高盛乌龙门与骑士资本交易巨亏何其相似

2009年3月 河北学刊 M ar .,2009第29卷第2期 H ebe iAcade m ic JournalVo.l 29 No .2美国花旗集团破产危机及对全能银行模式的反思杨 梦(上海财经大学金融学院,上海200433)[摘 要]2008年,美国的/次贷0危机演变为一场全面的金融危机,华尔街的投资银行纷纷进入破产保护,仅存的高盛和摩根斯坦利宣布向全能银行转型。

然而,作为全能银行领袖的美国花旗集团却已深陷破产边缘。

人们在关注金融危机进一步发展动向的同时,全能银行经营模式在防范风险、提高经营效率等方面具有怎样的优劣再次成为人们关注的热点。

本文通过对花旗集团激进的全能扩张路径的阐述,分析其激进扩张的负面效应,探讨未来全能银行的发展模式,这对中国银行业未来的发展具有重要的启示作用。

[关键词]花旗集团;全能银行;经营模式;商业银行[作者简介]杨 梦(1988)),女,河北省廊坊市人,上海财经大学金融学院在读本科生,主攻金融学。

[中图分类号]F831 [文献标识码]A [文章编号]1003-7071(2009)02-0212-04 [收稿日期]2008-12-28近年来,为顺应经济全球化、一体化的发展,世界各大主要金融机构均在探寻适合自身发展的模式,全能银行¹成为推进最快的主要模式之一。

在当前/次贷0危机影响下,美国华尔街仅存的高盛和摩根斯坦利两大投资银行转型为全能银行,更加说明全能银行模式具有先天优势。

但作为全能银行典范的花旗集团自2007年6月至2008年9月却连续五个季度亏损,并已深陷破产边缘。

鉴于雷曼兄弟进入破产保护对全球金融市场产生的巨大负面影响,美国政府为防止花旗集团进入破产保护,同意实施救助计划,花旗集团被迫决定出售其部分子公司和海外业务。

花旗集团的被动局面与其全能银行模式经营不善密切相关,其激进的扩张战略远远超出了自身风险控制能力和市场承受能力。

一、花旗集团的战略扩张花旗集团激进的全能化扩张在构建起金融帝国的同时,也形成其独特的全能银行经营特色,即通常人们所谓的/花旗模式0。

金融人士必看的12本经典书籍1、《证券分析》如果把整个证券研究领域的书都烧掉，这个行业就只靠这么一本书重建了。

没有建立精确的学术模型，但恰恰切入了学术与实践的鸿沟。

他既不向浮躁的现实低头，也不向傲慢的学者低头。

通过无数复杂的例子，大本钟把他的理论建立在非常具体的基础上。

虽然以知名股票投资家著称，但的《证券分析》的大部分内容是关于债券和优先股，而且其价值并不逊色于股票部分。

选择良好债券的艺术可以在一定程度上转换为选择良好股票的艺术，这两者之间的联系远比人们想象的紧密。

2、《金融炼金术》索罗斯的大部分言论都充斥着狂妄自大的气息，但考虑到他的宏大功业，这样的自大是可以理解的。

在《金融炼金术》中，他试图建立金融市场的所谓“反身性”原理，即投资者与投资标的之间的复杂的相互作用，并且用这种原理来解释整个社会科学。

为了证明他的理论，索罗斯声称他运用自己的对冲基金进行了“历时实验”，包括实验期和对照期。

这个历时实验发生在量子基金最辉煌的时期——1986年至1987年。

3、《日本蜡烛图技术》《日本蜡烛图技术:古老东方投资术的现代指南》是一项杰出的探索、研究、翻译成就……他不仅全面周详、内容丰富，而且文笔流畅、引人入胜。

史蒂夫的工作干得实在漂亮，他将日本的蜡烛图技术与传统的西方技术工具结合起来，相互补充，相互配合，并且用大量的优秀图例把这个概念清晰地作了说明……我敢担保，《日本蜡烛图技术:古老东方投资术的现代指南》将成为有关内容的标准教材。

4、《摩根财团》这本书被称为金融航母，它不仅是一部金融史，也是对两次世界大战期间摩根家族与当时政治家和政府打交道和交易的精彩描述。

书中在对历史人物和历史事件的描写和描述中引用了许多鲜为人知的史料，使展现在读者面前的人物形象鲜活生动。

这本书全面展现了摩根家族四代人所处的每个时代的社会背景，更深刻地揭示了每个时代金钱的力量。

《摩根财团》一书还介绍了有关亨利·福特、伍德罗·威尔逊、赫伯特·胡佛、富兰克林·罗斯福、温斯顿·邱吉尔等要人的一些鲜为外界所知的史料。

瑞银集团UBS AG（通称UBS。

中文通常称瑞银集团，简称为瑞银，全称瑞士联合银行集团，也称瑞士银行有限公司）（NYSE：UBS；SIX：UBSN；东证1部：8657）是一个多元化的全球金融服务公司，在瑞士巴塞尔及苏黎世设有总部。

