联想公司绩效考核方法的实施与问题分析

浅析联想集团绩效考核体系一、绪论1.1 研究背景与意义1.2 研究目的与意义1.3 研究对象与方法二、联想集团绩效考核体系的概述2.1 联想集团简介2.2 绩效考核体系的定义及作用2.3 联想集团绩效考核体系的发展历程三、联想集团绩效考核体系的构成要素分析3.1 绩效考核目标的设定3.2 绩效考核指标的选取3.3 绩效评价方法的制定3.4 绩效考核结果的反馈四、联想集团绩效考核体系的优势与不足4.1 优势分析4.2 不足分析4.3 解决办法五、联想集团绩效考核体系的改进策略5.1 引入新的技术手段5.2 设立激励机制5.3 完善考核管理制度六、结论与展望6.1 研究结论6.2 研究展望参考文献一、绪论1.1 研究背景与意义绩效考核是企业管理中的重要环节，是企业管理者管理人员的绩效评估与激励的手段，也是企业实现目标管理与绩效管理的关键环节之一。

在信息化时代，企业管理面临着许多新的挑战和机遇。

在这种背景下，如何建立和完善企业绩效考核体系，提高企业的生产效益和管理水平，已成为企业管理者和研究人员关注的问题之一。

联想集团是一家以计算机和相关产品的设计、研发、生产和销售为主的企业。

自1994年成立以来，在全球IT产业竞争中取得了重大的成就。

在信息化时代，联想秉承“创新、务实、开放、奋进”的文化理念，通过不断的创新与转型，获得了巨大的成功。

联想集团建立和完善绩效考核体系，对于提高企业的生产效益和管理水平，发挥员工潜力，实现企业的长期发展，具有重要意义。

1.2 研究目的与意义本文旨在深入探讨联想集团绩效考核体系的构建与实践，分析其特点和局限性，从而提出相应的改进策略，为联想集团的绩效管理提供参考和借鉴。

具体目的为：1. 分析联想集团绩效考核体系的概述，了解其内涵及作用；2. 分析联想集团绩效考核体系的构成要素，包括绩效考核目标、指标、方法和反馈；3. 分析联想集团绩效考核体系的优势和不足；4. 提出联想集团绩效考核体系的改进策略，为联想集团的绩效管理提供指导意见。

联想“混乱”的绩效考核方法技巧如果你看到联想的绩效考核表格，一定觉得不太规范，甚至有点乱，但这正是联想的特色绩效管理。

“对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想认为这部分业务刚好也是异常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人绩效。

”个人、团队双指标体系共存夏伟（化名）刚到联想集团一年多，是研发部门的一名普通员工，春节前后经常无所顾忌的傻笑。

原因很简单，快到年终考核了，自己觉得业绩很好。

然而等到结果出来时，夏伟的喜悦骤然少了许多：激励并没有他认为的那样高。

更让夏伟不能理解的是，另一个研发团队的张帆（化名）开拓的新项目没有自己多，绩效成绩竟然比自己高。

夏伟觉得奇怪：公司的报酬不是和业绩直接挂钩的吗？满腹疑问的夏伟找到了人力资源部门，得到的解释是：虽然夏伟开拓的新项目多，但团队整体的开拓成绩平平，所以综合起来这一项的成绩不高；而张帆个人的新项目开拓虽然没有夏伟强，但其团队成绩高。

眼下，团队成绩的权重比较大，加权之下夏伟的成绩确实比张帆少了些，这些考核方式都在第四季度开始的时候做过宣讲。

这是联想绩效管理平衡的措施之一，“对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想认为这部分业务刚好也是异常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人绩效。

”联想集团招聘总监卫宏说。

因此，夏伟绩效考核后的收入计算公式就是：收入=P×Q×G.其中，P是部门业绩考核系数（也称权重）；Q是个人业绩考核系数；G是岗位工资。

“收入=P×Q×G”这个公式虽然简单，不过作为一个复变多元函数，操作的难度和复杂性都是很大的。

因为在一定时期里，G值是固定的（由岗位和能力级别确定），P和Q就都成了导向性的“旗帜”，给部门和员工工作行为和努力方向做出方向性的指挥，尤其是员工个人不能控制的P系数，对员工的导向性很大，这也是联想平衡个人和团队协作的法宝之一。

