联想公司员工绩效管理

联想集团的人力资源管理——员工企业互动共赢联想集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，于1994年在香港上市，目前拥有员工11200余人。

2000年7月，联想人选香港恒生指数成份股；截至2001年，联想电脑以30.8%的市场份额连续6年位居国内市场销量第一，并连续7季度获得亚太市场（除日本外）第一。

目前，联想集团在国内除北京平台外，在香港、上海、深圳等8个城市设有区域平台，在哈尔滨、南京、乌鲁木齐等12个城市设有办事处。

在国外设有欧洲区、美洲区，包括美国、英国、荷兰、法国。

德国。

西班牙、奥地利等7家子公司。

2000年度联想集团被美国《财富》杂志评为“中国最受赞赏的企业”。

其中：“管理方式最创新的公司”——第1名；“最令员工满意的公司”——第2名；“财务状况最健全的公司”一第2名；“客户服务最有效率”——第2名；“最能表现出良好企业公民意识”——第3名；“最可靠的合作伙伴和供应商”——第4名；“产品服务质量最受赞赏”——第5名。

2001年12月，在《亚洲货币》11个项目的最佳评选中，联想获得“综合性投资者关系”、“财务管理”等7项评选的第1名；在《亚洲财经》6个项目的最佳评选中，联想获得“最佳管理企业”等5项第1名。

在2002年1月《财富》（中文版）杂志的“中国最大上市企业”中，联想集团位列第5名。

2002年，联想集团荣获全国质量管理奖。

联想集团在短短的十几年内，从一个不起眼的小公司，发展壮大成为我国高科技信息产业赫赫有名的大公司，并且云集着一大批业界的顶尖人才，不能不引起人们的关注。

柳传志曾有一句名言：“小公司做事，大公司做人。

”那就让我们沿着这个线索，看看联想集团的人力资源管理。

一、联想集团人力资源管理的定位企业的人力资源工作存在的价值是什么？2000年，联想集团在国际著名咨询公司Ｍｃｋｉｎｓｅｙ的协助下，制定了联想三年发展现脱2001～2003年入这份规划不仅是业务上的规划，还有人力资源规划等重要组成部分，以后各年度人力资源规划都将以该规划为指导，并对其规划目标进行分解落实。

联想集团薪酬体系设计一、公司背景介绍联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。

2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市，是香港恒生指数成份股。

2003年，联想电脑的市场份额达28.99％，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。

在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。

面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。

二、联想集团组织结构图三、联想公司薪酬战略分析战略性薪酬管理是围绕企业战略来思考和设计以及管理企业薪酬系统的一种新的概念。

它着眼于薪酬的战略支持功能。

作为激励工具之一的联想薪酬体系一直都在不对的优化调整。

对于薪酬的设计最怕固有的政策，体系不变化，人力资源从业者最需要专业能力是变革管理的能力，当企业发生变革时，自己不能处于被动状态，而是要为企业战略转型先期提供重要的支持。

为IT服务员工确定薪酬时，首先就要调整市场比较对象，考核时间也不能像以往按季度进行，而是按照项目周期开展，并把能力素质设计成若干纬度进行综合考评。

随着公司战略转型进一步深入，要不断运用一些先进工具来帮助这个体系不对优化，使它更公平，更合理，更有效。

四、重要岗位总经理、销售经理、人力资源主管五、重要岗位工作分析（一）总经理工作分析表（二）销售经理工作分析表表二：（三）人力资源主管六、职位评价以及职位等级划分1、主要岗位评价：（1）报酬要素的选取及其权重的确定：(2)、报酬要素的等级界定（4）运用报酬要素分析和职位评价：②销售经理③人力资源经理七、薪酬调查及薪酬定位：对于企业只有借助薪酬市场数据的调查与分析才能实现薪酬外部的竞争力，从而达到企业吸引并留住人才的目的。

