关键岗位人才盘点工具

人才盘点实用工具说明一、绩效潜能矩阵（方格图）用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。

纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。

通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。

当然，华为绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则：（1）定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行主要审视绩效；（2）贡献和素质评估，也可以审视潜力；（3）方格图的作用人群规模建议大于40人；（4）直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通；（5）方格图的结果及应用需要经过至少两级审核。

把人才对号入座之后，再去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励。

二、岗位矩阵图这个工具也加岗位匹配度矩阵。

可以帮助主管明确各岗位的满足度、匹配度、人员潜力，有力支撑组织人才的选用预留管。

图中信息量非常大，首先最上方是某某总监，数字17/11，前者是部门的总编制，后者是现有的人员数量。

这里面的2A2B，指的是过往四次的绩效水平，此外还可以还包含工龄、司龄以及薪酬水平是否达标，人员调动或借用是否频繁等信息。

如果经常用这张表格，就可以很清晰的看到组织内部的人才全貌，既有组织结构、上下级关系，又有人员信息和人员状态，各种情况一目了然。

这个工具需要实时刷新，至少每个季度要review一次，确保信息的正确性和及时性。

这个工具大多数人如果用好的话，基本上可以满足对应业务部门的人才盘点和组织审视的要求。

此工具尤其适用于管理层和人力资源的盘点。

三、人才潜力与效能潜力一般分几个部分，高潜力人群一般可以从变革敏锐力、结果敏锐力、人际敏锐力和思维敏锐力来识别。

变革敏锐度高的人，能够积极引入新的观点，喜欢创新，喜欢开拓。

思维敏锐度高的人，在工作中比较追求卓越，会产生很多灵动性的方法。

人才盘点草案及人才盘点工具人力资源盘点草案一、人力资源盘点人力盘点是指对现有的人力资源从数量、质量、结构等多个方面进行核查，以掌握目前拥有的人力资源状况，并通过对人力现状的分析，制定人力资源供给预测、管理优化方案。

二、人力盘点的需求随着公司市场版图的拓张和规模的发展壮大，公司已经进入高速发展期。

因此，为了深入了解下属子公司的人力现状，进行一次人力盘点是非常必要的。

这次盘点的主要目的在于：1.了解团队人员现状、发展潜力、存在问题等，更好地制定人力资源整体规划。

2.有利于拟定合理的招聘配置计划，有效开展招聘与职位异动工作。

3.有利于制定相应培训计划和培养目标，为公司未来发展需要进行人才培养。

三、人力盘点的内容由于时间和精力的限制，本次盘点是针对关键岗位（主要是主管级以上岗位和业务岗、后勤岗、技术岗、管理岗等）进行的。

具体内容如下：1.人力数量分析主要是通过统计各部门人员分布状况，计算各部门人员配置比例，与现有编制进行对比，分析我司目前各部门人员缺编情况。

2.人力结构分析主要从学历、年龄、管理层次、司龄结构等方面进行统计分析。

分析结果形成对应的图表，如学历结构图、年龄结构图、管理层次结构图、司龄结构图等。

3.人力质量分析主要是针对公司重点部门（业务、后勤）人员和主管级别以上人员的岗位胜任能力情况、工作情况、发展需求三方面进行调查，来分析公司目前人力资源的质量，以此制定人才储备、培养、任用计划。

将分析结果配置于九宫图，进行发展力分析。

具体包括以下三方面：1.人力工作情况盘点根据公司年度战略目标分解到的部门工作目标，提前相应人员工作任务指标，采用表格调查、上级评价的方式进行人力工作业绩情况盘点。

2.人力胜任情况、发展需求调查根据岗位胜任力素质模型要求，提取岗位需具备技能、素质指标，与目前人员的访谈调查结果进行对比，了解人员需提升技能、发展需求等信息，以此制定相应的人员培训、管理计划。

3.发展力分析将调查获取的人员质量信息填入对应模块，分析维度由工作业绩和潜能两个维度组成，绩效是员工过去的表现，而潜能的评估则着眼于未来的发展。

人才盘点的工具和方法
人才盘点是组织和企业进行人力资源管理的重要环节，可以帮助确定和评估员工的潜力、技能和发展方向。

下面是一些用于人才盘点的工具和方法，以帮助组织和企业更好地了解和管理员工的能力和潜力：
1. 个人面谈：定期进行有目的性的个人面谈，了解员工的工作情况、职业发展意愿和需求，并对他们的表现和能力进行评估。

