运输费用在产品价值中所占比例很大，例如从中山发往哈尔滨水运费占产品价值比例超过25%。
不通过长途调拨产品配送费用占产品价值比例低于9%。
和竞争对手相比，乐百氏物流成本偏高。
物流成本结构不合理主要表现在：（见图5）物流服务水平问题物流高成本并没有对应合理物流服务水平，相反物流却不能对市场做出快速反应。
物流在客户服务上不足主要表现在以下几个方面。
（见图6）综合分析以上原因可以得出，目前导致物流服务水平战略性原因还在于供应网络布局、预测与库存和分销政策，这些战略因素之间又存在着交叉影响，供应网络粗犷布局必然导致长途铁路运输、中转配送，提前期是正常汽车运输短驳好几倍，计划和预测提前期也必然相应地增大，预测准确率也就降低，同时更改和调整同期也同样增大，灵活性降低。
订货提前期变长意味着要应付更大市场需求变动，使得其中所有后勤环节都变得复杂和不可控，导致较低客户服务水平。
乐百氏如何完善物流管理——优化现行架构周计划体系2002年中期，法国达能集团入主乐百氏后，对乐百氏物流管理进行优化，将物流部门由原有成本中心转变为利润中心。
主要变动是将周计划体系优化——现行行架构周计划体系改为双周计划滚动。
乐百氏目前计划运行不畅，问题主要存在于周计划中。
原因分析如下：假设分公司期初库存为零，客户周一向公司提报下周货源计划，绝大部分货物实际在下周五甚至下下周一才能到货，因此分公司计划员往往提前两周预测客户货源计划，提前备货，周一客户向公司报下周货源计划是该批货实际上已经在路上。
因此，周计划是否准确关键在于计划员预测，生产准时性、采购准时性和长途发货一致性，但这几个因素都是后勤体系中最无法确定因素，一旦预测不准、生产不准时（更为经常是一个计划中某一种类延迟，导致整批货无法装运）、长途发运延迟，即使客户所报周计划修改概率为零，周计划准确率，更应该说是执行率，也很难保证有70%。
在2000年12月到2001年4月，周计划调整65次，因为销售主动调整29次，因为生产能力限制而导致调整有27次，采购断货导致计划调整有9次，客户周计划修改概率为零吗？显然也是不可能。
首先，客户周一报下周计划时，下周六、周日货源需求提前了12天进行预测，即使经验老到经销商也很难预测十几天以后销售情况；其次，受到月销售任务考核压力，销售主管、分公司计划员计划调整，掩盖实际需求，计划员在提前预测时也只是将月计划分解到周，然后再做一些简单调整，形成周计划；再次，水旺季时，由于产能不足，经销商和销售主管把计划做大，人为放大需求，而且这种放大在销售计划与采购计划上，有逐级放大趋势，即需求放大效应，严重影响企业正常营运，而目前乐百氏对周计划行政考核、对经销商计划准确率约束力不强，无法调动一线计划人员和经销商提高销售计划准确度积极性。
销售计划科在调整分公司销售计划时，又缺乏市场感觉，很难把握销售是时点和品种平衡。
当客户由于预测失误要修改周计划，或生产因停机、缺料等原因无法执行周计划时，这种变化将会引起周计划与下周计划连锁反应，这种变化在销售生产、生产和采购各个环节上影响呈现“牛鞭效应”（见图7），尤其是末端采购，当销售计划在某个品种稍作调整后采购计划可能全部打乱，因此采购必须加大库存，满足销售计划引起物料需求变动。
从周计划制定过程和执行效果来看，这种自下而上式（bottom-up）计划实际上对于配送方式为铁路发送或调拨后二次分发计划来说，是空计划，指导意义不大。
结果周计划不仅浪费大量人力物力去做计划，反而影响了生产计划和采购计划正常执行，造成能耗、物耗、设备等方面损失，采购高库存或原料短缺。
更为关键是采用这种严格计划体系，影响了客户服务水平，客户货源需要提前10天预订，订单提前期需要3天，引起经销商反感。
基于现行架构周计划体系优化加强库存调节并不是否定计划，计划是一种精细生产运作方式，计划目是更为了准确。
乐百氏所面对市场是典型多变市场，季节气温、竞争对手策略、促销因素很大程度上影响着市场需求，周计划在制定结束一刹那起，实际需求已经发生了变化，因此很难依靠计划来指导采购和生产供应。
所以，“新”乐百氏对各地季节和气温进行研究，建立独立库存模型，设置安全库存，通过库存调节不可预见变化和长运输期。
周计划改为双周计划滚动，可以起到指导订单生产和库存生产两个作用，客户在每周三报第二周和第三周货源计划，到下周时报第三周和第四周货源计划，并调整上周所报第三周计划，这样通过计划调整计划，调整库存，通过库存满足订单，满足计划、生产故障和交货变化。
（见图8）由于大区参与计划制定，总部计划科审核压力减少，准确度提高。