联想集团薪酬体系设计一、公司背景介绍联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。

2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市，是香港恒生指数成份股。

2003年，联想电脑的市场份额达28.99％，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。

在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。

面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。

二、联想集团组织结构图系一直都在不对的优化调整。

对于薪酬的设计最怕固有的政策，体系不变化，人力资源从业者最需要专业能力是变革管理的能力，当企业发生变革时，自己不能处于被动状态，而是要为企业战略转型先期提供重要的支持。

为IT服务员工确定薪酬时，首先就要调整市场比较对象，考核时间也不能像以往按季度进行，而是按照项目周期开展，并把能力素质设计成若干纬度进行综合考评。

随着公司战略转型进一步深入，要不断运用一些先进工具来帮助这个体系不对优化，使它更公平，更合理，更有效。

四、重要岗位总经理、销售经理、人力资源主管五、重要岗位工作分析（一）总经理工作分析表（二）销售经理工作分析表表二：（三）人力资源主管六、职位评价以及职位等级划分1、主要岗位评价：(2)、报酬要素的等级界定（4）运用报酬要素分析和职位评价：②销售经理③人力资源经理七、薪酬调查及薪酬定位：对于企业只有借助薪酬市场数据的调查与分析才能实现薪酬外部的竞争力，从而达到企业吸引并留住人才的目的。

联想集团薪酬体系设计一、公司背景介绍联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。

2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市，是香港恒生指数成份股。

2003年，联想电脑的市场份额达28.99％，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。

在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。

面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。

二、联想集团组织结构图三、联想公司薪酬战略分析战略性薪酬管理是围绕企业战略来思考和设计以及管理企业薪酬系统的一种新的概念。

它着眼于薪酬的战略支持功能。

作为激励工具之一的联想薪酬体系一直都在不对的优化调整。

对于薪酬的设计最怕固有的政策，体系不变化，人力资源从业者最需要专业能力是变革管理的能力，当企业发生变革时，自己不能处于被动状态，而是要为企业战略转型先期提供重要的支持。

为IT服务员工确定薪酬时，首先就要调整市场比较对象，考核时间也不能像以往按季度进行，而是按照项目周期开展，并把能力素质设计成若干纬度进行综合考评。

随着公司战略转型进一步深入，要不断运用一些先进工具来帮助这个体系不对优化，使它更公平，更合理，更有效。

四、重要岗位总经理、销售经理、人力资源主管五、重要岗位工作分析（一）总经理工作分析表（二）销售经理工作分析表六、职位评价以及职位等级划分1、主要岗位评价：（1）报酬要素的选取及其权重的确定：(2)、报酬要素的等级界定（4）运用报酬要素分析和职位评价：七、薪酬调查及薪酬定位：对于企业只有借助薪酬市场数据的调查与分析才能实现薪酬外部的竞争力，从而达到企业吸引并留住人才的目的。

员工工作绩效考核总结5篇绩效考核是人力资源部的核心工作内容,作为被考核者,不论是考核之前还是实施考核的时候,员工个人均应知道“考核哪些方面、考核指标有哪些”。

下面小编给大家带来员工工作绩效考核总结，点击“工作总结”查看更多工作总结喔。

员工工作绩效考核总结1在20--年度里，我本人能够拥护中国共产党的领导，坚持四项基本原则，认真学习各项规章制度，遵守国家的各项规章制度，在工作中做到刻苦耐劳，任劳任怨，按时完成领导布置的各项任务，能够团结同事之间的关系，在完成本职工作之余，积极帮助有需要的同事。

原则性强，积极肯干，认真负责，有较强的进取心。

处理故障时有条不紊，办事利落，准确;有整体观念，能团结同事，共同完成任务。

在完成本职工作之余，积极帮助有需要的同事。

我在20--年主要工作有：1、努力学习新业务知识，在巩固原有知识的基础上，通过自觉不断充实自己的知识面与工作技能，务求清晰所有系统的使用途径和熟悉维护方法。

除着系统的完美，除国际业务的黄金买卖外，其他的如fmis,cms，人事管理系统，工会财务系统等等等系统都已经换成网页版，每更新一个系统，都会主动了解相关操作及技术情况，通过不断的学习和虚心请教，使自己永不落后。

