经典实用有价值企业管理培训课件：经典模块化方法(模块化设计系列培训资料之三)

以满足竞争激烈的市场环境中，客户多样化的需要。 • 项目管理可增加团队凝聚力，使企业减少浪费，提
高生产力，创造最佳业绩。 • 项目管理是职业经理人迅速提高管理水平及知名度
的重要因素。
•项目管理可扩展团队成员的知识面，增加实际 操作经验，利于规划个人职业生涯。
一般事务 非专业
•没有明确的目标； •没有计划； •没有系统； •没有意识；
服务型企业 客户服务水平 定价策略
运营职能是通过决策来指导系统，一部分决策影响 系统的设计，而其他的决策影响到系统的运行。
系统设计设计以下几个方面的决策：系统生产能力、 设施选址、工作部门及设备的布置、产品与服务计 划等。这些决策通常要从长计议。
系统运行包括人事管理、库存计划与控制、进度安 排、项目管理和质量保证。在许多情况下，运营部 经理侧重于进行日常运行决策而非系统设计决策。 然而，运营部经理对系统设计要起重大作用。
投入
土地 劳动 资本 信息
反馈
转换过程
反馈
控制
反馈
产出
产品 服务
运营职能包括投入至产出这一转换过程
食品加工者
对转换过程的说明
投入 生疏菜 金属板 水 能量 劳动 建筑物 设备
加工 清洗 制罐 分割 烹调 包装 贴标签
产出 罐装蔬菜
医院
投入 医生、护士 医院 医药 设备 实验室
加工
产出
检查
恢复健康的病人
1.5 企业运营中面临的趋势
• 主要趋势
（1）因特网
（2）技术进步
（3）全球化
（4）供应链管理
（5）敏捷性
• 其他重要趋势
（1）道德行为
（2）运营战略
（3）用较少的资源工作 （4）成本控制和生产率

A
于是我们要提出这样的问题（本质问题）：
B
如何界定集团（或总部）与下属子公司的管理关系和边界？
C
如何既能充分发挥下属企业的积极性和创造性又能有效地控制和约束下属企业经营者的行为？
D
如何在集权和分权、控制和激励上取得最佳点？
改进的M型管理模式
为了解开集团化管理的困惑，构建中国大公司的时钟机制，我们提出了最适应中国大公司集团化管理的“改进的M型管 型管理模式＋人和
1
＝刚性管理＋柔性管理
2
改进的M 型管理模式
理念共鸣
01
资源整合
02
集中决策
03
分散经营
04
改进的M型管理模式核心思想：
理念统合
战略规划
资源整合
母公司的基本功能：
改进的M型管理模式为弥补母公司职能部门功能的不足，充分利用市场杠杆，集团在二级层次上设立若干贸易性子公司（或事业部）、金融性子公司（或事业部）、物业管理公司、办事处等中介服务机构。
例:母子公司计划管理关系
单击添加大标题
02
（从万向到50多家服务企业）
诸如（表象问题）： ※总部管得太多了或管得太少了？ ※子公司是独立法人，总部有无权力干 预子公司？ ※总部有无权力对子公司发文？ ※子公司有无权力自己招聘人员？ ※子公司的投资需不需要总部批准？ ※营销或研发等体系是统还是分？ 等等问题扰得总裁、总经理们不得安宁。这些问题似乎在所有集团化大公司都存在，不管是国有的或民营的。
改进的M型管理模式按照集团总体的发展经营所应具有的功能，形成一系列管理体系及相应的管理内容。包括战略管理、投资管理、信息管理、计划管理、企业文化管理、营销管理、采购管理、技术管理、质量管理、生产管理等管理体系，不同的企业需构建的管理体系也不尽相同。

15
手续
内
人事行政部
总经理
部
按年度终审计
划或决策意见
培
对内联系培训
训
拟制培训方案
和费用预算
实
培训
方案
施
程
科长签审
序
部长签审
5000元
以上
副总签审 2万元以上
培训 方案
培训 方案
终审
准备培训资 料及经费
实施培训
16
工
用人单位
分厂人事科
人
请假当事人填写
请
请假单
假
申
班长签审
请
车间主任签审
3天
程
以上
副经理签审
培
训
部长签审
计
培训
副总签审
计划
划
报
批
终审
程
培训
序
计划
实施培训计划
14
送
受训人员单位
人事行政部
总经理
外
按年度终审计
划或决策意见
培
对外联系培训
训
拟制培训意见
培训
实
意见
施
部长签审
程
培训 意见
部长签审
序
培训
部长签审
意见
5000元 以上
行政副总 2万元以上 签审
培训 意见
培训 意见
终审
与受训人员 签定合同
办理受训
序
8天
以上
经理终审
请假单
当事人工 作交代
存档
17
职
用人单位
总经理
集团总裁
人事行政部
员
及
请假当事人填写

