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人才储备与继任计划分析报告人才储备与继任计划的重要性不容忽视。
在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要确保拥有一支高素质、富有潜力的人才储备队伍，以应对各种挑战并保持持续竞争力。
为了深入了解人才储备和继任计划的现状及其对组织的价值，本报告将对该话题进行深入分析。
一、人才储备与继任计划的定义与目的人才储备是指企业在现有员工基础上，通过培养和选拔优秀人才，并将其储备起来以备不时之需。
继任计划是指企业为未来各级管层岗位的平稳过渡，提前规划和准备适任者的一套系统的方法和措施。
人才储备与继任计划的目的在于确保企业拥有合适的人才来填补关键人员离职、升迁或退休所产生的空缺，以保持企业持续的运营和发展。
通过人才储备与继任计划，企业能够降低组织变革的风险，提高领导和管理层的稳定性和连续性。
二、人才储备与继任计划的重要性1. 应对关键人员流失的风险企业的关键人员离职对组织运营和战略规划会带来一定的冲击。
通过人才储备与继任计划，企业能够及时培养和选拔适任的后备人才，从而降低因关键人员流失带来的风险。
2. 提高组织灵活性和应变能力人才储备与继任计划可以使企业在业务扩张、新项目启动或市场变化等情况下能够快速调动和配置人力资源，提高组织的灵活性和应变能力。
3. 培养高潜力人才并提升员工积极性通过人才储备与继任计划，企业能够发现并培养潜力员工，提供晋升机会，激励员工发挥潜能和积极性，从而提高企业的员工保留率和士气。
4. 提升组织创新能力和竞争力人才储备与继任计划可以为企业注入新鲜血液和新思维，促进组织创新与发展。
通过培养具备全球视野和领导才能的人才，企业能更好地应对激烈的市场竞争，保持竞争优势。
三、人才储备与继任计划的关键要素1. 人才鉴定与评估在人才储备与继任计划中，企业需要明确标准和方法来评估和鉴定潜力员工。
这可以通过个人能力和潜力评估、360度评估、面试和模拟演练等方式实现。
2. 培养与发展企业需要为潜力员工提供培训、挑战性项目和跨职能机会，以帮助他们不断成长和发展。
人力资源规划中的人才储备与继任计划人力资源规划作为企业管理中的重要环节，旨在确保企业在未来能够持续拥有足够数量和质量的员工，为企业的长期发展提供强有力的支持。
而在人力资源规划中，人才储备和继任计划的制定与实施显得尤为重要。
本文将从理解人才储备的目的、实施人才储备的步骤以及建立继任计划的重要性等方面进行探讨。
一、理解人才储备的目的人才储备是指为了满足组织未来人力资源需求，提前在现有人员中或外部进行挑选、培养和储备，以备将来需要时使用的一种人力资源管理策略。
其目的主要有以下几个方面：1. 确保人力资源稳定供给：通过人才储备，企业能够及时找到适合职位的合适人才，确保人力资源的持续稳定供给。
这对企业的持续发展至关重要。
2. 缩短人才补充周期：人才储备可以让企业提前培养、储备并了解潜在人才，这样在人才需求出现时就能够快速补充人员，从而有效缩短了补充周期。
3. 提高员工职业发展机会：人才储备可以提供内部员工更多的职业发展机会。
通过培养和储备，企业可以将优秀的人员提拔至高层管理职位，为员工的职业发展提供更多可能。
二、实施人才储备的步骤为了有效地实施人才储备，企业可以按照以下步骤进行：1. 明确人才需求：企业首先需要明确未来的人才需求，包括岗位职责、技能要求、学历背景等。
明确这些需求可以更有针对性地进行人才储备。
2. 挑选和培养人才：挑选合适的员工进行人才储备，可以从内部员工中提拔，也可以从外部招聘。
对于已有员工，企业可以通过培训、轮岗等方式提升其综合素质和能力，使其成为潜在的高级管理者。