2、处理好同事之间关系，做到用最快的速度去解决故障，如一时去不到，会说明原因，所有故障尽量在两个工作日内解决，特别是重要部门，比如五楼的行长室和各老总办公室电脑，都是有故障做到马上解决。

平时经常提醒同事及时备份，重要文件一定要存放在非系统盘，并耐心解答同事各种电脑疑问。

平时想同事所想，急同事所急，通过耐心细致的工作，既赢得了同事的认同也提高了科技部在机关中地位。

3、遇到硬件损坏的电脑，及时通知厂家更换设备，分行现时大部分电脑都较新，还没有过保修期，期间当有坏件时，及时通过800电话通知厂家过来更换零件，保障了系统的正常运作。

4、理清各科室的设备，将淘汰和不用的旧电脑上收：各科室现时还有很多淘汰和旧电脑如杂物般堆放，除留下少量配置较高的作为备份机外，把没有用的旧电脑全部上收，使之后的资产清理减少很多工作。

联想集团岗位说明书篇一：看看联想集团的人力资源管理经验联想集团从年创业时的个人、万元资金发展到今天已拥有近名员工、亿元资产、累计上缴利税亿，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。

当外界纷纷探索“联想为什么？”的时候，当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来联想的时候，我们不妨走入联想内部，去看看联想的人力资源管理。

在赛马中识别好马联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。

今天，联想集团管理层的平均年龄只有岁。

善于学习者善于进步联想创始人之一、公司副总裁李勤总结自己时说过一句话：办公司是小学毕业教中学。

其含义是：办企业对他是一项全新的挑战，需要学习的知识太多。

不仅是李勤一个人，不仅仅是联想一家企业，可以说中国整个企业界尚处于少年期，需要学习的地方太多，善于学习者善于进步。

联想注重向世界知名的大公司请教。

在人力资源管理上，、等都是他们的老师，和这些公司的人力资源部保持着亲密的关系。

同时，他们与国际上一些知名的顾问咨询公司合作，引入先进的管理方法与观念。

他们和咨询公司合作，参照该公司的“国际职位评估体系”在联想集团开展了岗位评估，统一工薪项目，推行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针。

蒋北麒经理介绍说：“适才适岗，要求首先对岗位进行分析评估，岗位职责明确并有量化考核指标；其次对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。

同时，还必须有一套机制来保证适才适岗。

通过建立企业内劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置。

“所谓轮岗，是指同一人在同一岗位不能呆太久，应有意识地在集团内进行岗位轮换。

实行轮岗，既有利个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有利于工作的创造性发挥。

通过后来者对前任工作的‘扬弃’保证该岗位得到创新、进步。

”“小公司需要关、张、赵，大公司需要刘备”当问到什么人在联想成长最快时，蒋经理的回答是首先要明白联想需要什么样的人。

联想决策层一直关注领军人物的培养，柳传志总裁曾说过：领军人物好比是，后面跟个是，跟个是??。

绩效管理的基本流程目前许多企业实行绩效考核，人们过多地将注意力集中在对绩效的考核或评估上,想方设法地希望设计出公正、合理的评估方式,并希望依据评估结果作出一些决策。

