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中日企业人事管理制度差异的人事制度在国内也被称为人力资源管理，该制度管理已被证实，在企业的整体发展过程中是具有引导性的作用的，是企业对内部人才有效分配的一种管理行为，也被认为是为满足企业现状及今后的课题需求，同时确保企业战略及从业人员能够共同发展的运营机制。
在近年经济腾飞的中国，中国企业的发展受到了世界的注目，自然人事的革新也就成了企业发展的一大课题。
笔者曾在日本留学八年，期间有幸跟随日本杏林大学的武田耕一教授学习企业管理方面的知识，大学毕业后在日本索尼人事部实习工作，积累到一些实战经验，自然也对人事制度有了一些个人的思考。
本文计划将中日两国的企业人事制度进行对比，研究探讨出一个更为适合中国内企业建设和企业人力资源管理的革新方向。
一、中国企业人力资源管理模式1.中国企业人力资源管理模式的分类根据国内不同企业类型笔者以个人观点将国内人力资源管理模式分为以下两种：（1）以领导者的指令为管理中心的人力资源管理模式企业的决策权掌握在核心人员手上，仅有少部分人掌握了对企业决策的决定权，而员工只能无条件地执行这少部分人员的决定，其组织结构是直线职能制。
这类型企业一般是传统型企业所采用的一种人力资源管理模式的管理制度，注重流程规范化，在实际过程中按部就班，具有机械性的特质。
在整个企业运营过程中员工一般不参与企业的发展方向、发展战略等相关问题的探讨，这也就直接导致了企业无创新问题的发生，降低了企业发展的速度和规模。
富士康企业的人力资源管理模式就是典型的以“自我”管理为中心的模式。
各级直线管理人员在职权范围内对下属有指挥和命令的权利，并对此承担全部责任。
随着公司经营规模的进一步扩大，职能部门越来越多，各部门之间的横向联系和协作变得更加复杂和困难，直线职能制的组织结构弊端逐渐显示出来（林棋龙，2010）。
这样的管理模式也就成为了富士康走下神坛的主要原因之一。
（2）以“能”为本的人力资源管理模式所谓的以“能”为本模式是指企业看重员工的个人工作能力，将员工的能力作为企业发展的主要推动力，员工有参与决策公司决定的权利，但评价员工的工作能力有相应的要求规定，并以其设定的标准作为员工升职，加薪的依据。
美、日、中公共部门人力资源管理的特点比较美、日、中公共部门人力资源管理的特点比较内容摘要公共部门人力资源管理是社会发展到新时代的必然要求，具备了与传统人事行政不同的新的特点和原则。
我国人事行政制度在改革开放后坚持自己的特色，获得了极大地发展，在社会政治经济发展中起着非常重要的作用。
但是由于产生背景、运行环境及意识形态的不同，我国与美国、日本的公共部门人力资源管理制度存在许多差异。
同时，我国的公共部门人力资源管理制度要走向成熟，不可避免的要吸收这些国家的先进理念与方法。
本文期待从这种异同比较中找到我国公共部门人力资源管理的发展方向和突破口。
本文主要以分析公共部门人力资源管理，宏观而全面的公务员人事管理方面制度的发展、特点和作用，并从这个角度将当代中国的公共部门人力资源管理与美、日进行全面系统的分析和比较。
全文分为五个部分，第一部分是绪论，介绍人力资源管理是政府管理的核心部门，人力资源管理的研究目的和人力资源的基本理论与研究方法；第二部分是美、日管理特点，介绍美国公务员开放式管理状态，日本公务员管理的严谨性；第三部分是中国公共部门人力资源管理特点及与美日比较，介绍中国公共部门人力资源管理与美、日的差别，公务员的职业发展与保障制度，激励机制；第四部分为结论。
本文揭示了当今不同国家的人力资源管理，不难发现这些国家在各自不同的基础上为解决本国实际问题所推行的政府管理行政改革中具有某些共同的内容。
