高盛集团发展模式及对我国投资银行发展的思考一、高盛集团发展概述高盛公司成立于1869年，在19世纪90年代到第一次世界大战期间，投资银行业务开始形成，但与商业银行没有区分。
高盛公司在此阶段最初从事商业票据交易。
1929年，高盛增加贷款、外汇兑换及新兴的股票包销业务，规模小，初具雏形。
而股票包销业务使高盛变成了真正的投资银行。
高盛公司还是一个很保守的家族企业，当时公司领袖威迪奥·凯琴斯想把高盛公司由单一的票据业务发展成一个全面的投资银行。
在1929~1933的经济大萧条中，由于危机前的过度发展，公司损失了92%的原始投资，公司的声誉也在华尔街一落千丈，成为华尔街的笑柄、错误的代名词，公司濒临倒闭。
这之后，继任者西德尼·文伯格一直保持着保守、稳健的经营作风，用了整整30年，使遭受“金融危机”惨败的高盛恢复了元气。
60年代，增加大宗股票交易更是带来的新的增长。
70年代，反恶意收购业务使高盛真正成为投资银行界的世界级“选手”。
2008年，高盛集团由独立投资银行模式转型为接受美联储监管的银行控股公司，目前仍是世界领先的投资银行、证券及投资管理公司，面向世界各地向重要、多样化的客户提供全系列的服务，客户包括企业、金融机构、政府和高净值个人。
高盛集团自创立至今已经上百年，由当初家族式、合伙人制的小企业成为现在世界上最著名的投资银行之一，其核心是高盛集团的团队合作精神、客户至上原则、以人为本的公司文化价值观。
二、高盛发展模式分析1.高盛的人才战略分析从马可斯·戈德门1869 年创建公司之初, 高盛就有意识地吸引、选拔和培养那些以非金钱标准定义成功的银行家, 即“渴望长期利益”者。
高盛人在追逐利润之外还有更高远的目标。
在高盛, 公司对员工一直灌输这样的思想: “要始终创造价值, 但创造价值的方式并不只是赚钱。
”高盛认为, 只有那些“渴望长期利益”的人才真正懂得创造价值的内涵, 才真正具备领袖潜质。
因此, 在雇用人才时,高盛特别乐于吸收那些聪明、富有野心、渴望长远发展的顶尖投资银行专家。
高盛也在这种“长期利益”中建立了与华盛顿更为广泛、坚实的人脉网。
（这里不具体列例了。
）这种人才战略从根本上奠定了高盛的长远发展。
2.高盛集团的公司文化和精神分析高盛14条原则：1.客户利益至上。
我们的经验表明，只要对客户尽心服务，成功就会随之而来。
2.我们最重要的三大财富是员工、资本和声誉。
三者之一如有受损，最难重建的是声誉。
我们不仅致力于从字面上，更从实质上完全遵循监管我们的法律、规章和职业道德准则。
持续的成功有赖于坚定地遵守这一原则。
3.我们的目标是为股东带来优越的回报，而盈利就是我们实现优越回报、充实资本、延揽和保留最优秀人才的关键。
我们慷慨地与员工分享股权，使员工与股东的利益一致。
4.我们为自己的专业素质感到自豪。
对于所承担的一切工作，我们都凭着最坚定的决心去追求卓越超群。
尽管我们的业务活动量大而覆盖面广，但如果我们必须在质与量之间作取舍的话，我们宁愿选择做最优秀的公司，而非最庞大的机构。
5.我们的一切工作都强调创意和想象力。
虽然我们承认传统的办法经常还是最恰当的选择，但我们总是锲而不舍地为客户构思更有效的方案。
许多由我们开创的操作方案和技术后来成了业界的模本，我们为此感到骄傲。
6.我们尽最大的努力去为每个工作岗位物色和招聘最优秀的人才。
虽然我们的业务额以亿万美元计，但我们对人才的选拔却是以个人为基础，精心地逐一挑选。
我们明白在服务行业里，缺乏最拔尖的人才就难以成为最拔尖的公司。