其实,这是众多企业对绩效管理认识的片面性造成的。

绩效评估是否能够得到预期的期望取决于许多前提条件。

企业只看到了绩效考核或评估,而忽视针对绩效管理全过程的把握，会导致人力资源管理中严重的不良后果，最终使考核流于形式。

绩效考核不是一项孤立的工作,它是完整的绩效管理过程的一个环节。

完整的绩效管理是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。

一：目标水解和制定这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。

根据调查，战略目标制定之后，只有10%的企业能按计划实行，而90%则就是最终不了了之。

对个人来说，传统的绩效目标预设就是根据岗位职责制定的，有可能每个人岗位职责都顺利完成得较好，但是和公司目标没什么关系，整体战略没顺利完成。

这就造成了两张皮，恰当的作法不是从下到上递增，而应就是个人绩效目标从公司战略横向水解下来。

从战略水解的高度来看，人力资源部门似乎力量严重不足，一定必须存有公司高层的干预，才能同时实现跨部门的促进。

企业提出的下一年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。

联想集团在这方面的做法值得借鉴。

联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。

会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。

通过逐层水解，每位员工就可以获得量身定做的几项关键绩效指标，也就是kpi。

相同的kpi驱动着相同的犯罪行为方式，权重的预设也同意着员工的工作与否能够和公司战略方向保持一致。

《小米薪酬管理体系案例：联想集团的考核体系》摘要：考核实施体系框架包括四部分职责分、目标分、目标与职责结合、考核实施，部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程作用， </案例想集团考核体系想集团从98年创业人、0万元金发展到今天已拥有近万名员工成具有定规模贸、工、技体化国民营高科技企业当批优秀年轻人被想外部光环吸引候人们不妨走人想部看看想人力管理尤其是独具特色考核体系想集团考核体系结构围绕“静态职责+动态目标”两条主线展开建立起目标与职责协调致岗位责任考核体系考核实施体系框架包括四部分职责分、目标分、目标与职责结合、考核实施静态职责分静态职责分是以职责和目标二条主线建立以“工作流程”和“目标管理”核心适应新组织结构和管理模式岗位责任体系是明确公司宗旨即公司存义和价值；二是公司宗旨下确立公司各主要增值环节、增值流程比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程要组织单元构造组织结构如产品流程牵头部门各事业部产品部流程牵头部门技部财流程牵头部门财监部等；四是确立部门宗旨依据公司宗旨和发展战略并相应组织结构下阐述部门存目和组织结构确切定位确立部门职责部门职责指部门实现其宗旨而应履行工作责任和应承担工作项目它确定了部门公司增值流程工作围和职责边界宗旨确定部门职责方面和方向职责是对宗旨细化和具体演绎职责不是具体工作事项而是类工作项目归总般从以下几方面考虑部门增值流程所处业环节；依据穿该部门若干业主线确定部门所涉及主要职责；依据与部门相邻部门“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式改进与创新部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程作用建立工作流程工作流程包括工作身程、信息与管理控制程它部门部独立部门与部门、处与处建立职责系、规和规如台电脑从开发到终消费要调研产品规划—产品定义—产品开发—测试鉴定工程化—采购—生产准备—生产制造—品质测试—产品运输—市场准备—代理分销—用户—信息反馈诸多环节电脑公司就是通与这些环节建立步、覆盖各工作环节工作流程并全员围培训制定工作流程方法部门协调、运作规、揭示问题、持续改进、提升效率打下坚实基础制定岗位职责理清了由公司宗旨、部门职责以及部门履行职责而应遵循工作流程要将具体职责终落实到每岗位上岗位职责具体明确标准岗位应承担职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定它是以《岗位指导》形式出现岗位职责部门职责细化和工作流程分比如部门理职责由三部分组成是由人具体完成职责；二是将部分职责分下属承担职责；三是由部门牵头并由几部门共承担职责动态目标分岗位仅仅知道“做什么”、“怎么做”还不够还要知道什么要做