这种现象一方面反映了各国政府的类型虽不尽相同，但面临的问题具有共性；另一方面也反映出由于全球化过程逐步展开，大大便利了各国政府之间彼此借鉴成功改革经验。
本文从我国与美日公务员制度的特点比较这一角度进行了详细的阐述，这对今后我国人力资源管理的学习借鉴和应用对策提出了有益的归纳。
关键词：公共部门、人力资源管理、特点比较目录一、绪论 (1)（一）人力资源管理是政府管理的核心部门 (1)（二）研究目的 (1)（三）人力资源的基本理论与研究方法 (2)二、美、日管理特点 (2)（一）美国公务员管理呈现开放式状态 (2)（二）日本公务员管理的严谨性 (3)三、中国公共部门人力资源管理特点及与美日比较 (4)（一）与美日的差别 (4)（二）公务员的职业发展与保障制度 (4)（三）激励约束制度 (5)（四）努力建立学习型组织 (6)四、结论 (7)（一）结论 (7)（二）研究的局限 (7)（三）继续研究的问题 (7)参考文献 (9)美、日、中公共部门人力资源管理的特点比较一、绪论我国的公共部门人力资源管理制度要走向成熟，尤其在政府的管理上，如何突破传统的思路，吸收美国等发达国家的先进理念与方法，并从这种异同比较中找到我国公共部门人力资源管理制度的发展方向和政府公务员管理的新方法，这是值得研究的重要议题。
中日人力资源管理对比探讨随着经济全球化的加速以及中日两国关系的不断发展，中日企业之间的交流和合作越来越多，人力资源管理作为企业管理的重要组成部分，在中日两国也存在较大的差异和特点。
因此，本文将从人力资源策略、组织文化、员工福利等方面探讨中日人力资源管理的差异。
一、人力资源策略1、中日企业的人力资源策略存在差异中日两国的企业在制定人力资源策略上存在不同的风格和特点。
以中国企业为例，由于国内的价格竞争激烈，许多企业都采取了低成本、大规模招募的策略，希望在短期内迅速扩大规模。
而在日本企业中，注重的是员工的稳定性和长期发展，他们往往会选择从内部培养人才，培养出稳定、有经验的员工。
2、人力资源策略的目标和实施方式有所不同中国企业实施人力资源管理的目标往往是追求高效、快速发展，提高员工的生产力和企业效益。
而日本企业则更注重员工稳定与发展，推崇"终身雇用"的理念，希望员工能够长期稳定地在企业中工作，共同创造企业的价值。
二、组织文化1、中日企业组织文化的差异在中国，企业文化注重的是形象的建设，特别是企业的形象与品牌。
而在日本，企业文化更强调的是企业的价值观和团队精神，在多数情况下，日本企业更注重员工的尊重和关心。
2、员工如何适应和融入组织文化中国企业中，员工更倾向于遵循领导和管理层的快速决策和执行进程，其浸润于每个层面的企业文化更多的是通过中层管理人员的传达和实践而实现的。
在日本企业中，员工更注重彼此的关注和尊重，他们乐于倾听和支援同事，强调团队贡献和合作精神。
三、员工福利1、中日企业的员工福利待遇中日两国在员工福利待遇上还存在一定的差别。
在中国企业中，薪水福利往往有很大的浮动，一些企业经常变更员工的薪酬体系和福利政策。
而在日本企业中，员工的薪水通常相对固定，并且还有一些福利待遇，如不同类型的社会保险、年金、疏浚等等。
尽管中、日两国的员工福利存在差异，但是没有任何一种制度能独立的决定企业的成功与否。
中日人力资源管理对比探讨人力资源管理是企业的核心部门之一，也是企业可持续发展的重要支撑。
中日两国在人力资源管理方面存在着一些不同的特点。
本文将从招聘、员工培训、绩效评估等方面，对中日两国的人力资源管理进行对比探讨。
一、招聘日本企业注重职业道德、工作态度和个人素质，因此在招聘时更注重求职者的人品和品德等方面，往往会从学历、专业、经验等多方面对求职者进行综合评价。
