赢在企业战略管理经典课件(PPT104页)

第三单元 行业环境分析
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力

➢ 职能部门战略的侧重点在于：如何贯彻企业的总体目 标；职能目标的论证及其细分，如规模与生产能力、 主导产品与品种目标、质量目标、技术进步目标、市 场目标等；确定职能部门的战略重点和主要战略措施； 战略实施中的风险分析和应变能力分析。
二、战略管理的过程
▪ 1.战略分析
➢ 这是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来 发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响。一般说来， 战略分析包括企业外部环境分析和企业内部环境分析两部分。企 业外部环境一般包括下列因素或力量：政府—法律因素、经济因 素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。企业 外部环境分析的目的是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的 机会，以及对企业来说所存在的威胁，以便在制定和选择战略时， 能够利用外部条件所提供的机会而避开对企业的威胁因素。
▪ 2.明兹伯格的战略定义
➢ （1）战略是策略（Ploy）。 ➢ （2）战略是计划（Plan）。 ➢ （3）战略是模式（Patten）。 ➢ （4）战略是定位（Position）。 ➢ （5）战略是观念（Perspective）。
二、战略的特征
▪ 1.全局性
➢ 企业战略是根据企业总体发展的需要而制定的， 对企业的未来经营方向和目标进行的全局性的 规划和设计，是指导企业一切活动的总谋划。 企业战略对企业经营管理的所有方面都具有普 遍的、全面的、权威的指导意义。简单地说， 全局性体现在根据企业的全局来确定企业的总 目标。
▪ 2.战略选择和评价
➢ 通常，对于一个跨行业经营的企业来说，它的战略选择应当解决 以下两个基本的战略问题：一是选择企业的总体战略，明确企业 的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行 业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品 或服务来满足哪一类顾客的需求；二是选择企业的竞争战略，建 立企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产 品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。

战略管理
业务管理
复杂性
日常性
非日常性
整个组织范围
专业操作和经营
重要事情
重大变革
小范围变革
以环境和期望为动力 以资源为动力
战略管理与长期计划的区别：
两者都涉及企业的长期发展问题，都要为企业 确定总体目标。但有明显差异：
1．长期计划的依据是现在或过去的计划，即与 现在或过去的状态有关；
形成了战略构造中的基本学派——设计学派 Design School，代表人物哈佛商学院安德鲁斯。 将战略构造区分为两大部分：制订与实施。制 订过程采用SWOT分析法。通过一种模式，将 企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的 环境结合起来。
同时产生计划学派 Planning School代表人物安 索夫。将战略区分为企业总体战略和经营战略 两大类。
资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置 的水平和模式。企业资源是企业生产经营活动 的支持点。企业只有以其他企业不能模仿的方 式，取得并运用适当的资源，形成自己的独特 技能，才能很好地开展生产经营活动，如果企 业资源贫乏或处于不利境况时，经营范围便会 受到限制。
（三）竞争优势
竞争优势是企业通过其资源配置模式与经营范 围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不 同的竞争地位。
（四）协同作用
教材作者：文 理 主 讲：萧保生教授
第一章 战略管理概论 （产生与发展 性质与原则）
§1.1 企业战略的概念和特征
“战略”的涵意：
《辞海》：“军事名词，对战争全局的筹划和 指挥。”
《中国大百科全书、军事卷》：“是指导战争 全局的方略。即……”
《韦氏新国际英语大词典》：“军事指挥官克 敌制胜的科学与艺术。”
外交是国与国之间必不可少的交往和联系手段， 有时是军事行动的重要补充。一个高超的外交 家也是一个战略家。

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4、参考书目
（1）小阿瑟·A·汤姆森[美]，A·J·斯特里克兰三世[美] 《战略管理》，中国财政经济出版社，2005
（2）迈克尔·A·希特[美]，R·杜安·爱尔兰[美] ，罗伯特·E·霍斯 基森[美] 《战略管理——竞争与全球化（概念）》，机械工业出版社， 2002
（一）战略的概念
❖ 战略是应用于大规模战争的整体计划和战斗运作 的军事指挥艺术。
美国历史大词典
❖ 战略是关于企业基本长期目标，以及实现目标的 行动方案和资源配置的决策。
Professor Alfred chandler, MTI
21 StraIntetegrincaMtioannalaMgeamrkeetnintg
（3）C.W.L.希尔[美]， G.R.琼斯[美] 《战略管理》，中国市场出版社 2005
（4）龚荒 《企业战略管理》中国矿业大学出版社，2006年（教材)
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课外经典读物
（1）亨利·明茨伯格[美]等 《战略历程—纵览战略管理学派》，北京：机械工业出版社，2002
（2）大前研一[日] 《企业家的战略头脑》，北京：三联书店，1986
、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理； 天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众
出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆，以迎将军者乎？ 诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。
4
战略要解决什么问题 ？
我们现在在哪里？ 我们要往哪里去？（在何处竞争）
我们要进入什么样的业务领域及达到什么样的市场地位？ 我们要达到什么样的结果？
我们怎样到达？（如何竞争）