2. 360度反馈：通过向员工的直接上级、同事和下属收集匿名
反馈意见，了解员工在各个方面的表现和能力，并发现存在的问题和发展潜力。

3. 绩效评估：通过对员工的工作成绩进行定期评估，以了解其表现和贡献，评估其与组织的匹配度和发展空间。

4. 能力评估：通过使用能力测评工具、技能测试或模拟工作情境，评估员工在关键能力和技能方面的水平和发展潜力。

5. 职业发展规划：与员工一起制定职业发展计划，包括设定目标、明确发展方向和提供必要的培训和资源支持。

6. 经验积累和记录：定期记录员工的工作经验、任务成果和培训参与情况，为盘点员工的能力和潜力提供有据可依的资料。

7. 外部招聘评估：通过面试或测评等方式对外部招聘的候选人进行评估，以了解其与现有员工的差异和匹配度，进而确定在
岗位选择和发展方向上的优劣势。

8. 组织调查和统计数据：通过组织内部的调查、统计数据和人力资源信息系统，收集和分析员工的背景、教育经历、工作历史和晋升情况等，为人才盘点提供数据支持。

以上是一些常用的工具和方法，组织和企业可以根据自身的情况和需要进行选择和组合使用。

人才盘点所用到的十二项工具很多企业在高速发展的过程中，都存在人才跟不上的节奏，这个时候就需要通过人才盘点——辨识人才，全方位评价各级人才，让高潜浮出水面。

人才盘点中，难度比较大的是各种工具的运用，今天给大家分享分享的就是人才盘点的内容和所使用到的十二项工具。

第一：什么是人才盘点？每个公司的发展都离不开一批核心人才，受公司环境、行业、规模的影响，各个公司对核心人才的定位和要求可能会有所差别。

通过对公司人力资源状况摸底调查，通过绩效管理及能力评估，盘点处员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面，就称为人才盘点。

埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特托马斯说：“如果一个组织内部的人才管理获得高度整合，与企业的经营战略相配合，并与企业的运营过程相辅相成，它们将构成非凡的组织能力，成为企业持久竞争优势的源泉。

”人才盘点的意义和作用人才战略是企业整体战略重要一环，人才盘点则是实现人才战略的重要工具。

人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续增长。

人才盘点，从企业的角度来说，它是实现企业经营目标的一种工具，可以通过人才盘点发现企业的高潜质人才，建立完善的人才发展体系，为人员的选、聘、育、留提供充足的决策依据。

从个人的角度来说，它能够引导我们个人的发展方向，评估自身的优劣，为工作绩效的提高提供方向，同时也是个人职业生涯发展的落地措施，让我们能够看清前进的道路，能够指定明确且有效果的激励促使，督促我们快速成长。