同时，日本企业的招聘方式也比较多元化，除了传统的招聘会和招聘网站外，还有各种社交媒体招聘、校园招聘等。
同时，日本企业注重内部员工的转调，通过内部推荐、选拔等方式，提高员工的归属感和忠诚度。
二、员工培训日本企业注重员工的职业素养、能力提升和个性发展，在员工培训方面投入较多的成本，重视培训的过程和效果，注重为员工提供合适的培训渠道和机会。
对于新晋员工，日本企业通常会在入职后安排长时间的新人培训计划，帮助其适应公司的文化、制度和业务。
同时，日本企业也注重向员工传递企业的价值观念和文化，鼓励员工在企业中接受文化熏陶和认同。
相比之下，中国企业在员工培训方面注重职业技能和业务培训，投入的成本相对较少，在培训的形式和内容上也相对单一。
对于新晋员工，有些企业会提供简短的新人培训，但较多的是对新员工进行较短的适应期培训。
同时，中国企业更注重向员工灌输企业的业务理念和目标，鼓励员工在业务上进行专业技能的提升。
三、绩效评估日本企业注重员工的整体工作表现及其与企业文化、价值观念的整合，也注重员工职业、素养和道德品质等方面的考核。
企业通过考核结果来确定员工的职位和薪酬水平，同时建立起员工与企业之间相互认同和信任的关系。
在绩效考核的形式和依据上，日本企业较为灵活和多样化，包括自我评估、上级评估、下级评估、同事评估等方式，评估依据也包括个人业绩、团队协作、职业发展等多方面的综合考虑。
而中国企业在绩效评估方面注重员工的具体工作表现和业务成绩，更注重表现为中心的评估方式。
企业通常根据员工的到岗天数、完成的工作任务、工作态度等因素考核员工的绩效情况，评估结果决定员工的职位和薪资水平。
中外人力资源管理的对比分析1. 引言人力资源管理是指组织在人力资源流动的过程中，合理利用和开发人力资源的一种综合性管理活动。
随着全球化的发展，中外人力资源管理的差异也逐渐凸显出来。
本文将从招聘流程、培训开发、薪酬福利以及员工关系等方面对中外人力资源管理进行对比分析。
2. 招聘流程在招聘流程方面，中外人力资源管理存在一定的差异。
在中国，招聘过程相对较为复杂，包括招聘需求分析、岗位描述、发布岗位信息、筛选简历、面试、录用等环节。
而在外国，招聘流程更加简洁，通常包括简历筛选和面试两个环节。
此外，外国企业在招聘过程中更加注重个人能力与企业文化的匹配。
3. 培训开发在培训开发方面，中外人力资源管理也存在一定的差异。
在中国，企业通常会为员工提供一系列的培训课程，如新员工培训、技能培训、管理培训等。
而在外国，企业更加注重员工自主学习的能力，倡导员工参与外部培训机构的课程和活动，为员工提供成长的机会。
4. 薪酬福利在薪酬福利方面，中外人力资源管理也存在明显的差异。
在中国，薪酬体系通常是由基本工资和绩效奖金构成，福利方面注重社会保险和住房公积金等。
而在外国，薪酬结构更加多样化，薪酬除了基本工资外，还包括奖金、福利制度等。
此外，外国企业还更加注重员工的工作生活平衡，提供更多的福利待遇。
5. 员工关系在员工关系方面，中外人力资源管理也存在一定的差异。
在中国，企业对员工有很强的管理控制意识，强调权威和纪律。
而在外国，企业更加注重员工参与和沟通，强调平等和开放的工作环境。
此外，外国企业还普遍采用员工参与决策的方式，激发员工的积极性和创造力。
6. 总结综上所述，中外人力资源管理在招聘流程、培训开发、薪酬福利以及员工关系等方面存在一定的差异。
虽然中外人力资源管理的具体实践有所不同，但都是为了实现企业与员工的双赢。
因此，企业需要根据自身的实际情况，借鉴国外的管理经验，不断优化和完善人力资源管理的策略和方法，以提高员工的整体素质和企业的竞争力。