它是世界第二大的私人财富资产管理者，以资本及盈利能力也是欧洲第二大银行。

瑞银在美国备受注目，在美国的总部设在曼哈顿（投资银行）、新泽西Weehawken（私人理财）及康乃狄克Stamford（资本市场）。

瑞银的分行遍布全美国及50多个国家。

“UBS”是现在的UBS AG的前身之一，瑞士联合银行（英语：Union Bank of Switzerland）的缩写，“AG”是德语“AktienGesellschaft”的缩写，上市公司之意。

1998年，瑞士联合银行与瑞士银行公司（Swiss Bank Corporation，简称SBC）合并后，UBS成为存续公司。

存续后的瑞士联合银行集团（UBS AG）与瑞士信贷集团（Credit Suisse Group）并列成为瑞士前两大银行集团。

瑞银的全球业务有个人银行、投资银行及资产管理。

再者，瑞银是瑞士提供零售银行及商业银行有领导地位。

总投资资产达2.766兆瑞士法郎、股东权益为478.50亿瑞士法郎及市场资本1,506.63亿瑞士法郎。

在某些方面，UBS的发展方向与竞争对手瑞士信贷银行相似。

两者都是瑞士商业及零售银行并购入美国主要投资银行，如在2000年11月3日，瑞银收购美国投资银行普惠公司（Paine Webber），并将其改组为瑞银普惠（UBS PaineWebber），在2003年，瑞银普惠更名为瑞银财富管理（UBS Wealth Management）。

瑞银魔鬼交易员赌错交叉汇率巨亏20亿美元 2011年09月16日06:04 21世纪经济报道微博秦伟陈莹莹雷曼兄弟倒闭三周年之际，一则消息又让投资者的心揪到了嗓子眼。

9月15日，瑞银(UBS)承认，其投资银行部门交易员进行的一项“未经授权的交易”，可能对其造成20亿美元的损失，这一损失则可能令UBS第三季录得亏损。

因小失大的骑士资本的启示在摩根大通事件发生之前，美联储于2012年3月做过一次压力测试，该测试是以模拟恶劣的市场环境为前提，但是结果却出人意料。

于其交易对手损失277亿美元相比，摩根大通在2011年到2013年两年间仅损失了38亿美元左右，也就是说摩根大通公司可以承受的损失极限是315亿美元。

所以说，让摩根大通陷入如此窘境的根本原因是市场的震动和相关反响，而不是摩根大通20亿美元的亏损。

以往巴林银行和法国兴业银行的巨亏事件都是由于交易员个人操作失误而导致企业巨亏案例，“伦敦鲸”的巨亏与此完全不同的是，它发生在被称作为“风险控制最严密”的摩根大通公司中，发生在风险控制最为严格的部门C10身上，发生在严格的“执行几乎没有重大失误”的缜密交易流程中。

当然，“伦敦鲸”巨亏事件本身就更值得整个金融行业去重视和反思一一因为它的爆发恰恰说明了整个金融行业在风险控制、对冲、甚至衍生产品投资上依旧存在着“基础理论层面”上的重大失误。

次贷危机发生后的时间里，全球都引发了对华尔街的声讨，欧美国家也加强了对金融投机的监管力度，毕竟次贷危机主耍还是由华尔街的肆无忌惮的贪婪所引起。

但是华尔街在短暂收敛之后其各种金融衍生产品交易再度死灰复燃，再次形成对伞球金融肌体的吞噬风险。

根据美国货币监理署的数据报告中显示，2011年第四季度美国的衍生产品做口是230万亿美元，全球衍生产品总做口总量高达707万亿美元，在这之中摩根大通公司等金融巨头持有的衍生品更是高达到95.7%。

如果我们不能控制住如此庞大的金融衍生产品的风险，那么世界金融体系被摧毁的最终把局面就可以预见。

摩根大通公司伦敦鲸巨亏事件引起的这20亿美元的巨额亏损给人们以启示，即使是凭借控制体系和风险管理从众多的公司中脱颖而出的摩根大通公司也并不是万能的，风险控制必须耍借助外部监管的力量，摩根大通的亏损就像是向华尔街金融业打出的一记猛烈的重拳，产生让人无法忽视的影响。

