跨国公司组织结构的研究_美国通用汽车公司

企业组织结构形式的发展与变化分析就企业进展问题探讨了企业的产生、进展与变化趋势，研究了企业组织结构在演进过程中表现出来的几种要紧形式及各自的优缺点，指出企业组织结构正在从刚性向柔性、从金字塔型向大森林型方向变化，企业组织也从常规型向集团型与细微型方向进展。

1企业组织的产生企业的出现是近二三百年的事，它是社会生产力进展到一定水平的结果，是商品生产与商品交换的产物，在资本主义社会之前，也有一些手工业作坊，它们并未形成社会的基本经济单位，从严格意义上讲,这些手工业作坊不能称之为企业。

由于那时自给自足的自然经济占统治地位，社会生产与消费要紧是以家庭为经济单位。

尽管有些作坊具有一定生产规模与一定量的劳动者，但生产的产品只是为部落、家族、奴隶主、封建皇室享用，不是为了进行商品交换，不发生经营活动，故也不是企业。

只是到了资本主义社会，随着社会生产力的提高与商品生产的进展，社会的基本经济单位才发生根本的变化，才产生本来意义上的企业。

企业的初期形态，要紧是由资本所有者雇佣许多工人，使用一定的生产手段，在分工协作的基础上从事商品的生产与交换而形成的。

由于企业这种组织形式能较好地应用当时社会的科学技术（要紧是机器、设备），能显著地提高劳动生产率，能大幅度降低成本，带来高额利润，能集中地大量地生产商品,满足日益增长的社会需求，因而社会生产力有了长足的进展，企业就是在这样一个漫长的演变过程中逐步成为社会的基本经济单位的。

2企业组织结构的演进随着企业的产生与进展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个进展变化的过程。

迄今,企业组织结构要紧的形式有：直线制，职能制，直线一职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵结构等。

2.1直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。

它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只同意一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。

厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。

第一章习题答案一、单项选择题1．C 2. C 3. D 4. B 5. D二、多项选择题1．A B C D 2. A C DE 3. BC E 4. A C D E 5. B C D三、判断题1.√2. ×3. √4. ×5.×第二章习题答案一、单项选择题1．B 2. A 3. D 4. D 5. D二、多项选择题1．A B C D 2. A B C 3. A E 4. A D E 5. A B D三、判断题1.√2. ×3. ×4. √5.√第三章习题答案一、单项选择题1.A2.B3.A4.C5.D二、多项选择题1. ACD2.ABD3.BCD4.ABCD5.ABC三、判断题1.×2.×3.√4.×5.×第四章习题答案一、单项选择题1．D 2. A 3. C 4. C 5. A二、多项选择题1．A B C DE 2. A B C DE 3. A BD 4. C E 5. A B C三、判断题1.√2. ×3. √4. ×5.×第五章习题答案一、单项选择题1.B2.B3.B4.B5.D6.A二、多项选择题1. 组织的基本特征主要有（）方面：ACDA. 组织目标B. 组织部门C. 组织结构D. 组织成员E. 组织管理2. 组织设计工作包括以下（）具体的任务CDA.人力资源B.薪酬设计C.职务分析与设计D.部门划分和层次设计E.结构形成3. 组织设计的原则有（）ABCEA. 目标统一原则B. 分工协作原则C. 权责一致原则D. 统一指挥原则E. 有效管理幅度原则4. 管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的（）管理组织结构形态。

CDA. 梯形B. 方形C. 扁平D. 锥形E. 圆形5. 划分部门的方法有（）ABCDEA. 职能部门化B. 工艺部门化C. 产品部门化D. 区域部门化E. 顾客部门化三、判断题1. 因事设职是组织设计的基本原则，它与因人设职是不相容的。

大学企业管理学考试练习题及答案21.[单选题]矩阵结构这种组织形式适用于（ ）A)工作内容变动频繁的组织B)工作内容比较稳定的组织C)每项工作的完成需要技术知识比较单一的组织D)每项工作的完成需要人手较多的情况答案:A解析:2.[单选题]如果一个产业的进入壁垒比较高,潜在进入者对产业内现有企业的威胁就_______A)越大B)中等C)越小D)无威胁答案:C解析:3.[单选题]管理幅度与管理层次之间的关系是（ ）A)正比例关系B)无比例关系C)结构比例关系D)反比例关系答案:D解析:4.[单选题]______是指一个公司的产品组合中所拥有的产品线的数目。