7.我们给员工提供的事业发展机会比大多数其它公司都要多，进程亦较快。
擢升的条件取决于能力与业绩，而我们最优秀的员工拥有无穷的潜力，能承担最艰巨的职责。
我们的员工能够反映我们经营地区内社会及文化的多元性，这是公司成功的其中一项要诀。
这意味着公司必须吸引、保留和动员有着不同背景和观点的员工。
我们认为多元化是一条必行之路。
8.我们一贯强调团队精神。
在不断鼓励个人创意的同时，我们认为团队合作经常能带来最理想的效果。
我们不会接受那些置个人利益于公司与客户利益之上的人。
9.我们的人员对公司的奉献和对工作付出的努力和热忱都超越大多数其它机构的雇员。
我为这是我们成功的一个重要因素。
10.我们视公司的规模为一种资产，并对其加以维护。
我们希望公司的规模足以承办客户构思的任何大型项目，同时又保持适度的灵活性，以更有效地保持服务热情、关系紧密与团结精神，这些都是我们极为珍视，又对公司成功至关重要的因素。
11.我们尽力预测不断变化的客户需求，并致力于发展新的服务去满足这些需求。
我们深深明白金融业环境的瞬息万变，及满招损、谦受益的道理。
12.我们经常接触机密信息，这是我们正常客户关系的一部分。
违反保密原则或是不正当或轻率地使用机密信息都是不可原谅的。
13.我们的行业竞争激烈，故此我们积极进取地寻求扩展与客户的关系。
但我们坚决秉承公平竞争的原则，绝不会诋毁竞争对手。
14.公正及诚信是我们业务原则的中心思想。
我们期望我们的人员无论在工作上还是在私人生活上同样保持高度的道德水准。
如上所示，高盛集团企业文化中的14款商业原则是贯穿高盛集团整个发展历程的一个长期战略。
高盛集团以14款商业原则为根本，在此基础上进行整体规划，实施竞争战略。
高盛集团注重对客户需要的最大程度的满足，为了实现该目标，通过各种渠道招聘、挽留优秀人才，充分发挥他们的积极性和创造性，注重团队沟通、交流与合作，不仅吸引了大量客户，而且提高了公司的声誉。
因而，高盛集团的企业文化紧密联系且良性循环，将其贯穿于业务准则中则使得企业文化能够深入人心，有效实施。
高盛集团把创新和产品差异化作为其竞争战略的一个重要方面，提供别人不能提供的，做别人不能够做的，敢为天下先，最大程度满足客户需求。
在金融市场竞争日趋激烈的今天，创新性使高盛集团拥有了异质性，在与其他银行竞争时增加了更重的砝码。
3.高盛业务运营的特点分析高盛文化中，诸多特性决定了其业务运营和展开的特点。
（1）“友谊”策略譬如高盛进入中国市场的例子：2001年年底，高盛以现金加合作经营的方式购买了中国华融资产管理公司账面值为19.72亿元的资产包。
一年多以后，高盛与华融建立了中国第一家不良资产处置的合资公司。
在吃下了第一笔不良资产的10个月之后，高盛又从中国长城资产管理公司的手中收购了80多亿元的不良资产。
两年之后，高盛再与中国工商银行建立处置不良资产的战略伙伴关系，双方约定建立合资企业以共同投资于工商银行内部80亿至100亿元的不良资。
而与此同时，美国《商业周刊》立即发出了“只有勇士或者笨蛋”才会购买中国不良资产的声音。
一时间，许多原来磨拳擦掌、雄心勃勃的国外投资机构不是引而不发，就是隐身而退。
但，高盛正是凭借这种“友谊”策略，撬开了中国的资本市场。
（2）始终低调譬如高盛在美国及中国房地产领域的操作模式：观察发现，国外同行投资中国房地产业，主要是通过直接设立房地产开发企业和直接收购国内房地产物业的渠道进行。
与这些海外基金的直接交易方式不同，高盛在中国的地产玩法更具有美国特点。
在美国，金融机构一般不直接涉足地产开发，而是以资产来操控地产开发。