3. 储备人才信息：企业应建立完善的人才信息库，记录潜在人才的信息，包括基本信息、培训经历、绩效评估等，以便将来进行选派和使用。
4. 制定继任计划：针对关键岗位或高级管理岗位，企业应制定相应的继任计划。
继任计划应包括明确的继任人选、培养计划和过渡方案等，以确保在高管离职或岗位变动时能够顺利地进行继任。
三、建立继任计划的重要性继任计划作为人才储备的重要组成部分，对于企业的长期稳定和可持续发展具有重要意义，其重要性主要体现在以下几个方面：1. 缓解高管离职的风险：随着企业的发展，高管层的离职可能性也增加。
人才储备与继任计划策划发展规划人才是一个企业成功的重要驱动力，而人才储备与继任计划是为了应对人才流失、变动等情况的合理安排。
本文将对人才储备与继任计划的策划和发展规划进行探讨，旨在为企业提供有效的人才管理方案。
一、人才储备策划1. 战略定位：企业应明确人才储备的战略定位，即确定储备的人才类型和数量。
不同企业的需求和业务特点各异，需要有针对性地进行储备策划。
例如，技术型企业可能更需要储备技术研发人才，而销售型企业则更侧重于市场营销人才的储备。
2. 选才标准：企业在储备人才时需要制定明确的选才标准，包括学历、工作经验、专业背景等。
同时，还应考虑到人才的潜力和发展空间，选择具备学习能力和创新能力的候选人。
3. 管理机制：建立健全的人才储备管理机制，包括储备人才的信息档案、培训计划和职业发展规划等。
企业可以采取人才库、轮岗和挂职等方式，为储备人才提供更多的成长机会。
4. 培养计划：针对不同级别的储备人才，制定相应的培养计划。
通过培训、辅导和导师制度等手段，提升储备人才的专业能力和领导才能，为其未来接班和晋升做好充分准备。
二、继任计划策划1. 预测需求：企业应对未来的人才需求进行合理预测和规划。
通过了解企业发展战略和业务规划，确定未来可能出现的关键岗位和人员需求，为继任计划的策划提供依据。
2. 岗位分析：对关键岗位进行深入分析，明确该岗位的职责、要求、能力和素质，以便于后续的人选匹配和培养。
3. 继任人选：根据岗位分析的结果，确定潜在的继任人选。
这些人选应具备相应的专业素养和领导能力，并且有一定的培养潜力，能够适应未来的发展需要。
4. 培养计划：为继任人选制定个性化的培养计划。
通过指导、辅导和挂职锻炼等方式，提升其领导能力、团队协作能力和决策能力，为顺利接班做好充分准备。
5. 绩效评估：定期对继任人选进行绩效评估，了解其成长情况和适应能力。
根据评估结果，及时调整培养计划，确保继任计划的有效实施。
三、发展规划实施1. 领导支持：企业高层要给予人才储备与继任计划充分的重视和支持。
人力资源规划中的人才储备和继任计划人力资源规划是企业中非常重要的一项工作，它帮助企业确保拥有足够的人员，以应对未来的业务发展和战略变化。
在人力资源规划的过程中，人才储备和继任计划是两个关键的方面。
本文将探讨人力资源规划中的人才储备和继任计划，并讨论它们对企业持续发展的重要性。
一、人才储备的意义人才储备是指企业根据长远发展战略，提前储备并培养具备潜力的员工，以满足未来高级职位的空缺需求。
人才储备的目的是确保企业在战略扩张、业务调整及高层人员离职等情况下，能够快速、顺利地填补职位空缺，避免人员流失对业务运营的负面影响。
人才储备的意义在于：1. 预防风险：企业面临人员离职、突然调岗等情况时，可以迅速调动内部人才，降低风险。
2. 降低成本：相较于外部人才招聘和培养，人才储备可以减少企业在人力资源方面的投入成本。
3. 提高绩效：有能力的内部人才通过储备计划提前培养和锻炼，更有可能胜任高级职位，从而提高绩效。
二、人才储备的实施要实施人才储备计划，企业需要根据实际情况制定相应的策略和措施。