A)宽度B)长度C)深度D)关联度答案:A解析:5.[单选题]对组织完成目标所需的职能、职务的整体安排,这属于______。

A)部门设计B)职能设计C)层级设计D)幅度设计6.[单选题]制度签发后，由（）依据制度编码规范统一编码，成为公司有效制度。

A)制度起草部门B)办公室C)法规管理部门D)安全监管部门答案:C解析:7.[单选题]营销方案中一般不包括( )。

A)营销资源的分配B)具体的营销活动C)营销的费用预算D)营销的组织领导答案:D解析:8.[单选题]爱奇艺、腾讯等视频软件陆续发出海外版。

从中体现了以下哪个战略()A)多地化战略B)技术型战略C)全球化战略D)跨国战略答案:C解析:9.[单选题]董事会应当设立提名委员会、薪酬与考核委员会、审计委员会等（），为董事会决策提供咨询。

A)专门委员会B)特别委员会C)专业委员会D)咨询委员会答案:A解析:10.[单选题]健全以公司（）为核心的企业制度体系，充分发挥公司章程在企业治理中的基础作用。

A)章程B)法规C)规章D)管理层答案:A11.[单选题]不同层次的管理者对各种技能要求程度不同，但( )则同等重要。

A)技术技能B)人际技能C)概念技能D)管理技能答案:B解析:12.[单选题]市场需求是由人们的消费需求构成的,以人们的消费能力为极限,其总和构成( ),或称有效的市场需求。

跨国公司带给我们什么——政府与企业关系的变迁
周国良
【期刊名称】《国际贸易》
【年(卷),期】1996()6
【摘要】现代的跨国公司是巨大的。

以美国通用汽车公司为例,美国通用汽车公司在海外的子公司和联合经营业务不仅涉及到德国、英国、日本、法国、加拿大、意大利、澳大利亚、瑞士、西班牙等发达国家,还涉及到工业后起之秀韩国等国家和地区,另外还包括墨西哥、巴西、菲律宾、泰国、阿根廷、扎伊尔等国。

事实上,世界上200多个国家地区中,大约90％国家和地区的总产值低于通用汽车公司的总销售额。

【总页数】2页(P47-48)
【关键词】跨国公司;政府;企业;公司
【作者】周国良
【作者单位】复旦大学
【正文语种】中文
【中图分类】F276.7
【相关文献】
1.跨国公司竞争优势范式变迁与我国企业的策略选择——基于网络组织的视角 [J], 黄建康
2.跨国公司企业标准带给我们的启示 [J], 张卫红;路冰琳
3.电脑配件供应链变迁带给国产元器件企业的机遇与挑战 [J], 臧丽娜
4.基于跨国公司对华投资的中国政府管理体制变迁研究 [J], 刘畅
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1.沃尔玛（Wal-Mart Stores）美国涉及领域：沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。

沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健、美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。

组织架构：来源于网页沃尔玛超市员工培训教案2.荷兰皇家壳牌石油公司（Royal Dutch Shell）荷兰设计领域：荷兰皇家壳牌石油公司是一家国际能源和化工集团，总部位于荷兰海牙。

壳牌的战略是为了巩固壳牌作为油气行业领导者的地位，以提供有竞争性的股东回报，同时以负责任的方式，帮助满足世界的能源需求。

壳牌上游业务的发展重点是勘探新的石油和天然气资源，开发大型项目，以技术和经验为资源拥有者带来价值。

在下游业务，壳牌的重点是通过运营现有资产和在增长型市场进行选择性投资，实现持续的现金流。

壳牌拥有五大核心业务，包括勘探和生产、天然气及电力、煤气化、化工和可再生能源。

壳牌在全球140多个国家和地区拥有分公司或业务。

它是国际上主要的石油、天然气和石油化工的生产商，在30多个国家的50多个炼油厂中拥有权益，而且是石油化工、公路运输燃料(约5万个加油站遍布全球)、润滑油、航空燃料及液化石油气的主要销售商。

同时它还是液化天然气行业的先驱，并在全球各地大型项目的融资、管理和经营方面拥有丰富的经验。

壳牌集团1998年运营销售总额（税后）940亿美元，总资产1110亿美元，是全球最大的10家公司之一。

它在全球任何地方都把健康、安全和环保标准及遵守集团的经营宗旨放在首要地位，并注重当地员工的培训和发展。

组织架构：来源于百度百科名片荷兰皇家壳牌石油公司简介壳牌的公司结构十分独特：世界各地的分公司是由总部设在荷兰的荷兰皇家石油公司和总部设在英国的壳牌运输和贸易公司共同管理的，其中荷兰皇家控股六成，英国的壳牌控股四成。

一、直线制1、概念直线型组织结构是最古老的组织结构形式。

所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下“流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。

