联想集团的绩效管理体系分析

浅谈世界五百强之联想集团管理模式文章阐述世界五百强之联想集团各方面的管理模式，分析联想如何成为全世界人所了解，认知以及受欢迎并走向国际的国民品牌。

【关键词】以人为本;企业文化;愿景;奖励机制;产品质量的管理世界五百强之联想集团是是1984年由中国科学院计算技术研究所投资20万元人民币，由柳传志等11名科研人员创办，是中国的一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团和富有创新性国际化的科技公司。

作为全球电脑市场的领导企业，拥有着国内外合计几万员工。

联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的产品及优质专业的服务。

联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、智能电视、手机、一体机电脑等商品。

从人，文化，愿景，奖励机制，品质管理，销售，供应链，品牌推广，售后服务等有着很强大及成熟的管理制度，打造令人尊敬并骄傲的民族品牌。

一、联想是一个以人为本的企业联想的企业文化最核心的一点是以人为本的企业。

把个人的追求融入到企业的长远发展当中。

联想员工可分为三个层次：第一个层次是广大的基层员工，完成业务中领导所要求的业务指标，通过年度业务考核，做好本职工作并且拥有工作责任心和履行企业文化。

在基础员工之中，如果对自己的工作有更高的要求，想在工作中创造更多的价值，想拥有更大的成就，企业对员工的要求就不同了就是第二个层次了。

也就是联想以骨干的标准来要求员工了，除了要求员工拥有责任心和强烈的上进心以外，要让员工精于学习专业，学习管理，将更多的时间和精力投入到工作之中。

当然会觉得累和辛苦，但能够很快的提升自己的工作能力以及职务和薪水，让员工感到辛苦付出是值得的，有满满收获以及充满了成就感。

有时候听到骨干员工的获奖感言是工作有了辛苦付出与成就，获得了经理的认可感到工作更加有动力和价值爱但与此同时会觉得陪伴家人的时间少些了，希望能够工作生活平衡些，也为家庭有更多的贡献，让家人生活质量更好，孩子获得更好的教育。

除了第一个层次和第二个层次的员工以外，还有第三个层次的员工，他们骨子里流着联想文化的血液，有着对联想很深的情怀，他们已经将联想的事业作为自己的毕生事业，这些人更加聪明，心胸宽广，学习能力和管理能力更强，视野更加开阔，这些人就是联想的职业经理人。

联想的人力资源管理经验联想是中国一家知名的跨国科技企业，它的成功得益于科技应用和人才管理的能力。

作为一家具有全球化视野的企业，联想面临着来自全球范围内的人才竞争和招聘挑战。

在这种情况下，人力资源管理显得尤为重要。

联想在人力资源管理方面积累了大量的经验，这些经验不仅体现在雇用、培养和管理员工方面，还包括在文化建设、绩效管理和薪资福利等方面的领先实践。

1. 雇用和培养员工在人力资源管理的领域，雇用和培养员工是其中最关键的步骤。

在这方面，联想实行了许多创新和成功的做法。

首先，联想强调招聘和留住优秀的人才。

为此，联想建立了一个全球性的招聘系统，旨在吸引具有各种技能和知识的员工。

其次，联想设立了一套严格的选拔制度和激励机制，鼓励员工推行更创新和前沿的做法。

此外，联想为新员工提供了全面的培训计划，以让他们快速适应新工作环境，并掌握专业技能和知识。

2. 管理和调动员工联想并不满足于雇用优秀的员工，而是注重激励和调动员工的积极性。

联想秉持“横向主义”的理念，不断鼓励内部员工进入其它部门、职能和地区，以便他们能够掌握多样化的技能和经验，并进一步发展自己的职业生涯。

此外，联想推行“目标管理制度”，在这种制度下，各部门设定具有挑战性的目标，并给出相应的激励机制。

这些管理方式提高了员工的积极性和贡献度，同时提高了企业的整体绩效。

3. 建设和保持企业文化企业文化是联想特有的管理优势之一。

联想强调合作和平等的工作关系，同时也鼓励员工表达自己的想法和意见，以达到公正和透明的管理。

此外，联想在工作环境方面也非常注重，在工作场所内设立了休息区和健身房等设施，同时鼓励员工参加社团活动和志愿者服务等活动，以提升员工的凝聚力和互信度。

4. 绩效管理和激励机制联想实行的绩效管理和激励机制为员工提供了明确的目标，同时鼓励员工充分发挥自己的潜力。

联想的绩效管理制度为员工设定了明确的工作目标，并为每位员工制定了详细的绩效评估标准，评估标准取决于员工的优点和擅长领域。

联想集团薪酬体系设计一、公司背景介绍联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。

2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市，是香港恒生指数成份股。

2003年，联想电脑的市场份额达28.99％，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。

在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。

面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。

二、联想集团组织结构图三、联想公司薪酬战略分析战略性薪酬管理是围绕企业战略来思考和设计以及管理企业薪酬系统的一种新的概念。

它着眼于薪酬的战略支持功能。

作为激励工具之一的联想薪酬体系一直都在不对的优化调整。

对于薪酬的设计最怕固有的政策，体系不变化，人力资源从业者最需要专业能力是变革管理的能力，当企业发生变革时，自己不能处于被动状态，而是要为企业战略转型先期提供重要的支持。