而对于类似于指标极其明确，甚至很容易分配到个人头上去的产品或者销售部门，联想则尽量考核到人，比如说华东区的年度销售任务，通过层层分解，每个销售人员的目标会非常明确，集团无须再为某个销售团队设立考核指标，直接到人反倒更明了。

联想企业绩效管理分析报告1. 简介联想是一家中国的跨国科技企业，专注于电脑和相关技术产品的制造和销售。

作为全球最大的个人电脑制造商之一，联想在全球范围内拥有广泛的市场份额。

本报告将对联想企业绩效管理进行分析，以评估该公司取得的成绩和面临的挑战。

2. 绩效管理模型绩效管理是一种管理工具，用于跟踪和评估员工个人和组织目标的实现情况。

在联想，绩效管理模型基于以下几个方面：2.1 目标设定联想设定了明确的目标，以确保企业在竞争激烈的市场中取得成功。

这些目标包括市场份额的增长、产品创新的提升、客户满意度的提高等。

目标设定是绩效管理中的重要环节，可帮助企业实现战略规划和业务发展。

2.2 绩效评估联想采用多种评估方法来衡量员工和团队的绩效。

这些评估方法包括360度反馈、绩效考核和目标达成情况。

评估结果将作为个人和团队绩效考核的依据，并用于激励和奖励优秀表现的员工。

2.3 反馈和改进联想注重员工的反馈和改进。

绩效管理中，员工与领导进行定期的绩效反馈和讨论，以帮助他们理解自己的表现，并提供改进的机会。

联想鼓励员工通过培训和发展计划不断提升自己的能力，以适应快速变化的技术行业。

3. 绩效管理成果联想通过有效的绩效管理取得了显著的成果。

以下是几个重要的指标：3.1 市场份额增长通过不断创新和提供高质量的产品，联想成功地增加了其在全球市场的份额。

根据最新的数据，联想稳居全球个人电脑市场第一的位置，并进一步扩大了在智能手机和移动设备市场的份额。

这归功于联想优秀的绩效管理，使其团队不断努力追求卓越。

3.2 具有竞争力的产品线联想的绩效管理模型推动了创新和产品质量的提升。

通过与全球合作伙伴合作，并聘请一流的科技人才，联想不断推出具有竞争力的产品线，满足消费者不断变化的需求。

这极大地提升了联想在市场上的竞争力。

3.3 高效的团队合作联想注重团队合作和知识共享，促进了内部协同工作的良好氛围。

绩效管理使团队成员了解彼此的角色和责任，并确保每个人的贡献得到公正评估。

联想集团的绩效治理体系分析关键字】联想集团，绩效治理体系，优势，劣势一、联想集团的绩效治理体系联想集团的绩效治理体系将目标治理与绩效考核相结合，围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，将企业的目标层层分解到每一个岗位上，让岗位职责与分配下来的目标相互契合，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。

联想绩效治理的实施框架包括静态职责分解、动态目标分解、分解经营目标和考核评价方式四个部分。

（一）静态职责分解。

静态职责分解是以职责和目标为二条主线，明确经营宗旨，确立部门职责建立工作流程，将具体职责最终落实到每个岗位上，形成岗位指导书。

岗位指导书明确规定一个标准岗位的岗位职责、岗位素养、工作条件、岗位考核等。

（二）动态目标分解。

动态目标分解就是将职责这条横线与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。

首先，通过集团战略进展纲要、子公司战略、业务部门战略这三个层次进行战略规划，将企业目标具体化。

然后，将各层的目标按职责分解到相关部门，采纳目标任务书进行目标治理。

（三）分解经营目标。

在“能量化的量化，不能量化的细化”的思想指导下，联想集团要求业务规划的结果必须落实到每年的经营预算，各业务模块的预算财务标准都必须与业务规划建立联系。

为了建立这种联系，集团治理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型，最具特色的是“屋顶图”。

“屋顶图”是根据治理会计原理，结合自己的产品成本构成，建立的一个量化的产品经营核算体系。

（四）考核评价方式。

设定职责和目标后，联想利用制度化的手段来保证“说到做到”，以实现预设目标。

具体有定期检查评议和量化考核、细化到人两种方式。

二、联想集团绩效治理体系的优劣势分析（一）目标治理法1、优势。

第一，目标治理将个人目标、部门目标和公司目标纵向连接，形成以总体目标为中心，组织内各层次、各部门相互联系的有机整体，提高组织的治理水平、工作效率和效益，促进组织目标的实现。