以下是几个重要的步骤：1. 分析岗位需求：企业首先需要明确自身的发展战略和未来业务发展方向，进而分析相应岗位的需求，确定哪些职位应该列入人才储备计划。
2. 发现潜力人才：在现有员工中，筛选出具备卓越表现并拥有潜力的员工。
这些员工应当具备良好的专业素质、工作能力和沟通能力，并且对企业的价值观和文化具备充分的认同。
3. 制定发展计划：为被选中的潜力人才制定个性化的发展计划，包括提供培训机会、担任重要项目的领导角色以及参与跨部门的合作等。
4. 跨部门培养：为了培养全面发展的人才，企业应鼓励潜力人才在不同的部门之间进行轮岗，以获得更广泛的经验和知识。
5. 持续跟踪考核：对参与人才储备计划的员工进行定期的跟踪和考核，评估他们的成长和适应能力，同时及时调整和改进人才储备计划。
三、继任计划的重要性继任计划是指企业为重要职位的离职或升迁提前制定备选人选的计划。
人才储备与继任计划人才储备和继任计划在现代企业管理中占据重要的地位。
随着经济的快速发展和市场的竞争日趋激烈，企业需要有合适的人才来应对挑战和变革。
本文将探讨人才储备和继任计划的意义、目标、策略以及实施步骤。
一、人才储备的意义人才储备是指企业为了更好地应对组织发展和管理需求而提前选拔、培养和准备的人才队伍。
它的意义在于：1.保持持续的竞争优势：通过储备合适的人才，企业可以更好地适应市场的变化和发展需求，保持持续的竞争优势。
2.提高组织的稳定性：拥有合适的继任人选，可以确保组织在高级管理层的人员变动时能够保持稳定，减少组织因此而带来的风险。
3.发展和培养员工潜力：人才储备不仅关注高层管理人员，也包括普通员工。
通过储备，员工有机会获得发展和成长的机会，激励员工的积极性和创造力。
二、继任计划的目标继任计划是人才储备的一部分，是指为高级管理者和核心岗位员工提供的明确的继任和晋升路径。
继任计划的目标在于：1.确保核心岗位不出现空缺：通过提前确定继任人选并进行培养，可以确保核心岗位在高层管理人员离职或退休时不会出现空缺，维持组织的运营稳定。
2.提高员工发展的透明度：员工可以清楚地知道自己在组织中的职业发展路径和晋升机会，增加了员工对组织的认同感和忠诚度。
3.激励员工积极进取：继任计划提供了与员工实际表现对应的晋升机会，激励员工在工作中更加积极进取，发挥出更好的个人能力。
三、制定人才储备与继任计划的策略制定人才储备与继任计划需要考虑以下策略：1.明确岗位要求与人才能力：根据企业的发展目标和核心业务需求，明确不同岗位的技能、经验和背景要求。
2.寻找和选拔合适的人才：通过内部推荐、外部招聘和人才市场等渠道，寻找和选拔具备潜力和能力的候选人。
3.培养和发展人才：通过在职培训、轮岗、导师制度等方式，培养和发展储备人才的综合能力和领导潜力。
4.定期评估与调整计划：根据企业的战略需要和人才储备的效果，定期评估和调整继任计划，确保计划与企业发展保持一致。
人才盘点与人力资源规划管理的流程绩效指标人才盘点与人力资源规划管理是企业管理中非常重要的一部分，它涉及到企业的人力资源战略规划、人才储备、绩效评估等诸多方面。
在这个日新月异的时代，企业要想在市场上立于不败之地，必须具备强大的人力资源管理能力，而人才盘点与人力资源规划管理正是其中的重要环节。
一、人才盘点是什么人才盘点是企业在经营管理中对员工整体能力的识别、评估、调查与汇总的一项管理工作。
它既包括企业对现有员工和管理人员实力的了解，又包括企业对市场上潜在人才的辨析和预期。
在这个过程中，企业要对员工的学历、工作经验、专业技能、绩效表现等进行全面清查，找出人才的潜力、特长和缺陷，从而为企业的人力资源规划管理提供决策依据。
二、人力资源规划管理的重要性人力资源规划管理是指企业为了实现战略目标，根据业务发展和用工需求进行的对人力资源的需求数量的计划和组织安排。
它是企业管理的重要组成部分，它涉及到企业用工需求的分析，员工管理的组织安排，以及对人才储备和绩效评估的规划。