其特点是：(1)组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。

(2)组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。

(3)主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。

即，主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。

2、结构特征在上图中，各车间分别从事不同的生产作业职能，在车间内生产作业职能进一步分解到工段以及班组。

车间主任、工段长、班组长对所管辖领域（部门）的生产作业活动拥有完全职权。

因此，在直线型组织结构下，作业职能存在水平分工。

车间主任、工段长、班组长均负责生产作业的管理，但其职权范围是不同的。

他们的职权范围在纵向维度上经过逐层分解而趋向缩小。

厂长（或总经理）通常将采购、销售、财务、人事等经营活动的决策权、指挥权和监督权集中在自己手中，并行使对生产经营活动的监督权。

因此，在直线型组织结构下，经营管理职能只存在垂直分工（职权范围大小）而不存在水平分工（采购、销售、财务、人事、安全等）。

这种组织形式在某种意义上类似逐级承包体制，是一种集权式的组织结构形式。

3、优缺点这种组织结构形式的优点是权力集中，职权和职责分明、命令统一，信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。

不过这种组织结构显著缺点是，各级行政首脑必须熟悉与本部门业务相关的各种活动（尤其是最高行政首脑，必须是全能管理者）；缺乏横向的协调关系，没有职能机构作为行政首脑的助手，容易使行政首脑产生忙乱现象。

所以，一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，行政首脑可能由于经验、精力不及而顾此失彼，难以进行有效的管理。

4、适用性这种组织结构适用于企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况或现场作业管理。

二、职能制1、概念职能型组织结构亦称U型组织又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。

世界汽车制造业中最大的跨国公司|我国三大汽车集团公司现在越来越多的人买车，为了买到自己喜欢的汽车很多人都选择了向银行贷款，那么你对汽车的了解又有多少?现在小编向你介绍一下全球著名的一些汽车公司。

世界汽车制造业中最大的跨国公司通用汽车公司(General Motors Corporation)美国主要工业垄断组织之一。

世界汽车制造业中最大的跨国公司。

总部设在密歇根州底特律市。

它在美国25个州、88个城市中设有127个工厂，在加拿大的5个城市中设有13个工厂;在其他36个国家中设有分支机构，建立了31个制造、装配汽车的工厂。

1994年以1549.5亿美元的销售额在美国最大的工业公司中名列第一。

通用汽车公司建于1908年，是由马车制造商W.C.杜兰特合并别克、奥兹莫比尔、凯迪莱克、奥克兰等20多家汽车制造公司组成的。

20年代初改革经营管理，使企业很快发展成为世界上最大的汽车公司。

原为杜邦财团所控制，1962年落入摩根财团和洛克菲勒财团之手。

通用汽车公司的产品主要是小客车、载重汽车和大客车，此外还生产柴油机、发动机、变速器、火花塞、车灯、散热器、发电机等零部件产品。

它所生产的各种型号的汽车，从低价汽车到高质高价汽车，都在市场上占有重要的地位。

作为跨国企业，通用汽车公司在海外企业的销售额、资产额和雇员人数分别占公司总额的30%左右。

它在30多个国家和地区直接从事汽车制造、装配和销售业务。

主要的子公司有：英国的沃克斯霍尔汽车公司、德国的亚当奥佩尔汽车公司;澳大利亚的通用霍尔登汽车公司，还有巴西通用汽车公司t阿根廷通用汽车公司和南非通用汽车公司等。

为了加强产品在市场上的竞争能力，通用汽车公司非常重视科学研究和技术发展工作。

近年来，每年的科研与发展费用约为其销售额的3%，相当于其纯收益的1/3以上。

研究与发展费用绝大部分用于产品改进和技术发展。

公司设有技术中心，负责全公司的科学研究和技术发展工作。

技术中心拥有6000名科学家、工程师、设计师和其他辅助人员，其中有353名获得博土学位。

企业集团组织结构的演变本文阐述了企业集团为了处理好所有权和经营权、集权与分权关系，促进及保持成员企业在市场经中高效运转，在组织结构的演变中常采用的组织结构形式，为我国企业集团组织结构设计提供了参考基础。

标签：企业集团组织结构进入WTO以来，市场竞争日趋白热化。

企业集团成为当今市场竞争的主力，市场经济的主宰。

如何更深刻地认识企业集团，领会其在市场经济中的重要作用，并在审视企业实际的基础上组建企业集团，这一课题是摆在各个企业的经营者面前的必答题。

一、企业集团的由来早在19世纪到20世纪初，西方已经出现了一些新型的经济联合体，例如19世纪初出现的以契约、协定为纽带的企业联合体卡特尔、辛迪加；19世纪末在美国出现了世界上第一个单一法人形态的垄断经济联合体“托拉斯”；20世纪初，德国出现了“康采恩”，这是由多个企业通过相互参股、控股等方式联合在一起的一种企业组织形式。

到20世纪30年代，世界上已经出现了一些大型的经济联合体企业，其中既有单一法人形态的托拉斯，又有由多个法人组成的企业联合体。

二战以后，这种企业联合体的组织形式在全世界，尤其是在日本、韩国以及欧美国家迅猛发展起来，其联合方式和组织形式也是多种多样，但其基本点都是以一个母公司为主体，以资产为主要纽带，以契约合同等方式与其它企业所组成的经济联合体。