这种低调，也使得美国政界喜欢从高盛直接选拔提取所需的人才。
（3）处事精细、谨慎在对投资对象的选择上，高盛依然恪守着自己特有的那份精细、谨慎。
分析发现，能够进入高盛投资视野之中并最终能让其慷慨撒钱的，大都是中国的品牌企业或者新兴行业。
譬如：如高盛出资3500万美元购买了中国平安保险公司6.8%的股份（2005年5月出售套现7亿美元）；出资6000万美元收购了中国网通2.4% 的股份；出资5000万美元收购了中芯国际4.0%的股份；出资2000万美元完成了粤海企业有限公司的大规模重组；牵手英联等财团共出资8000万美元购进无锡尚德的55.77% 的股份等等。
这些企业要么在所属行业中占有着非常特别的权重，要么具有十分乐观的成长潜力，因此其所能产生的市场影响要大大超过一般性企业。
4.高盛集团业务结构全产业链业务架构高盛的业务链条涵盖了一个企业从生到死的各个环节, 包括研究、顾问、投资、资产管理等"比如现在有两个家伙外带一个创意,其他什么都没有,但是他们希望创办属于自己的事业"他们可以选择高盛:从高盛的风险投资基金获得资金支持,开始创业之旅;企业创办过程之中, 他们还可以选择使用高盛提供的各种市场资讯, 接受高盛安排的债权融资；企业发展到快速成长阶段之后,他们可以接受高盛的股权投资基金提供的资金支持,进一步拓展业务;业务规模达到上市要求之后, 他们可以聘请高盛担任证券的承销商, 完成IPO进程；公司创始人卖掉部分股票之后,可以选择高盛的财富管理服务, 购买高盛发行或销售的股权投资基金、共同基金、各种衍生金融品等产品；企业一旦经营失败的话, 还可以聘请高盛担任资产重组或破产顾问"高盛的全产业链架构给了其充分广阔的回旋空间, 它的咨询顾问服务与销售服务给了其掌握各种企业!产品内部信息的机会, 这些服务还能够以中立权威的形象发表或出售观点,而他们的自营业务则可以充分享用这。
5.高盛集团公司治理与公司结构分析高盛集团采用一元董事会制的治理结构，即不存在监事会对董事会行使监督权。
大多数委员会由独立董事组成。
全体股东下设董事会，制定企业的发展战略，及行使其它各项职责。
董事会由审计委员会(Audit Committee)、公司治理和任命委员会(Corporate Governance and Nominating Committee)、薪酬委员会(Compensation Committee)3个委员会组成，每个委员会需要定期向董事会汇报委员会的行动，以及相关重大问题由委员会审议的情况。
董事会下设管理委员会，由董事会成员和高级管理层成员组成。
管理层下设顾问经理、高级经理和国际顾问委员会。
6.高盛集团业务收入结构分析200l-2002年高盛集团税前收益和业务收入均有所下降，从2003年起逐年增加，业务收人从263亿美元增加到2007年的880亿美元，税前利润从33亿美元增加到2007年的176亿美元。
这期间高盛集团从2005--2006年增长率较为可观，两者分别增加了260亿美元和63亿美元。
2008年总收入和税前利润出现了下降，其中又以税前利润降幅为大，为23．36亿美元，较2007年下降了86．7％。
高盛集团年报中把业务收入主要分为投资银行收入、交易和直接投资（佣金收入和交易性损益）、资产管理和证券服务利息收入4类。
由于2008年的各项指标与历年差别较大，为说明问题，本文主要看2000-2007年的数据。
2000-2007年各类业务收入对总业务收入增加202美元的贡献依次是交易和直接投资、资产管理和证券服务、净利息收入、投资银行业务。
