变革管理讲义PPT课件( 35页)

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讓人員抒發感受
處理 組織精簡
重新塑造 組織系統
打破對於組織 的依賴
精选
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建立創新型組織
創新的來源
結構性變數
精选
文化變數
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何謂學習型組織?
定義 優勢 特性
精选
18
管理學習
建立策略
重新設計 重新塑造 組織結構 組織文化
精选
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對於變革的解讀
溝通的模式
組織文化
精选
8
減少抗拒的策略
• 組織內部的查核 • 推動適合組織的變革 • 顯示變革的重要性 • 按部就班的進行變革 • 選擇抗拒最少的路徑 • 了解組織所能接受的變革程度
精选
9
減少抗拒的技巧
教育與溝通
參與
協商
操控與推選 代表參與
精选
支持
強迫
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變革的政治化
內部變革的 驅動者
個人
習慣 對未知的恐懼
保障
精选
經濟因素
選擇性的 資訊處理
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抗拒變革
組織
結構慣性
變革的焦點有限
群體慣性
既有資源的分配 既有的權力關係
受到威脅
受到威脅
對專業的威脅
精选
5
三階段的變革模式
希望達成 的狀態
抑制力量
現狀
驅動力量
時間
精选
6
計劃性變革的類型
一階變革
二階變革
精选
7
評估變革的時機
管理者的態度
近來的歷史
管理變革
精选
1
學習目標
• 研讀個人或組織抗拒變革的原因 • 描述力場分析 • 比較一階與二階變革 • 了解降低變革抗拒的策略 • 列出降低變革抗拒的戰術

第一部分
变革的动因
一、全球企业变革的 大趋势
21公司经营理念的更替
旧的特征 • 适应未来 • 价格竞争 • 产品质量思维 • 为产品所驱动 • 利益集中于股东 • 财务导向 • 高产、稳定
新出现的特征 创造未来 价值竞争 全面质量思维 为客户所驱动 利益集中于相关者 速度导向 创新变革
21公司工作方式的更替
旧的特征 • 操作性 • 重复性 • 个人 • 单一技能 • 听命于上级 • 上级协调
新出现的特征 知识性 创新性 团队 综合技能 听命于顾客 同事协调
21公司组织方式的更替
旧的特征 • 等级制的 • 以机器为基础 • 功能的 • 严格专业化分工 • 地区性 • 纵向一体化
新出现的特征 平等的、分权的 以信息为基础 功能交叉的 丰富化、弹性化 全球性 网状的相互依存
管
目标与战略
理
相关因素分析（人员/部门）
模 型
环境评估 （外/内/力场/权力）
变革方案的制定 （执行目标与对策）
执行与反馈
一、现状与问题界定
• 竞争态势 • 绩效根源分析
通用电气高级主管的报告模式
• 所处的全球竞争环境如何？ • 在最近三年内，竞争对手有何作
为？ • 在同期内，你的应对措施是什么？ • 将来他们可能会如何攻击你？ • 你准备如何超越对手？
价值观
价值观是一种持久的信 念，它使我们坚持某些行为 和生存方式，同时反对与之 相反的方式。它是我们生活 中所渴望的个人和社会目标， 也是关于道德行为和个人才 能的指导准则。
重铸信念 成为你自己的第一创造者
• 制定个人使命表。 • 将个人远景植入潜意识。 • 以原则为中心的生活。 • 认识自己的角色和责任。

准备程度 员工是否为进行战略变革做好了准备 权力 战略变革领导者有多大的权力来实施变革
第二节 战略变革过程
–抗拒战略变革的原因 –抵触情绪的一般原因 –针对具体变革的抵触原因
惰性
抵触情绪的一般原因
时机
突然性
来自同事 的压力
对战略变革的抵触
个人利益
误解
不同的评 价的结果
抵触情绪的一般原因
图 13-1 抗拒变革的原因
象征
组织的其他象征，如标志、办公室、汽车和名称；或常用的表达和术语 类型。它们已经成为组织特点的代表。
控制系统 形式化的控制系统、衡量系统和奖励系统能够发现组织重点，并加以强 调，促使组织集中精力和开展业务活动。
权力系统 权力系统也可能与范式的主要构成要素有关。有些人与那些关于组织重 点的核心假设和信念联系最为密切，他们也许是组织中最具权力的管理 团体。
组织结 正式的组织结构或相对不那么正式的方法。通过这些，组 构 织工作能够反映权力结构，表明重要关系，并强调组织重 点。
以工作成果为变革目标
故事
象征
惯例和仪式
范式
权力结构
基本手段 辅助手段
控制系统
组织结构
以行为模式为变革目标
故事
象征
惯例
范式
权力结构
控制系统
组织结构
以行为模式为变革目标最终实现价值观变革
要素
解释
范式 一套关于组织的假定，有组织成员共有。
惯例 指成员之间的行为方式，以及组织内部各个部门之间的联系。
仪式
组织生活的仪式，如培训项目、晋升活动和组织重点的评估标准等，能 够强化“基于假定的做事方式”，并且能够突出组织的价值所在。
故事
组织成员之间会传颂组织的故事，组织成员与外部人员之间、组织成员 与新进人员也是如此。这些故事蕴藏于组织历史，主要宣扬组织的那些 重要事件和著名人物，以及“背离标准”、特立独行之士。