人才盘点不仅仅要对现状做盘点，还要根据企业的发展规划，对未来做盘点，前面说过，人才战略是企业战略的重要一环。

对于现在，我们要盘点人员与岗位的匹配情况，人员的稳定性及影响因素，员工的绩效情况及原因，以及针对绩效问题的改进措施。

人才盘点的具体工具及方法（一）引言概述：人才盘点是组织评估和管理人员的重要工作，通过对员工的技能、经验和潜力进行全面分析，可以为企业提供人力资源决策的依据。

本文将介绍人才盘点的具体工具及方法，包括能力评估、绩效评估、个人发展规划、人才选拔和人才激励等方面的内容。

正文：一、能力评估：1.明确能力要求：对于每个职位，明确相关的核心能力和关键能力要求。

2.工作对能力的评估：通过观察、测试和访谈等方式，对员工在具体工作中展现的能力进行评估。

3.能力框架搭建：建立公司能力框架，将各个核心能力和关键能力进行分类和描述，为评估提供参考依据。

4.能力发展计划：根据评估结果，制定员工能力发展计划，并提供培训和发展机会。

二、绩效评估：1.设定绩效指标：明确员工的目标和绩效指标，以便对其绩效进行评估。

2.定期评估绩效：定期进行绩效评估，分析员工的绩效表现，发现问题并及时给予反馈。

3.绩效评估工具选择：可以采用360度评估、关键绩效指标法等绩效评估工具，以实现全面评估。

4.绩效结果运用：基于绩效结果，进行奖励、激励和薪酬决策，并为个人发展和团队建设提供依据。

三、个人发展规划：1.明确发展目标：与员工一起制定个人发展目标，使其与组织和个人的战略目标相一致。

2.制定发展计划：帮助员工制定个人发展计划，包括培训、学习和实践等方面的内容。

3.提供发展资源：提供员工必要的发展资源，例如培训课程、学习资料和导师指导等。

4.跟踪和评估：定期跟踪员工的发展进展，并进行评估，以调整发展计划和策略。

四、人才选拔：1.明确招聘需求：根据组织的发展需求，明确招聘的职位和人才要求。

2.招聘渠道选择：选择合适的招聘渠道，如招聘网站、校园招聘和内部推荐等。

3.简历筛选：对收到的简历进行筛选，选取符合岗位要求的候选人进行面试。

4.面试评估：通过面试和考核等方式，评估候选人的能力、经验和适应能力。

5.人才池建设：建立人才储备库，为将来的招聘和晋升提供人才储备。

知识点一、绩效潜能矩阵（方格图）1、什么是绩效潜能矩阵（方格图）2、绩效潜能矩阵（方格图）使用原则3、如何运用方格盘点的结果二、延伸：学习力（潜力）评价表华为的人才盘点氛围两部分，分别是组织与人才盘点。

不只是对员工进行盘点，更是把人才盘点上升到了战略的高度，人才盘点是为了传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、树立正确的价值导向、提升企业员工效率、建设健康氛围，最后才是梳理员工发展体系。

所以，华为版人才盘点最后盘出的是组织健康度，是组织的拓展能力。

华为的人才盘点与众不同的是它首先建立标准，再盘点队伍，最后形成机制。

华为常用的人才盘点工具有四个：绩效潜能矩阵（方格图）、学习力（潜力）评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。

今天我们先来介绍前两个。

一、绩效潜能矩阵（方格图）1、什么是绩效潜能矩阵（方格图）用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。

如图，纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。

通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。

2、华为绩效潜能矩阵（方格图）使用原则（1）定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行（2）主要审视绩效贡献和素质评估，也可以审视潜力（3）方格图的作用人群规模建议大于40人（4）直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通（5）方格图的结果及应用需要经过至少两级审核把人才对号入座之后，怎么去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励呢？华为有一个表仅供参考：高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战无潜力——未看到几年内有能力可以承担更高的职责或者挑战卓越绩效S——每次工作都出类拔萃，成为公司甚至行业内的榜样优秀绩效A——几乎总是能够出色完成任务，是值得信赖的公认的优秀员工良好绩效B——基本能够较好地完成工作任务，工作表现较为稳定有待改善绩效C——较常表现工作业绩未达到要求3、如何运用方格盘点的结果（1）对比盘点结果与业务要求，进行差距分析，找到关键缺失点。

完整专题，点击查看→企业年终人才建设与管理——人才盘点<↓↓点击标题在线查看完整文档内容↓↓>人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程。

在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。

人才盘点的五大原则（全面分析、案例精解） .doc人力资源盘点主要回答三个问题，一是数量，即人员的数量；二是结构，有怎样的岗位；三是能力。

人才盘点的主题主要有五个：用什么标准盘点用什么方法盘点盘点的结果是什么盘点中的疑难杂症如何开盘点会人才盘点最佳实践-人才盘点的流程与方法 .ppt六步六工具，人才盘点业务驱动人才培养第一步：为业务战略规划人才第二步：计算你的人才数量差距第三步：建立/更新统一的人才标准第四步：业绩 X 能力，盘点当前表现第五步：潜质评估+校准会，形成人才地图第六步：制定、跟踪个人和组织的行动计划关键岗位人才盘点与发展（要点与难点） .ppt概括来讲，项目型企业的人才盘点方法如下：第一，列出公司所有确定的项目、正在推广中的项目；第二，根据项目计划确定每个人力资源需求计划；第三，项目人员交叉使用运筹规划；第四，通过项目预算与人工成本系统控制人工。