联想集团的绩效管理体系分析
联想集团是一家跨国集团公司，拥有国际性、体育性、金融性和社会性等多元化的业务模式，业务网络遍布全球100多个国家和地区。

联想集团采用绩效管理体系，积极推动联想旗下各品牌形象持续突出，并完善营运管理体系，打造品牌影响力的提升。

联想集团的绩效管理体系主要有以下几个方面：
第一，以绩效管理为基础打造灵活化、立体化的全球化管理机制，根据联想各个子公司市场特点及行业走势，孵化特色发展，与复杂市场保持平衡发展。

第二，以员工、人力资源活动为基础，根据各部门的职位要求和实际情况对员工进行能力考核。

公司通过科学严谨的考核准则，制定高效率的绩效评价体系，搭建绩效管理的框架，把握真实的员工绩效，指导和考核员工的能力及绩效，保证他们的有效表现。

第三，及时制定有效激励政策，结合各个子公司的情况，灵活实施各类激励政策，不仅能激发员工追求高度，带动实施并督促执行，更能持续激发团队绩效，增强团队凝聚力和激发绩效改进等动力。

最后，联想集团重视组织学习发展的有效性，每年为所属子公司的各部门管理者
及在重点岗位上的优秀员工开展各类培训活动，以保证各领域的专业水平持续提升。

综上所述，联想集团的绩效管理体系包括：采取灵活化、立体化的全球化绩效管理机制，建立有效的员工绩效考核体系，实施有效激励政策，以及关注组织学习发展。

联想集团通过实施绩效管理体系，有效激励员工，为公司未来发展奠定基础。

xxxx财年公司部门业绩评价基础及建议第一部分：部门业绩评价基础一、P与Q区别P为部门业绩评价结果，反映部门大团队努力工作取得的成果。

Q为部门团队个人工作评价的结果，反映员工个人在团队工作中与团队其他成员比较付出的努力与取得的成果。

所以，P是团队协作的评价，是结果导向的；Q是偏向于个人工作过程的评价，是过程导向的。

二、部门业绩评价指导思想部门业绩评价以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，因公司战略方向和目标的改变而调整。

三、部门业绩评价目的1.监控、推进部门业务的良性发展，在推动部门目标达成的同时，推动公司整体目标的达成。

2.帮助部门更好地履行和完成自身职责。

3.推动部门之间形成良性的互为客户关系。

四、xxxx财年部门业绩评价原则1、部门业绩评价遵循公司规划指导，与公司规划相辅相承。

2、部门业绩评价结果导向化，并体现团队精神，是团队协作的结果。

3、业绩评价指标可量化，每个部门考核指标数为x个以内（含x个）。

4、业绩评价数据可从比较客观地由第三方提供。

5、业绩评价项目尽量体现部门关键业绩，尽量是部门可控的指标。

6、部门业绩评价方案确定到一级部门，部门内部二级部或处的业绩评价由部门自己提方案，人力资源部操作。

五、部门业绩评价组成的五大因素1. 业绩评价导向：公司推动业务发展方向的意愿体现，落实在评价指标及权重分配上。

2. 业绩评价指标与权重：实现多方位监控关键业务环节。

3. 业绩评价评分标准：推动部门实现承诺。

4. 业绩评价部门：实行第三方评价，尽可能客观与公正。

5. 评价系数与部门类别：体现责权利对等、风险与收益对等关系，落实在评价系数的转换上。

六、部门业绩评价中有关量化指标评分标准说明三个线性评分点的界定：xx分：离完成计划的目标有一定的差距。

xxx分：按计划保质量达成目标。

xxx分：经过努力，超任务高质量完成目标。

第二部分：分增值链1、事业部系统新兴业务成熟业务竞争力产品研发质量（1）成熟业务（台式电脑事业部、QDI事业部、笔记本事业部），xxxx财年部门业绩评价分指导思想：向产品与质量要竞争力。