2）微观环境分析
微观环境分析即是对行业/产业及竞争环境分析的分析。主要是分析行业竞争结构的五种因素的变化，分析出产业的盈利性和 产业的吸引力，在此基础上确认企业所面临的直接竞争机会与威胁。采用的工具是：波特的“五种力量模型”。
供应商谈判 能力
第十九页，共41页。
新进入者威胁 现有同行间竞争
替代品威胁
03 战略管理过程
第十四页，共41页。
第三章
战略管 理过程
四个环节：战略分析→战略制定→战略实施→战略评价/控制。战略管理过程的四个环节是相互联系、循环反复
、不断完善的一个过程。
第十五页，共41页。
第三章
战略管
理过程
第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析）
【问题】为什么要对环境进行分析？答：环境，舞台也。环境是企业经营活动的背景，环境是企业战略的出发点、依据和 限制条件，企业最重要的是适应环境，顺应环境变化。识时务者为俊杰，利润来自环境，风险亦来自于环境，环境是我们 的生存空间，环境决定我们的发展方向。
兰德公司的研究结论表明，85%倒闭的大企业是由管理者的重 大决策失误造成的。
第八页，共41页。
第一章
企业战 略概述
第二节 为什么需要战略
德
鲁
彼得 德鲁克：
克
在超级竞争的环境里，正确的做事很容易，始终如 一地做正确的事情很困难，组织不怕效率低，组织 最怕高效率的做错误的事情。
那么，细节决定成败要有一个前提，那就是在战略正确的前提下。只有 战略正确，细节才会有意义，执行才会有意义。
①教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、就业情况等； ②人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环境保护等。
技术环境（Technological）

46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样Байду номын сангаас功。——莫扎特
【精品PPT资料】经典实用有价值企 业管理培训课件知识管理系统问题与
案例 51、没有哪个社会可以制订一部永远适用的宪法，甚至一条永远适用的法律。——杰斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔 53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿

第三章
战略管 理过程
第一节 战略分析（内外部环境及 组合分析）
3.1.2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）
分析内容及目的：
从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势，从竞 争优势的价值性、独特性，延展性及其难以模仿和取 代性来判断其核心竞争力，从核心竞争力与行业特点 的匹配判断企业是否需要建立新的核心竞争力或者进 入相关行业。
战1 外略部评环价境和分控析制（就宏是观将0环战1境略企、实微施业观的战环实境际略）结概果与述预定的战略目标进行比较，检查0两2者的战偏略差程管度理，并概采述取有效措施予以纠正重大偏差，以0保3 证战战略略目管标理的实过现程。
哈默的酒桶成为抢手货，获得了可观的盈利。 3、战略是企业经营管理成败的关键。 2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） 互联网增值业务，占据其公司总收入的80%。 员工不做你想让他做的事情，只做你考核的事情。 IBM——无论是一大步，还是一小步，总是带动世界的脚步。 其次，负责建立能力的管理班子应保持相对稳定。 虚拟流通货币Q币、支付系统财付通。 主要是分析行业竞争结构的五种因素的变化，分析出产业的盈利性和产业的吸引力，在此基础上确认企业所面临的直接竞争机会与威胁。 战略管理被誉为是商业企业运作的“圣经”，战略管理课程是MBA和MPA，即工商管理硕士和公共管理硕士的核心课程，也是大部分现代管理者培训项目中的“保留节目”。 第一节 战略分析（内外部环境及 组合分析） 是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。 战略目标是对企业使命的进一步具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。
第三章
战略管 理过程
第一节 战略分析（内外部环境及 组合分析）

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主要内容
一、精准求实是什么？ 二、精准求实为什么？ 三、精准求实怎么做？
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精准求实，就是
精准求实
行动上：
问题要细化 矛盾抓主要 目标可衡量 做法可操作 执行要彻底
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举例
不合格的表述
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2020/12/12
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5、主动补台、积极分享
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有形的资源 无形的信息、知识 共同激励的愿景
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