到什么程、达成什么目标动态目标分就是按照职责这条横线与、目标这条纵线有机整合使各部门、岗位职责和工作关系有机地协调起首要程是战略规划战略规划程是将企业目标具体化公司战略更多关是哪儿竞争问题而不是如何竞争问题公司围战略分析可以导致增加业、保持业、强调业、弱化业和调整业定业部门将战略落实到组织每单元活动想战略规划分三层次集团战略发展纲要、子公司战略规划、业部门战略规划子公司层次战略规划是业部门年业规划重要指导业规划结落实到每年营预算各业模块预算都必须与业规划相系“能量化量化、不能量化细化”原则指导下业规划按责任心和进分落实成具体成、利润、销量、、满等指标业规划要首先确立宗旨、职责根据宗旨和职责非常详细环境分析基础上得出全年目标进行营预算、业规划、管理规划目标分保证各项规划实施各牵头部门与相关部门进行沟通与交流基础上将目标按职责分到相关部门各部门根据《年发展规划与目标》按职责——分部门各处年目标、各季工作目标和实施计划形成《部门季计划》；处级理以上干部要按季分季目标并列入处级理以上干部考核形成《处季(月)工作计划》；重要干部或岗位要按月分制定月工作计划具体到员工要落实到与岗位责任对应比如电脑公司采用了“目标任”进行方针目标管理其要是针对部门目标和薄弱环节重抓关键环节和重要步骤对重工作制定改进措施和计划并重推进监控实施以保证终实现目标确定重要又确实有能力工作目标部门或岗位季重工3至项；日常职责则不“目标任”上体现把企业宗旨和目标分到人“岗位责任”和“目标任”监控和考核打下了扎实基础将目标落到实处首先要目标与职责建立清晰分和对应关系了建立这种系集团管理部门协助建立了量各种运作和核算模型具特色是想电脑公司“屋顶图”“屋顶图”是想电脑公司根据管理会计原理结合己产品成结构建立量化产品营核算体系电脑公司台式机事业部通“屋顶图”将所有费用细分成广告费、部门费成分成材、制造、运输、技术、积压、财六块成再把前两年历史数据装进就得到清晰产品成结构这六块成都可以落实到直接部门比如说广告费是由市场部责部门费用是营管理部责等等这样就建立起架构使开节流任分到每部门控制成任进而分到每岗位上就把每项费用变成它直接部门考核指标考核评价设定职责和目标想利用制化手段对各层员工进行考核评价．定期检评议以干部考核评价例想集团干部每季要写对照上月工作目标述职报告、我评价和下季工作计划述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议双方认可．量化考核、细化到人比如电脑公司综合考核评价体系分部门业绩考核、员工绩效考核两部分部门业绩考核目是通检各部门心工作和主要目标完成情况加强公司对各部门工作导向性增强公司整体团队识促进员工业绩与部门业绩有机结合；员工绩效考核目是使员工了组织目标将人表现与组织目标紧密结合客观评价员工建立有效沟通反馈渠道不断改进绩效运用考核结实现有效激励助组织进行人事策考核形式是多视角、全方位包括上级对下级考核平级、下级对上级评议以及部门评等部门评目是对各部门“客户识、沟通合作、工作效率”等软性工作指标方面进行评价评价结作对部门责人年绩效考核参考依据通部门评发现组织工作关系方面存问题；民主评议目是了考察干部管理业绩干部选拔提供参考依据并培养干部及干部我发展提供参考助干部清醒认识我建立干部提升透明、健康发展机制员工绩效考核和部门业绩考核每季进行员工绩效考核、部门评和民主评议每年综合考评次部门业绩考核围绕“利润心”进行考核要体现各主题业员工绩效考核容分两部分是工作业绩结导向针对员工根据直接上级与员工预先商定目标业绩工作计划进行；针对各级管理者则主要是围绕“管理三要素”并分成“目标计划、激励指导、公正考评”等管理业绩进行二是行表现及能力这部分程导向按普通员工、各级管理人员分别制定不考核标准和权重各部门制定年规划制定各年考核方案及季分方案；各部门方案上报企管部门由企管部门责组织相关业考核部门与被考核部门沟通、协商确定部门考核方案包括考核项目、权重、考核数据、评分标准等；人力部根据考核方案计算考核得分再根据部门类别对应计算分值并反馈给各部门员工绩效考核则是由人根据工作述职报告、绩效考核表评打分再与直接上级共商定制定下季工作计划、考核表作下季业绩考核主要依据；直接上级员工评基础上对照工作计划考核表和员工实际业绩和表现进行打分对其下季工作计划、完成效、考核建议等进行审批通常采用面对面交流或每季次干部民主生活会形式；部门总理对员工及所属部门考核等级进行审核调整汇总到人力部要合公司正态分布比例；绩效面谈告考核结肯定成绩提出改进见和措施挖掘员工潜力确定下季工作计划面谈结双方签认可；员工如对考核评定程有重异议有权向部门总理或人力部提出申诉；所部门及人力部每位员工建立考核档案考核结作工薪、年奖金、干部任免、评选先进、岗位调换以及考核辞退重要依据（作者张建林《企业改革与管理》）。