企业的套期保值与风险对冲是在我国不断完善市场体系中不断发展的。

全球最大投机者的信任危机作者：丁萌来源：《世界博览》2012年第07期2010年，《滚石》杂志的一篇文章中，写出了对于高盛最著名的比喻：“ 高盛是一只盘绕在人脸上的巨大吸血乌贼，无情地将其吸血触角伸向任何带有金钱气息的角落。

”当时，美国证券交易委员会（SEC）指控高盛销售的所谓债券抵押证券涉嫌欺诈。

高盛用5.5亿美元（1美元约合6.3元人民币）与证券交易委员会达成和解，这是华尔街有史以来最大的一笔罚款。

虽然从未承认自己有过相关欺诈行为，但高盛解决这一纠纷的方式，多少透着点默认的意思。

现在，“吸血乌贼”又有麻烦了，而且麻烦来自公司内部。

3月14日，《纽约时报》评论版上刊登了一篇足以“引爆”华尔街的文章。

作者叫格雷格·史密斯（Greg Smith），是离职不久的前高盛执行董事。

史密斯在文章中痛陈高盛公司文化的贬值，认为高盛目前的内部环境是“我见过的最有毒的、最有破坏性的”。

“吸血乌贼”史密斯在高盛工作了近12年，辞职之前在伦敦工作，是高盛欧洲、中东和非洲地区的美股衍生品业务负责人。

在文章中，史密斯这样表达高盛公司文化的崩坏给自己带来的失落感：“十几年来，我面试并招募了一批批新人，悉心指导他们。

我和另外9名同事被拍进一段招聘视频短片，在全球各大高校播放。

2006年，我从数千名招聘者中，挑选出80名学生同事进入夏季实习计划，训练他们买卖和交易。

我知道，当我认识到自己不再能看着学生们的眼睛，告诉他们在这个地方工作有多棒，这时候就该离开了。

”史密斯指出，曾有5名董事总经理将客户称作“提线木偶（muppet）”——一个在华尔街通常被交易员用作侮辱与自己作对的同行的词。

史密斯认为，高盛公司文化出问题，在于公司领导者的不作为：“当历史书描述高盛时，它们可能会显示，公司在首席执行长布兰克费恩（Lloyd Blankfein）和总裁科恩（Gary Cohn）的管理下，失去了对公司文化的掌控。

我的确认为，公司道德品行沦落是对高盛长期生存最大的威胁。

史上最大的对冲基金失败案例-LTCM基金从风险管理失败的角度考虑该案例，供参考。

美国长期资本管理公司（LTCM），是一家主要从事定息债务工具套利活动的对冲基金，拥有两个诺贝尔经济学奖获得者。

在1994年到1997年间，它的业绩辉煌而诱人，以成立初期的12.5亿美元资产净值迅速上升到1997年12月的48亿美元，每年的投资回报为28.5%、42.8%、40.8%和17%，1997年更是以94年投资1美元派2.82美元红利的高回报率让LTCM身价倍增。

然而，在98年全球金融动荡中，长期资本管理公司难逃一劫，从5月俄罗斯金融风暴到9月全面溃败，短短的150多天资产净值下降90%。

9月23日，美联储出面组织安排，14家国际银行组成的财团注资37.25亿美元购买了LTCM90%的股权，共同接管了LTCM，避免了它倒闭的厄运。

1. 时间线上个世纪80年代John Meriwether在所罗门公司成立债券套利业务部门，获利颇丰。

1991年，由于一起交易丑闻，John被迫离开所罗门。

1993，他招募之前的同事一起成立长期资本投资公司。

LTCM吸引了Myron Scholes和Robert C. Merton，两位计量金融学和衍生品定价先驱，前者是著名的布莱克－斯科尔斯公式的创立人之一，后者是公式的改进人之一。