人力资源规划管理的好坏直接关系到企业的持续发展和竞争力，因而，企业必须重视并且不断完善人力资源规划管理。
三、人才盘点与人力资源规划管理的流程1.员工能力评估：企业在进行人才盘点与人力资源规划管理时，首先要对现有员工进行能力评估。
能力评估是指通过对员工的工作表现、专业技能、领导能力、团队精神等方面进行全面的评估和分析，找出员工的长处和短处。
这一步骤对企业了解员工的实力，为人力资源规划管理提供了重要的数据支持。
2.市场人才分析：除了对现有员工进行评估外，企业还要对市场上的人才进行分析，了解市场上的潜在人才资源。
通过对市场需求、行业动态、人才供需信息等进行调查和分析，企业可以了解市场上的潜在人才资源，从而有针对性地招聘和培养人才。
3.人才潜力发掘与培养：在进行人才盘点与人力资源规划管理时，企业要重点关注人才的潜力发掘与培养。
企业可以通过内部选拔、定期培训、岗位轮换等方式，发掘和培养具有潜力的员工，从而为企业的人力资源储备做好充分的准备。
人才盘点核心逻辑人才盘点，全称是组织与人才盘点，是基于未来业务发展的需要，对现有的组织和人才队伍进行评估，找到现状与未来需要的差距，为未来组织和人才队伍建设的方向和策略制定提供输入。
但大部分企业HR对人才盘点有个非常严重的误解，人才盘点就是只盘人。
如果HR的人才盘点不是基于未来的业务发展需求出发，那么基本就能判断这个人才盘点效果会大打折扣。
所以，人才盘点不能只是关注在人才个体这个单一维度。
组织与人才盘点的核心逻辑大概为以下几个维度：一、业务输入业务输入至少要包括中长期的战略规划和短期的经营计划两个部分。
1.战略规划（Strategy Plan）在未来的3-5年，采用怎样的业务组合？哪些业务是重点进攻和投资、哪些是试探性探索（孵化）或大力出奇迹、哪些是维稳或收割、哪些是逐渐撤退或剥离？公司的战略规划是怎样的？包括具体的战略控制点、战略目标、关键策略、关键任务等。
2.经营计划（Business Plan）未来1年的经营计划是怎样的？即在客户、产品、区域、服务等方面的策略是怎样的？有哪些关键战役 （必赢之战）？要知道，无论是长期的战略规划或是短期的经营计划，都将直接影响到人力资源的配置、储备、使用和管理。
二、组织盘点组织盘点的核心目的是评估组织与业务战略的一致性，以及基本的组织健康度。
评估组织与业务战略的一致性，主要关注组织架构、核心能力人才密度、人力配比。
1.组织架构组织架构是否完整的体现了业务价值链？职能/部门/岗位设置状况是否符合战略发展需求？核心能力对应的组织是否在组织层级上得到强化？横向部门之间是否存在职责定位不清晰、责权不对等，或职能缺失、重叠、矛盾等情况？业务在变、组织在变，如果部门的职责和权力不随之调整，必然会造成组织协同的混乱和低效。
纵向部门层级设置是否合理，是否层级过多？沟通决策是否高效？不同层级的权力、职责和分工是否清晰？之前我在阿里负责人才盘点时，就曾对组织层级超过5级的情况进行专项治理，确保组织沟通决策效率。
人才储备与继任计划在当今激烈竞争的商业环境中，每个组织都深知人才是公司发展的重要资源。
为了成功地应对人员流动以及高层离职等挑战，建立一个有效的人才储备和继任计划是至关重要的。
本文将介绍人才储备与继任计划的重要性，并提供一些实施该计划的有效策略。
1. 人才储备的意义人才储备指的是在现有员工中识别、培养和发展潜在的高潜力人才，以便在需要时迅速填补关键职位上的空缺。
下面是人才储备的几个重要意义：1.1 确保业务连续性员工的流动和离职是组织无法避免的现象。
通过建立人才储备，组织可以在关键职位上迅速找到合适的替代人员，确保业务的连续性。
1.2 提高员工积极性和满意度员工在知道自己有晋升的机会时，会更加积极地发展和提升自己的能力，从而提高员工满意度和忠诚度。