组织因素
组织气侯、领导风格、任务要求、角色冲突、工作负 荷、人际互动
个人因素
体能与健康、经济负担、婚姻状态、家人关系、个人 的态度与价值观
2019年11月8
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压力的征兆
生理症状
新陈代谢的失调、心脏疾病、高血压
心理症状
工作不满、紧张、焦虑、易怒、烦燥、厌倦怠惰
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抗拒的原因
不确定性 怕失去既得利益 怀疑变革的效果
2019年11月8
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减低抗拒的方法
加强沟通 参与决策 提供支持 协调商议 操纵中伤 强制执行
2019年11月8
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组织再造与组织文化
组织再造
组织再造<->组织文化
组织文化是组织再造的阻力
组织变革
彻底的改变
全面质量管理
持续的改进
调和组织再造与全面质量管理
彻底改变继以持续改进
2019年11月8
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工作压力
压力来源 压力的征兆 压力管理
2019年11月8
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压力来源
外在环境的变化
经济不景气、失业率高涨、政治动荡、技术发展使既 有技术失效
改变技术
新设备、工作流程、方法、科技
改变人员-态度、价值观、行为
敏感性训练-人际接触敏锐性 调查反馈-问卷调查 程序谘商-顾问专家协助 团队建立-强化团队默契与互信 团队关系发展 -跨单位合作
2019年11月8
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新一代信息技术的应用
2019年11月8

第四讲：组织变革的－措施敏感性训练
起源及涵义
利兰·布雷福德（Dr.Leland.Bradford）的敏感度训练理论
（Sensitivity Training），也称为感受性培训、ST-团体训练、 训练小组训练 或实验室训练，是美国行为科学家布雷福德等人 首创的一种训练方法。
它通过团队活动、观察、讨论、自我坦白等程序，使学员面对
组织变革对一个企业的发展起着至关 重要的作用，组织行为改造作为组织 变革的突破口就愈发显得重要。
第六讲：组织变革的措施组织调 查
一、系统地收集现成的资料 1、职位说明书、组织图和组织手册 2、管理业务流程图、系统流程图和管理工作标准 3、管理工作的定员和人员配备 4、部门、科室人员的考核和奖励制度
第一讲： 组织变革的阻力
第二讲： 克服组织变
革的阻力
第三讲： 目标管理
第四讲： 敏感性训练
第五讲： 组织行为改造
第六讲： 调查反馈
第七讲： 团队建设和 学习型组织
第一讲：组织变革的阻力
表一现、形组式织变革的分类
——显性阻力与隐性阻力 阻力来源
——内部阻力与外部阻 力 产生原因
——理性阻力、情感阻 力、
⑵参与。
让职工群众有机会参与组织发展计 划的制定和实施，使他们对变革有发言 权。这样就能大大提高职工的积极性， 使变革措施既深入人心，又为人接受。 同时，可以集思广益，使组织发展方案 更符合组织各级部门的实际需要
⑶促进与支持。 许多情况下，组织发展和变革在心理
上、技能上对人们提出了更高的要求， 帮助他们适应这些要求，就能够有效地 克服可能产生的抵触与阻力。
1、组织变革的阻力源
组织变革
习惯 失去安全感 失去技能 对未知的恐惧 利益受到损失 结构惯性 子系统的阻力 群体的阻力 对专家的威胁 权力的重组

1. 2. Mayo (1927) – Hawthorne Experiments McGregor (1960) – Theory X & Theory Y
ORGANISATIONAL STRUCTURE & MANAGEMENT
THE HUMAN RELATIONS APPROACH
1. Hawthorne Experiments
ORGANISATIONAL STRUCTURE & MANAGEMENT
THE CLASSICAL APPROACH
2. The Functions of Management
Henri Fayol (1916)
•Planning - gather all information, define the task and make a workable plan •Organising - brief the team, explain the plan, allocate tasks, set standards •Commanding - monitor changes, assess the situation, make decisions, provide leadership •Co-ordinating - recognise individuals’ contributions, ensure all component tasks are working in harmony, encourage, discipline, motivate •Controlling - maintain standards, ensure all actions are towards objectives.
ORGANISATIONAL STRUCTURE & MANAGEMENT