人才盘点——企业人才整合的工具 .ppt很多企业在做所谓的人力资源盘点的时候，更多的是在盘学历、职称、年龄、司龄、合同期限等；没有明确：盘后的价值在哪里，也就是为什么要盘(why)？到底要盘什么（what）？什么时候盘（when）？谁来做这事(Who)？怎么盘（how）？人才盘点的范围不局限于关键人才，而是对全企业所有具有管理潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。

关键人才一般包括：高业绩、高能力人才；高业绩、中能力人才；中业绩、高能力人才。

人才盘点方案（值得参考借鉴） .doc人才盘点的内容：1、人才基本情况盘点。

很多企业在高速发展的过程中, 都存在人才跟不上的节奏, 这个时候就需要通过人才盘点——辨识人才, 全方位评价各级人才, 让高潜浮出水面.人才盘点中, 难度比力年夜的是各种工具的运用, 今天给年夜家分享分享的就是人才盘点的内容和所使用到的十二项工具.第一：什么是人才盘点？每个公司的发展都离不开一批核心人才, 受公司环境、行业、规模的影响, 各个公司对核心人才的定位和要求可能会有所分歧.通过对公司人力资源状况摸底调查, 通过绩效管理及能力评估, 盘点处员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面, 就称为人才盘点.埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特托马斯说：“如果一个组织内部的人才管理获得高度整合, 与企业的经营战略相配合, 并与企业的运营过程相辅相成, 它们将构成非凡的组织能力, 成为企业耐久竞争优势的源泉.”人才盘点的意义和作用人才战略是企业整体战略重要一环, 人才盘点则是实现人才战略的重要工具.人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程, 对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘, 以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨, 并制定详细的组织行动计划, 确保组织有正确的结构和超卓的人才, 以落实业务战略, 实现可继续增长.人才盘点, 从企业的角度来说, 它是实现企业经营目标的一种工具, 可以通过人才盘点发现企业的高潜质人才, 建立完善的人才发展体系, 为人员的选、聘、育、留提供充分的决策依据.从个人的角度来说, 它能够引导我们个人的发展方向, 评估自身的优劣, 为工作绩效的提高提供方向, 同时也是个人职业生涯发展的落地办法, 让我们能够看清前进的路途, 能够指定明确且有效果的激励促使, 催促我们快速生长.人才盘点不单仅要对现状做盘点, 还要根据企业的发展规划, 对未来做盘点, 前面说过, 人才战略是企业战略的重要一环.对现在, 我们要盘点人员与岗位的匹配情况, 人员的稳定性及影响因素, 员工的绩效情况及原因, 以及针对绩效问题的改进办法.对未来, 我们要盘点公司长期的人力资源需求, 确定核心骨干岗位的配置及岗位职责, 针对核心岗位搭建人才梯队, 开展有针对性的人才培育计划, 以保证人才供应满足需要.人才盘点其实只是中间产物, 其实不是最终结果, 人才盘点至少有以下三个用途：1、为招聘决策服务, 通过人才盘点我们可以知道组织的需要及现有人员情况, 可以确定我们需要的人是什么样, 为招聘工作提供决策依据.2、为能力发展服务, 通过人才盘点, 可以知道现有的人才处于什么水平, 未来的组织需要什么样的人才, 盘点出差距, 就可以有针对性的制定培育办法, 提高个人能力.3、为留人、激励人服务, 人才盘点的同时也开展绩效盘点, 针对绩效的优劣, 可以有针对性的指定激励办法, 安慰员工绩效提升的同时也能够加强员工的稳定性.这三者还能够相辅相成, 互相增进, 最终到达人才盘点对组织提升的目的.对组织来讲, 人才盘点的最终结果就是：充沛的人才储藏.对个人来讲, 则是通畅的职业生涯发展.下面是某公司员工个人盘点陈说的示例：通过人才盘点为组织提供人才战略的示例：个人发展计划示例：人才盘点的形式和内容人才盘点分为关门盘点和开门盘点两种, 关门盘点只有高层与HR 亲自介入, 借助外部评价工具, 人力资源主导, 仅限少数人知道, 优势周期短、效率高, 保密性高, 缺点是无法与其他业务模块充沛关联, 主要应用于需要保密的关键岗位接替.