1.3 减少培训成本通过早期培养和发展潜在高潜力人才，组织可以减少后期的培训成本。
这些高潜力人才已经适应了组织的文化和价值观，可以迅速适应新职位的需要。
2. 继任计划的重要性继任计划是人才储备的具体实施方案，旨在为组织的高层管理层和关键职位培养和选拔合适的接班人。
下面是继任计划的几个重要性：2.1 高效领导力传承通过继任计划，组织可以确保在高层管理层的离职或升迁时，能够顺利选拔和培养出合适的接班人，确保领导力的高效传承。
2.2 维护组织文化和核心价值观合适的继任人员不仅具备相关的技术和管理能力，还能够理解和维护组织的核心文化和价值观。
这有助于确保组织的稳定和可持续发展。
2.3 提高团队稳定性和凝聚力在继任计划中，组织可以有效地培养和发展内部员工，增强他们的凝聚力和归属感。
这将有助于提高团队的稳定性和绩效。
3. 实施人才储备与继任计划的策略3.1 识别和评估潜在高潜力人才组织应该制定一套有效的策略来识别和评估潜在的高潜力人才。
这可以包括绩效评估、360度反馈和评估中心等方法。
3.2 提供定制化的培养和发展计划针对被确定为高潜力人才的员工，组织应该提供定制化的培养和发展计划，以帮助他们提高必要的技能和能力。
人才盘点会：继任规划的内在引擎 当世界著名管理学家吉姆?克林斯向富国银行（Wel l s Fa rgo）的前C E O迪克?库利请教基业常青的秘密时，他说：“以人为先。我不懂业务没有关系，但是我知道当业务出现问题的时候到哪里去找到合适的人。”富国银行在过去二十多年中，通过每年细致的人才盘点建立了强大的人才储备库。在G E，公司的运营体系除了包括那些战略会议外，还包括组织与人才发展会议，即著名的S e s sion C，用于人才盘点，也正是基于这一机制，公司源源不断地识别和培养出一流的管理人才，包括现任C E O伊梅尔特自己。当很多国内企业还不知道继任规划为何物时，联想集团已经持续五年开展了以组织与人才盘点为核心的继任规划。对于大多数全球财富5 0 0强企业而言，继任规划不仅仅是为C E O找到接班人，也不仅仅是识别人，而是为整个组织选拔和培养人才。
继任规划与人才盘点 从继任规划的成熟度来看，可以分为四个发展阶段（如图1所示），每个阶段的特点及工作侧重点都不相同。
从继任规划的工作流程及内容来看，一个完整的继任规划由四个核心部分组成，包括能力评价、人才盘点、制定个人发展计划、设计培养项目支撑个人和组织能力提升。能力评价的目的是识别个人能力的优势和待发展的维度，而人才盘点阶段则是把个人放到组织当中，分析个人能力与组织需求的匹配度。
人才盘点的模式有两种，即封闭式盘点和开放式盘点。所谓封闭式盘点，即所有人才评价和盘点的结果仅有很少的一部分人知晓，通常盘点的成果是一份数十页的报告，锁在C E O 的抽屉里，需要的时候拿出来翻一翻，这种模式在继任规划的前两个阶段较为多见。
而对于开放式盘点模式来说，盘点的参与者较广，通常以人才盘点会（T a l e n tRev iew Me eti ng, T RM）的形式，分层分级进行，公开讨论人才与组织的匹配情况，形成的评价结论也在一定范围内共享，上级与员工也愿意谈论个人发展，这种模式把人才盘点转变成为组织梯队建设的内在引擎。那些卓越的企业在解决人才继任的问题时，都使用了这种模式，但国内大多数企业对人才盘点会还非常陌生。