特别是在20世纪60年代以后，通过并购、联合、重组后的特大型企业联合体无论从规模还是组织形态上都比过去的托拉斯、康采恩有较大的区别和变化，人们把这些企业联合体称为企业集团。

企业集团这个词首先是在20世纪50年代由日本开始提出来的，当时特指三菱、三井等六大集团，后来扩展到丰田、松下、东芝等集团。

企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体[1]。

企业集团由核心企业主导的多层次企业联合体，真正实现了企业组织与市场机制的相互替代，从而提高了自身的整体功能，相对于单个企业而言，具有很强的优越性。

组织结构的几种主要模式1.直线型组织直线型组织结构是最简单的一种组织结构形式。

它的特点：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有直接的领导职权，组织中每一个人只向一个直接上级报告，组织中不设专门的职能机构，至多有几名助手协助最高层管理者工作。

这种组织结构的优点：组织结构比较简单，权力集中，责任明确，决策迅速，命令统一，纪律严明，秩序稳定。

但是，直线型组织不可避免地也蕴涵着可能产生的缺陷，主要表现为以下几点：一是当组织规模庞大，人员众多时，将所有的管理职能都集中交由最高首长一人承担，往往会因为个人的知识及能力有限，难以深入、细致、周到地考虑所有管理问题，因此管理会相对比较简单粗放。

二是组织中的成员只注意上情下达和下情上达，每个部门只关心本部门的工作，因而部门间的横向联系与协调比较差，难以在组织内部培养出全能型、熟悉组织情况的管理者。

作为一种实际的组织结构形态，一般地，这种组织结构形式只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或者是现场的作业管理。

2.职能型组织职能型组织的特点：采用专业分工的管理者，代替型组织中的全能型管理者。

组织内除直线主管外，还相应地设立组织机构，分担某些职能管理的业务。

这些职能机构有权在自己业务范围内，向下级单位下达命令和指示，因此下级直线主管，除了接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级各职能机构在其专业领域的领导和指示。

职能型组织的优点是能够适应现代组织技术比较复杂，分工较细的特点，能够发挥职能机构的专业化管理作用，因而能够发挥专家的作用，减轻上层主管人员的负担。

但其缺点也十分明显，由于专业化分工，妨碍了组织中必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导。

同时，各职能部门容易过分强调本部门的重要性而忽视与其他部门的配合、忽视组织的整体目标；不利于明确划分直线人员和职能科室的职责权限，容易造成管理的混乱；加大了最高主管监督协调整个组织的要求。

职能型组织结构形态主要适用于中小型组织。

组织工作案例案例3-1 通用公司的组织结构变革组织工作案例案例3-1 通用公司的组织结构变革当杜邦公司刚取得对通用汽车公司的控制权的时候，通用公司只不过是一个由生产小轿车、卡车、零部件和附件的众多厂商组成的“大杂烩”。

这时的通用汽车公司由于不能达到投资人的期望而濒临困境，为了使这一处于上升时期的产业为它的投资人副业来应有的利益，公司在当时的董事长和总经理皮埃尔?杜邦以及他的继任者艾尔弗雷德?斯隆的主持下进行了组织结构的重组，形成了后来为大多数美国公司和世界上著名的跨国公司所采用的多部门结构(multidivisional structure)。

在通用公司新形式的组织结构中，原来独自经营的各工厂，依然保持各自独立的地位，总公司根据它们服务的市场来确定其各自的活动。

这些部门均由企业的领导，即中层经理们来管理，它们通过下设的职能部门来协调商从供应者到生产者的流动，即继续担负着生产和分配产品的任务。

这些公司的中低管理层执行总公司的经营方针、价格政策和命令，遵守统一的会计和统计制度，并且掌握这个生产部门的生产经营管理权。

最主要的变化表现在公司高层上，公司设立了执行委员会，并把高层管理的决策权集中在公司总裁一个人身上。

执行委员会的时间完全用于研究公司的总方针和制定公司的总政策，而把管理和执行命令的负担留给生产部门、职能部门和财务部门。

同时在总裁和执行委员会之下设立了财务部和咨询部两大职能部门，分别由一位副总裁负责。

财务部担负着统计、会计、成本分析、审计、税务等与公司财务有关的各项职能;咨询部负责管理和安排除生产和销售之外的公司其他事务，如技术、开发、广告、人事、法律、公共关系等。

职能部门根据各生产部门提供的旬报表、月报表、季报表和年报表等，与下属各企业的中层经理一起，为该生产部门制定出“部门指标”，并负责协调和评估各部门的日常生产和经营活动。

同时，根据国民经济和市场需求的变化，不时地对全公司的投入—产出作出预测，并及时调整公司的各项资源分配。