《企业战略管理》课程
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽则殆。——孔子
谢谢！

1.1.1战略的起源与发展
▪ 战略一词来源于希腊词“strategos”，其含义是 “将军”。到中世纪，这个词演变为军事术语， 意指在敌对状态下将军指挥军队克敌制胜的艺术 和方法。
▪ 战略对于战争的意义在于它可以帮助决策者掌握 战争全局的动态，虽运筹于帷幄之中，决策于千 里之外，充分利用天时、地利、人和，赢得战争 的胜利。战争的胜负首先取决于战略的正确与否。
寻找灵感的过程。战略存在于企业家心中。 战略形成是一个构筑愿景的过程。
⑤认知学派(cognitive S)
▪ 代表人物：Herbert Alexander Simon ▪ 核心观点：战略的形成是一个认知过程，
即信息处理、获得知识、建立概念.
⑥学习学派(learning S)
▪ (4). 80年代后,出现了前所未有的企业战略管理 研究热 (包括中国)
战略理论的四个发展阶段
▪ （1）早期战略思想阶段
▪ ①法约尔观点 ▪ 企业6大活动（技术、商业、财务、安全、会计、管
理）、管理5大职能（计划、组织、指挥、协调、控制）
▪ ②巴纳德观点 ▪ 《经理人员的职能》：组织与环境相“匹配” ▪ ③安德鲁斯观点 ▪ 战略的4个构成要素：市场理论问题？ （“上天”转换）
▪ 例子：蜂农和果农的故事……
▪ 理论观点——如何应用在现实实践中？ （“入地”转换）
▪ 例子：砍价、用户抱怨、员工闹情绪……
战略视角的MBA （Master of Business Administration）
▪ Management By Action（立即行动） ▪ Management By Adaptation（灵活适应）
▪ 经济造大趋势，管理建小气候。 ▪ 政府关注经济，企业重视管理。

普拉哈德和哈默将这个问题归结为企业是否具有 一种特殊的能力，他们称之为核心竞争力。
核心竞争力已经成为当今最为流行的概念。
核心竞争力理论是美国战略管理学家普拉哈德、 哈默於 1990 年在《哈佛商业评论》上发表的《公 司核心竞争力》一文中最早提出的，其后，核心竞争 力理论在理论界和工商界得到广泛应用。
最终产品
最终产品 最终产品 最终产品
核心产品
核心产品
核心能力
核心能力
核心能力
案例：佳能公司的核心能力与产品
核心能力
精密机加工
光学
微电子技术
照相机
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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传真机
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光学仪器
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激光打印机
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···
普雷哈德和哈默认为，佳能公司的十几种很有 竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产 的。
核心竞争力的表现
外部环境：宏观环境及行业环境分析 内部环境：资源、能力及核心竞争力分析
战略分析的思路
通过研究外部环境，公 司确定：
它们可能会选择做什么
通过研究内部环境，公司 确定：
它们能做什么
要想在21世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自 己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的外部环 境。公司能做什么和要做什么的契合会促进公司发展战略 意图、追求战略使命以及形成战略。
• 另一类技术柯达称之为“可行技术”（enabling technologies）。这些技术是竞争获胜必须的技术， 但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不 比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上 少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要 技术，但不是竞争优势的来源。

《孙子·计篇》
• “用兵之道，以计为首”，“计先定于内， 而后兵出境”，就是强调计谋、战略的重 要性。
• “夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而 算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜， 而况不算乎！吾以此观胜负见矣！” 这里 讲的“算”、“庙算”都指的是战争中的 谋略即战略。
《孙子·计篇》
• 战争胜败有五个因素：一曰道、二曰天、 三曰地、四曰将、五曰法。道 者，令民于 上同意，可与之死，可与之生，而不危也； 天者，阴阳、寒暑、时制也；地者， 远近、 险易、广狭、死生也；将者，智、信、仁、 勇、严也；法者，曲制、官道、主用也。
企业战略管理
姚中平
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
课程任务
企业战略管理是工商管理专业的一门核 心专业课。通过教学使学员掌握企业战略 管理的基本知识、基本原理，熟悉基本的 企业战略分析、制定、实施等方法和工具， 具备良好的企业战略管理实际应用能力。
课程内容
• 本课程共10章，基本是按照企业战略管理 发展的历程、基本理论和企业战略管理实 际工作流程的顺序依次展开介绍的。第一 章战略管理导论，第二章外部环境分析， 第三章内部环境分析，第四章战略目标设 定，第五章公司战略选择，第六章竞争战 略选择，第七章合作战略选择，第八章职 能战略，第九章战略实施，第十章战略控 制。
第一章 战略管理导论
第一节 战略管理内涵 一、企业战略的概念 • “战略”一词本是个军事术语，指将帅的
智谋筹划以及军事力量的运用。 • 不同的学者与经理赋予企业战略以不同的
含义。
“战略”的涵意：
• 《辞海》：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。” • 《中国大百科全书、军事卷》：“是指导战争全局的方略。
荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀， 此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂 有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成 帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能 之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英 雄，思贤如渴，若跨有 荆、益，保其岩阻，西和诸戎， 南抚夷越，外结好孙权，内修政理天下有变，则命一上将 将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百 姓孰敢不箪食壶浆，以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成， 汉室可兴矣。”