人才继任，尤其是高层的继任比想象中的还要困难。国际著名人力资源咨询机构企业领导力委员会（C or p or at e Leadership Council, CLC）2004年的调查发现，仅有2 0%的企业对高管继任流程感到满意。在G E，杰克?韦尔奇从22万名员工中选出24名候选人，通过6年的不断比较和淘汰，最终才选出了伊梅尔特。我们不妨把自己想象成CEO，当你去考虑未来自己的接班人时，你的脑海中可能会冒出上百张面孔，究竟谁更合适？要回答这个问题，组织必须构建一个机制来保证对候选人有着客观真实的评价，能够源源不断地产生新的候选人，并推动他们持续成长。这一机制不是为了形成综合交错的接班人树图，而是形成一个与公司业务规划完全一致的人才选拔和培养流程；这一过程需要C E O的亲自参与，并愿意耗费大量的时间；这一过程不是仅仅覆盖几个核心副总裁，而是深入到一线经理，甚至会涉及每一名员工；这一过程不是一次性的工作，而是坚持不懈的每年必须完成的战略工作；这一过程的核心就是人才盘点会，一个有效的人才盘点会能够成为人才培养的发动机。这个会议背后可以列出所有优秀公司的名字——GE、戴尔、陶氏化学、汤姆逊、德事隆、高露洁、美洲银行、富国银行、联想集团、李宁公司……
明晰五个前提条件 并不是任何一家企业都适用以人才盘点会的方式选拔和培养人才，需要有一定的前提条件，这里列出了五个核心问题，如果对这些问题的回答是肯定的，那么后面的内容对你来说就是有价值的。
1. CEO是否会亲自参加和主持人才盘点会，并作为组织人才发展的第一责任人。 2 . 组织是否足够开放，鼓励公开地与下属谈论和反馈个人优劣势和发展。 3. 人力资源团队是否有足够的专业性和影响力，能够理解业务并与各级管理者对话。 4. 各部门或事业部的一把手是否普遍关注下属团队的发展。 5. 组织是否有承诺的文化，能够说到做到。
继任计划所关注的对象不仅仅是CEO，而是为了完成发现和培养CEO或高层的接班人，而对组织中所有富有潜力的员工的盘点。这不是局部的而是整体的，也不是个人的而是组织的，更不是临时的而是系统的，所以人才盘点的第一责任人CEO责无旁贷。
但并不是一把手愿意负责就能够采取人才盘点会的形式，还要看组织是否有公开谈论个人能力发展的文化。在笔者为其提供过人才盘点服务的知名组织中，有的C E O明确表示，其目的就是要把人才盘点作为选拔干部的尺子，而究竟谁符合要求，不需要告诉别人，只需要他自己知道；但也有老总会跟管理团队坦言项目的目的就是要选拔和培养他的继任者，并希望大家能在项目中有好的表现。这是两种完全不同的文化，笔者更欣赏后者。
人力资源管理部门的能力同样非常重要。在人才盘点会中，HR不能也不应该仅仅是一个简单的数据和模板提供者，而是人才能力和组织需求的洞察者，具备与业务一把手甚至CEO的对话能力。HR本身有着其他业务部门所不具备的优势，他们更容易跳出业务去看待作为活生生的人的员工的能力和发展，能够把人才放到整个组织当中去比较，同时也容易从外部学习最佳实践。在联想集团，每个业务单元的HR都会作为非常核心的角色参与到人才盘点会的整个流程中，为副总裁们提供人才潜力评价的建议。
以上三个方面的条件是最为核心的，最后两个条件虽然重要，但并非不可或缺，可以逐步弥补。有不少事业部的一把手关注业务多于关注人，但在C E O的影响下可以逐步改善；有的组织担心后备人才因为组织变化不大而无法“转正”成为继任者，因此不愿采用开放式的人才盘点，这在国有企业中比较普遍，但事实上，这都有赖于一把手理念的改变。比如，国有大型企业中粮集团除了最高层的几位老总需要国资委任命外，下面的干部全部由企业自己决定任用，而中粮爆发式的增长其实已经为众多的管理者提供了成长的空间。
做好三项充分准备 不论做任何工作，前期的准备必不可少，准备越充分，开展起来就会越顺利。实施人才盘点会之前需要做好三个方面的准备工作。
1．确认评价标准并收集评价结果 每个组织都有对于领导者的评价标准，这个标准可能就是领导力素质模型，也有可能在此基础上增加其他维度的评价指标。比如，中英人寿继承其母公司Av i v a的衣钵，采用了长期绩效与学习敏捷性组合的方式评价管理者。而在阿迪达斯，则使用潜力和绩效两个维度评价管理者。在联想集团，则通过绩效和岗位经验评价共同形成对管理者潜力的评价。不同的公司选择的评价维度有所不同。