联想公司员工绩效管理联想公司员工绩效管理绩效管理是企业运营过程中不可或缺的环节之一。

通过科学的绩效管理，企业可以以更高效的方式实现目标，提高员工工作效率与归属感，为企业的长远发展奠定基础。

联想公司一直重视员工绩效管理，积极推行绩效考核制度，通过评估员工表现、制定考核计划等方式，有效地提升员工绩效与工作效率。

一、联想公司绩效管理的特点联想公司的员工绩效管理有以下几个特点：1. 重视团队合作在联想公司，绩效评估不仅仅是评价单个员工的表现，而是充分考虑到团队的整体表现。

团队的成绩体现了团队内部协作能力、资源分配等方面的表现，所以对于团队管理和团队合作能力的加强也是联想公司绩效管理考核的重点。

2. 高度契合企业战略联想公司通过将绩效管理与企业战略高度契合，实现员工目标与企业战略的一致性。

员工个人的目标制定，都与企业战略及团队目标相一致，使得员工的工作目标更加明确、具体，并能够实现对企业战略的响应。

3. 突出结果导向联想公司的绩效管理制度始终走向结果导向，注重评估绩效的成果，调整评估体系，让员工在工作中充分发挥自己的优势，精益求精地完成任务。

通过这种方式，能够激励员工以更高的标准来衡量自己的工作，从而达到更高水平的结果。

二、联想公司员工绩效管理的实践1. 制定符合企业特点的考核方案联想公司针对不同岗位和不同层级的员工设计了相应的考核方案。

联想公司绩效管理主要通过绩效目标设定、滚动评估、评估结果落实和绩效奖励四个环节来推进员工绩效的展现和激发。

在企业目标与部门目标设定环节中，联想公司强调要依据市场状况和业务情况确定区别于其他企业的目标，让企业目标有实质性的指引作用。

在滚动评估环节中，联想公司强调要以老带新、远带近的方式测评绩效，既能够反映员工绩效，也能够有效提升员工的业务能力。

在评估结果落实环节中，联想公司强调要对绩效评估结果进行统计和分析，为绩效奖惩制度的合理落实提供依据。

2. 帮助员工发现问题，解决问题联想公司注重员工绩效考核的及时反馈，牢记“关怀员工，激励员工，培训员工”的基本原则。

案例：联想的特色绩效管理【思考题】1、联想集团的绩效目标设定有哪些特色？2、联想集团的绩效管理对其他企业建立绩效管理有什么启示？小组讨论结果：1、特色之处：第一、联想集团部门与个人双指标体系共存。

联想集团的绩效考核是公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客观的评价。

因此，在考核的时候应该结合部门和个人两方面的绩效成绩，并分配以不同的权重。

部门考核方面以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，激励部门工作，体现部门价值。

个人考核方面则侧重工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核为主，这一方法集合了目标管理与关键业绩指标的优点，产生了1+1＞2的效果。

联想集团的双指标体系共存是联想集团绩效管理平衡的措施之一，对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想集团认为这部分业务正好也是非常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人的绩效。

比如研发部门就需要团队协作力。

而对于指标极其明确，很容易分配到个人头上去的产品或者销售部门，联想集团则尽量考核到人。

比如说华东区的年度销售任务，通过层层分解，每个销售人员的目标都非常明确，集团无需再为某个销售团队设立考核指标。

第二，联想集团考核指标设置全面，考核时间合理。

联想集团华东区域总部人力资源总监曹金昌认为设置指标是绩效考核的关键，联想集团也遭遇过很多因为指标不清晰、不具个性化而带来的麻烦。

在长期的实践中，联想集团探索出了一条路子，在设置指标的时候尽量做到全面。

这种全面包括四个方面:（1）根据不同的业务设置不同的考核指标；（2）尽可能的定量；（3）指标的界定一定要十分清楚，描述也要让员工看得明白；（4）设置指标时一定要和员工进行沟通。