为IT服务员工确定薪酬时，首先就要调整市场比较对象，考核时间也不能像以往按季度进行，而是按照项目周期开展，并把能力素质设计成若干纬度进行综合考评。

随着公司战略转型进一步深入，要不断运用一些先进工具来帮助这个体系不对优化，使它更公平，更合理，更有效。

四、重要岗位总经理、销售经理、人力资源主管五、重要岗位工作分析（一）总经理工作分析表（二）销售经理工作分析表表二：（三）人力资源主管六、职位评价以及职位等级划分1、主要岗位评价：（1）报酬要素的选取及其权重的确定：(2)、报酬要素的等级界定（4）运用报酬要素分析和职位评价：②销售经理③人力资源经理七、薪酬调查及薪酬定位：对于企业只有借助薪酬市场数据的调查与分析才能实现薪酬外部的竞争力，从而达到企业吸引并留住人才的目的。

联想集团薪酬体系设计一、公司背景介绍联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。

2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市，是香港恒生指数成份股。

2003年，联想电脑的市场份额达28.99％，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。

在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。

面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。

二、联想集团组织结构图系一直都在不对的优化调整。

对于薪酬的设计最怕固有的政策，体系不变化，人力资源从业者最需要专业能力是变革管理的能力，当企业发生变革时，自己不能处于被动状态，而是要为企业战略转型先期提供重要的支持。

为IT服务员工确定薪酬时，首先就要调整市场比较对象，考核时间也不能像以往按季度进行，而是按照项目周期开展，并把能力素质设计成若干纬度进行综合考评。

随着公司战略转型进一步深入，要不断运用一些先进工具来帮助这个体系不对优化，使它更公平，更合理，更有效。

四、重要岗位总经理、销售经理、人力资源主管五、重要岗位工作分析（一）总经理工作分析表（二）销售经理工作分析表表二：（三）人力资源主管六、职位评价以及职位等级划分1、主要岗位评价：(2)、报酬要素的等级界定（4）运用报酬要素分析和职位评价：②销售经理③人力资源经理七、薪酬调查及薪酬定位：对于企业只有借助薪酬市场数据的调查与分析才能实现薪酬外部的竞争力，从而达到企业吸引并留住人才的目的。

联想绩效考核指标篇一：联想公司绩效考核方法的实施与问题分析联想公司绩效考核方法的实施与问题分析【摘要】当今同行企业的竞争日趋激烈，为实现企业效益，促进企业发展，许多企业纷纷制定并实施了绩效管理体系。

由于绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性，因此选择适合企业的绩效考核方法，制定恰当的实施过程，显得尤为重要。

本文就联想公司绩效考核方法的实施，出现的问题及解决措施展开具体讨论。

【关键词】联想公司；绩效考核方法；问题【正文】：绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。

绩效考核是一个过程，是一个部门和员工的双向沟通过程。

目的是帮助员工提供工作质量，促进员工自身发展，确保个人、部门和公司的共同发展和绩效目标的最大实现。

1、联想公司现行绩效考核方法的实施联想公司绩效考核的思路为效果基础型考评，通过双向评估过程考核干部和员工；考核除了人员、薪酬以及奖惩调整等传统目的外，更是未来员工技能培训、工作改进和工作计划的重要依据，立足长远。

联想公司以“双因素”为理论基础，采取以目标考核法为主，自评与上级评价相结合，在考评过程中尊重被考评员工的意见的绩效考核方法。

联想公司在对员工工作业绩、工作表现和工作能力进行考核时，同时结合部门和个人两方面的绩效成绩，分配不同的权重，达到个人绩效与部门绩效相结合；在实施上体系为自我评价和上级评价相结合。

联想公司通过明确部门职责，把公司为达到总目标所要完成的一系列工作细化到各个相关部门，使得各部门以实现分目标为宗旨，履行其相应的部门工作责任并完成其应当承担的工作项目，并在部门内部，部门与部门之间，处与处之间，建立职责的联系、规章和规范，合理控制工作流程。