在美林证券的协助下，成功募集12.5亿美元初始资金，包括合伙人的1.46亿。

亚太地区的外部投资人包括香港土地署、台湾银行和日本住友银行。

1994年2月24日，LTCM正式开始交易。

当年获得28.5%的收益率。

1995年，LTCM收益率为43%。

1996年初，LTCM拥有1400亿资产，是最大的共同基金的2.5倍，只有25个交易员。

当年收益率41%。

1997年，Myron Scholes和Robert C. Merton获得诺贝尔经济学奖。

当年基金收益率17%，年末资产净值高达48亿美元。

LTCM的声望一时无基金可及。

骑士资本乌龙事件骑士资本乌龙事件一、事件回顾2012年8月1 日，美国股市开盘1 小时期间，纽交所的交易员感觉股票走势异常，部分股票的价格出现异常剧烈波动。

当市场寻找原因之际，骑士资本便发表声明称，该公司的做市部门出现交易技术问题，影响了纽交所约150 只股票。

美国做市商骑士资本由于技术故障在45 分钟内损失4.4 亿美元。

8 月1 日美国股市开盘后，上午9 点半至10 点15 分的45 分钟内，纽交所的上百只股票出现剧烈波动。

做市商骑士资本不久后发表声明，称其做市部门出现交易技术问题，影响了纽交所约150 只股票。

骑士资本在8 月2 日发布声明，称周三的交易故障导致税前亏损4.4 亿美元。

尽管骑士资本与高频交易巨头Getco等4 家机构达成了4 亿美元的注资协议，但其股价却出现暴跌，且可能面临股东的诉讼。

作为2011年纽交所和纳斯达克交易所零售股票交易业务中排名第一的做市商，骑士资本损失惨重。

二、原因分析事故的起因是当日纽交所NYSE 对交易系统升级，启动了Retail Liquidity Program 新交易系统。

在收到通知后，骑士资本的开发部门更新了执行系统的相关代码，但在上线前并没有通过全面测试。

当开盘后，做市系统按照预设程序下单，却无法从交易所获取订单的确认信息，根本不知道已经发出有效订单，反而认为下单失败、没有成交，因此继续追加补单。

由于同样的原因，补单也均“失败”，系统不停发单，由此造成的连锁反应使实际发出的订单量呈几何数量上升，最终导致市场不可避免地向不利的方向移动。

在全自动化超高速的追涨杀跌交易后，部分股票的价格上涨了100%—200%，有些交易每笔亏损15—17 美分。

大部分交易持续5—26 分钟，最长的交易持续了40 分钟。

值得注意的是，异常情况出现后不久即被监控人员发现，但正常的管理操作却无法停止交易程序，最后只能通过切断网络等物理方法才停止了交易。

程序异常的直接后果，就是不正常的极大持仓，其最高峰值达到70 亿美元。

高盛的霸气去哪了作者：仇晓慧来源：《财经天下周刊》2017年第04期希望这次高盛又看对了，毕竟他们一向以前瞻性著称。

2月底的一个周末，受朋友之邀，参加了一个声势还算浩大的对冲基金活动。

大概是我们公司有海外投资业务的关系，茶歇时间，主办方忽然把我拽到角落，塞给我一张票，口气神秘：“这是高盛午餐圆桌的入场券，特意为你留的，人可不多。

”主办方这么一说，我果然产生了如获至宝的感觉，幻觉自己是个VIP。

前两年去过一次美国高盛总部，坐落在曼哈顿下城的哈德逊河边上，是个透明的三角形大楼，不远处就是炮台公园与华尔街。

在金融机构纷纷迁往中城的趋势下，高盛还坚守在华尔街附近，多少显得有些与众不同。

高盛在我心目中一直是个No.1 的投行。

在资本圈认识过两个前高盛的员工，都对高盛赞不绝口。

有一个去了公募做海外业务，另一个自己开创了对冲基金。

那个去公募的说，在高盛做宏观，很快就觉得没有什么意思。

我好奇地问，这是为什么呀。

那个人说，准确率太高了，太没意思了。

搞得自己是神一样，太糟糕了。

还有一个自己做对冲基金的，回了国之后，一直没怎么推公司产品，这与那些回国的华尔街海归的高举高打有很大不同，毕竟他还是高盛核心量化部门——strats成员。

问他什么情况，他认真地说，你知道为什么高盛没有在次贷危机中受重伤吗？我说，因为这个事情就是你们搞出来的呀。

他淡淡地说，因为风控，记住，高盛的风控才是关键。

这就是我为什么不扩张的原因。

因为，我在做风控建设，这哪是那么快的事。

我顿时肃然起敬。

这两个朋友似乎把高盛描绘得十分高大上，然而这次的近距离接触，让我对高盛的印象有了非常大的改变。

当天中午时间一到，我就马上跑进票上写的地址——1号厅，这时才发现，票背后还印着一行字——与国际顶级资本集团以饭言商。

跑进去一看，现场是一张长桌，披着白色桌布，摆着整洁的餐盘。

嘉宾们相对而坐。

我算是进场早的，后来，陆陆续续进来一些人，桌子很快就坐满了，大约20多人。

没过一会儿，主办方做了介绍词。