例如，联想不仅不同的部门有不同绩效指标，根据业务的发展阶段，联想也采用不同的考核指标。

联想一般把业务分为成熟业务、发展中业务、新兴业务。

联想高级绩考方案清晨的阳光透过窗帘洒在书桌上，一杯热咖啡散发着浓郁的香气，笔尖在纸上跳跃，思路如潮水般涌动。

作为一名有10年方案写作经验的大师，今天我要为你打造一份独具匠心的联想高级绩考方案。

一、方案背景联想集团作为我国知名的科技企业，始终秉持着“以人为本，科技创新”的理念，不断发展壮大。

为了进一步提高员工的工作效率，提升企业竞争力，联想集团决定实施高级绩考方案。

二、方案目标1.提高员工工作积极性，激发潜能。

2.建立公平、公正、透明的绩效评价体系。

3.促进员工个人成长，提升团队凝聚力。

4.实现企业战略目标与个人职业发展的有效结合。

三、方案内容1.绩效考核指标体系（1）工作业绩：以完成项目、达成销售目标为主要考核指标，占比50%。

（2）工作能力：包括专业技能、沟通能力、团队协作能力等，占比30%。

（3）工作态度：包括敬业精神、责任心、执行力等，占比20%。

2.绩效考核流程（1）自我评估：员工根据自身工作情况，进行自我评估。

（2）部门评估：部门领导根据员工实际表现，进行评估。

（3）公司评估：公司领导对部门评估结果进行审核，形成最终考核结果。

3.绩效考核结果运用（1）奖励：对绩效考核结果优秀的员工，给予奖金、晋升、培训等激励。

（2）改进：对绩效考核结果一般的员工，制定改进计划，督促其提升工作能力。

（3）淘汰：对绩效考核结果较差的员工，进行淘汰或调岗。

4.绩效考核周期（1）月度考核：对员工每月工作情况进行评估，及时发现问题，进行调整。

（3）年度考核：对员工全年工作情况进行评估，为员工晋升、薪酬调整等提供依据。

四、方案实施步骤1.制定方案：根据公司实际情况，制定高级绩考方案。

2.宣传培训：对全体员工进行方案宣传和培训，确保员工了解方案内容和要求。

3.落实执行：各级领导要严格执行方案，确保考核公平、公正、透明。

4.反馈调整：根据实施过程中出现的问题，及时调整方案，使之更加完善。

五、方案预期效果1.提高员工工作积极性，提升工作效率。

联想电脑公司的员工绩效考核联想电脑公司成立于1984年11月，当时创业人员11人，初始投资20万元。

联想电脑公司稳健发展，到1999年为止，拥有员工10000余人，净资产54亿元，上市公司市值666亿港币，1999年销售收入203亿元。

在竞争激烈的行业，联想电脑公司为何能立于不败之地？其优秀的企业文化和人力资源管理是企业成功的重要因素。

让我们来看一看该公司的员工绩效考核。

一、绩效考核的类型、时间o类型：季度和年度考核o时间：季度考核自每季度末至下季度首月15日进行；年度考核按自然年进行。

二、绩效考核的内容、依据o考核内容：表现、能力、工作业绩，以业绩考核为主。

o考核依据：根据企业文化的要求和公司各项规章制度制定相应的内容和标准考核表现和能力；采用《季度工作计划/考核表》考核业绩。

三、绩效考核的打分评定方式o采取员工自评与直接上级打分，部门总经理审核调整的方式；o员工和直接上级先按照满分100分制进行打分；o直接上级将考核得分转换成A、A-、B+、B、B-、C+、C的等级形式，部门总经理审核调整后确定最终结果。

四、绩效考核的工作流程o每季度首月初5日之前递交上一季度的《工作述职报告》和自己打分后的《绩效考核表》，作为本季度绩效考核的依据；同时制定《季度工作计划/考核表》作为下季度绩效考核的依据；o直接上级在员工自评的基础上，依据员工的表现、能力和实际业绩进行打分，并向部门总经理提交考核等级建议；o部门总经理对部门内所属员工的考核等级进行审核，根据情况做适当调整并将考核结果汇总到人力资源部；o在部门总经理审批确定员工考核等级后，直接上级与员工进行绩效面谈，肯定其成绩，指出其不足，提出改进措施，告诉员工其考核等级，听取员工意见和培训需求，同时与员工确定下季度工作计划；面谈结果须经双方签字认可；o申诉：员工如果对考核评定的过程及结果有重大疑义，可以向部门总经理或人力资源部提出申诉；o考核结果的应用：部门及人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果作为工薪调整、奖金发放、职务升降、评选先进、岗位调换以及考核辞退的重要依据。