凯洛格提出了人才评价的3 P模型，包括潜力（P o t e n t i a l），业绩（ P e r f o r m a n c e）和岗位经验（P o s i t i o n）。其中，潜力为领导风格（L e a d e r s h i p s t y l e）、学习能力（L e a r n i n g a b i l i t y）、动机（Mo t i v e）、价值观（Va l u e）和情商（E Q）等五个方面的评价之和，这涵盖了管理者特质和行为风格的主要方面，能够很好地判断一个人是否拥有成为C E O的特质。岗位经验是另外一个非常重要的因素，它决定了这个人什么时候才能成为C E O。只有那些尽早且较多经受过实践历练的管理者才有可能成为C E O。比如，联想集团20 09年遍访了公司内约20位全球高级副总裁，把这些人的成长经验归纳为9类，如新市场的开拓、对某个产品或业务承担最终损益的责任、国际外派、多职能轮岗等，这些经验已经成为一个联想人从基层成长为高层必须具备的历练，并纳入到每个人的发展计划之中。
2．设计一套非常简单有效的表格用于盘点会 这套表格应该足够简洁、直观且便于讨论。D e l l最早使用的表格颇为复杂，但在实施中却发现过多的信息会导致最终不能聚焦于关键问题上，后来对表格作了大幅削减，最终剩下不到10页的P P T。D e l l在人才盘点会上具体使用的表格包括：目前的组织结构、未来6 —12个月的组织结构、对高级副总裁直接汇报的盘点图、每个直接汇报的个人评价数据表、高潜力人员列表、继任计划树图、未来6—12个月的行动计划等。
汤姆森是全球性媒体巨头，每年6月该企业都会召开年度人才盘点会，公司的C EO、C FO和人力资源的高级副总裁组成3人小组，会花上整整8天的时间听取高管层关于他们的最佳候选人的报告。他们所使用的表格并不多，但这个3人小组需要所有的数据都要有实例支撑，例如，当谈到某个总监善于发掘人才时，需说明他究竟培养了哪些人，又有多少人在他手上得到了升迁等。对于H R来说，表格设计并不难，难的是填写内容，大多数的内容需要由各级管理者提供，并需跟他们的上级确认。
3．做好沟通说明会 上述准备工作做起来要比听上去难，对H R的能力也颇有挑战。但很多时候这些挑战并不是因为这些表格本身造成的，而是因为信息传递不畅所致。人才盘点的意义和必要性往往停留在高层的脑子里，而忽略了往下传递，或者传递不畅。这一点笔者颇有感触。几年前笔者在联想集团作为职能部门的H R P a r t n e r推进该系统的组织与人才盘点工作，尽管公司具有高执行力的特点，但第一次实施这么大的系统工程仍然存在信息传递不清晰的问题。不少总监和经理认为该项工作仅仅是人力资源的一项任务，这就容易导致信息的有效性不高等问题，需要不断地检查和反复地修改。
所以，为了避免信息传递不畅问题，在准备阶段至少还必须完成一项工作，即沟通说明会。说明得越充分，就越能减少后续推广的压力。在联想，这项工作也由HR P a r t ner主导完成，他们在各自所支持的事业单元与管理者就框架和细节进行沟通和说明，优秀的Partner会根据每个部门的现状提供操作建议，这正是体现H R价值之处。令人欣慰的是，经过几年的不断推进，联想集团的很多管理者目前已经彻底改变了对这个项目的最初看法，认为盘点工作的确能够帮助他们培养人才，甚至还主动找到公司负责组织发展的团队讨论如何更好地通过这个项目帮助团队发展。
精心实施人才盘点 做好了前期准备就进入了实施阶段。人才盘点会可分为预盘点和最终盘点，前者往往指在某个事业单元内部的盘点，后者则指由C E O参加的年度最终盘点。为了便于理解，我们从最终盘点阶段开始介绍（见图2）。