开门盘点顾名思义, 从高管到基层全部介入, 业务经理主导, 在一定范围内公开讨论, 与其他业务模块联系紧密, 优势为覆盖面高, 评价较为全面, 适用于全组织范围内的人才梯队建设, 在组织内形成重视人才的组织氛围, 增强员工稳定性.人才盘点包括对人和组织的盘点, 人员与组织发展匹配, 则是人才盘点希望获得的最终结果.依照战略-组织-人才的逻辑, 对组织的盘点要优先于对人才的盘点.组织盘点包括组织战略、组织架构、关键岗位职责、人员编制、组织氛围等进行盘点.对人的盘点则包括组织内人员结构与分布、人才状况分析、关键岗位员工业绩暗示、关键岗位员工胜任情况、关键岗位流失率及原因分析等.除根据组织要求的人员盘点, 还有针对员工个人情况的盘点, 如性格、教育、能力、价值观、职业规划、业绩等等.共同组成人员盘点结果.第二：人才盘点的十二项工具工具1：Q12Q12即盖洛普Q12测评法, 应用于员工敬业度和工作环境的丈量, 在人才盘点中, Q12看可以作为组织氛围的调查工具,它包括12个问题:1.我知道公司对我的工作要求吗?2.我有做好我的工作所需要的资料和设备吗?3.在工作中, 我每天都有机会做我最擅长做的事吗?4.在过去的七天里, 我因工作超卓而受到表彰吗?5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗?6.工作单元有人鼓励我的发展吗?7.在工作中, 我觉得我的意见受到重视吗?8.公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗?9.我的同事们致力于高质量的工作吗?10.我在工作单元有一个最要好的朋友吗?11.在过去的六个月内, 工作单元有人和我谈及我的进步吗?12.过去一年里, 我在工作中有机会学习和生长吗?调查结果示意工具2：人员结构分析人员结构分析主是对现有的人力资源情况一种数字化表述, 通过同比、环比、对标企业比力来发现目前企业人力资源管理中存在的问题.工具3：胜任力模型在盘点的过程中, 如何判断人员与岗位是否匹配, 可以采纳胜任力模型, 形成适合自己企业的胜任力标准.在制定适合自己企业的胜任力模型时, 一定要符合自身企业的愿景、使命、战略目标、核心价值观等, 可依据三和模型来检验.最终形成通用素质能力手册, 作为胜任力模型的把持依据.根据能力评价标准, 制作雷达图, 就可以一目了然看出人员能力与岗位要求的差距.工具4：评价中心以模拟实际工作情况为主要特征, 以评价测评对象管理能力素质为核心的标准化、法式化的评价活动.可以采纳面谈、文件筐、无领导小组讨论、案例分析等方法来评估候选人的各方面能力.这项工具也可以应用到年夜学生和高级管理人员的招聘中.工具5：主管领导评价可以在专业的人力资源协助下, 由上级管理者对下级的综合能力评价, 同时附以详细的个人履历, 形成完整的个人档案.工具6：人才矩阵即人才九宫格, 根据业绩完成情况和是否有培养潜力两个维度, 将人才分成九个区域, 一般处于AA、AB、BA三个区域的员工为重点培养对象.针对处于分歧区域可以采用不用的应用方案.工具7：绩效评价人数稍有规模的企业基本城市上绩效考核, 可以根据现有的绩效管理体系, 确定符合人才盘点所涉及的绩效维度.将绩效维度分为三个品级, 即卓越绩效、全面绩效、非全面绩效.工具8：冰山模型冰山模型是美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的模型, 所谓"冰山模型", 就是将人员个体素质的分歧暗示表式划分为概况的"冰山以上部份"和深藏的"冰山以下部份".冰山下面的内容, 则决定了一个人的潜力, 人才盘点中所涉及的核心潜力指标包括成绩念头、快速学习、思维敏锐、人际理解、影响力五个方面, 可以依照这五个方面的描述来判断人的发展潜质.工具9：十字路口模型十字路口模型被用来判断基于以往的业绩暗示出来的潜能.潜能不是绝对的衡量值而, 是以下几点结合体：1、暗示出来的能力（以往的绩效）, 2、在新的十字层, 具有胜利到达所有要求的绩效的驱动力（学习新的技能, 接受新的挑战）, 乐于追求其所期望的职业.。