中日人力资源管理对比探讨人力资源管理是指企业或组织在组织内部制定和实施的一系列政策、原则和程序，以管理、开发和激励人力资源，为企业或组织的发展和目标实现提供有力支持。
中日两国在人力资源管理方面存在较大差异，下面将对中日人力资源管理进行对比探讨。
招聘和选拔：在招聘和选拔方面，中日有着不同的做法。
在中国，企业或组织普遍采用代理机构、校园招聘和网络招聘等方式进行招聘，同时还会通过面试、笔试、群面等多种方式来选拔人才。
而在日本，企业往往会通过发布招聘信息、参加招聘会、招聘网站等途径来吸引人才，通过面试和应聘者提交的履历表来选定合适的人员。
培训和发展：培训和发展是人力资源管理中的重要环节。
在中国，企业或组织通常会开展员工技能培训、业务培训、管理培训等多种培训活动，以提高员工的综合素质和专业能力。
中国的企业也会通过外派、轮岗等方式来提供员工发展的机会。
而在日本，企业则更加注重培养员工的稳定性和忠诚度，会为员工提供长期的培训和发展计划，通过内部轮岗和晋升机制来提供员工发展的空间。
薪酬和福利：薪酬和福利是吸引和留住人才的重要因素。
在中国，由于劳动力市场竞争激烈，企业往往会通过提供较高的薪酬来吸引人才，同时还会提供一定的福利，如社会保险、住房补贴等。
而在日本，企业则更注重员工的稳定和团队精神，薪酬水平相对较平均，福利方面更注重保障员工的工作生活平衡，如弹性工作制、病假和年假等。
劳动关系：劳动关系是人力资源管理中的关键环节。
在中国，劳动关系相对较为复杂，企业需要与工会进行谈判和协商，同时要遵守国家劳动法和相关规定。
而在日本，劳动关系比较稳定，工会在企业中发挥重要作用，企业与工会之间存在合作和共同发展的关系。
员工保障：员工保障是企业社会责任的体现。
在中国，企业需要遵守相关的劳动法和法规，为员工提供安全和健康的工作环境，同时还要提供社会保险和福利等保障。
而在日本，企业对员工的保障更为全面，除了提供相应的合法保障外，还注重员工的心理健康和职业发展，通过员工咨询和职业指导等方式对员工进行关怀和帮助。
中国，日本，美国三国人力资源模式公司选择：选择三国发展比较优越的电脑公司，分别是美国的惠普，日本人的索尼和中国的联想。
公司具体人力资源模式：一，美国惠普公司分析角度：业绩管理，薪酬管理，员工培训发展惠普之道：这是一种由信念中衍生出来的政策和行动，这种信念：相信任何人，都在工作中追求完美和创造性，只要赋予他们事宜的环境，他们一定能成功。
——比尔.休利特业绩管理：1，制定上下一致的计划——个人业绩计划2，注重以下几点：1、领导重视，建立制度2、一线经理是关键3、业绩评定必须与薪酬奖励挂钩，有奖有惩4、该透明的透明，该保密的必须严格保密5、企业文化建设，公司和员工一起成长薪酬管理：员工薪酬=工作岗位的价值+工作业绩表现3，惠普薪资与福利制度的基本原则1 具有竞争优势2 量才付酬，肯定个人贡献3 确保公平与公正4 有效地运用资源与法定福利5 保证员工了解公司的薪酬制度员工发展培训：（惠普留住人才措施）策略措施体制留才•目标管理（明确方向）•流程管理（澄清职责）•业绩管理（奖惩分明）环境留才•尊重信任（性本善论）•走动管理（沟通至尊）•公开交流（建设性冲突）事业留才•内部择业（一专多能）•工作轮换（丰富履历）•择优提拔（鼓励上进）感情留才•人性福利（风险管理）•体育健身（关怀健康）•家庭参与（创造亲和）二，日本索尼公司人力资源管理原则1. 选人：千甄万别，唯才是举索尼公司对应聘的人选考试极其严格，30个经理以上干部对应聘的人进行面试，面试完后是三天三夜的集训考试。
对于刚进公司的新员工，索尼公司对其进行彻底的在职培训，制定指南进行教育并向员工传授必须的技能。
同时公司也特别注重选拔和配备具有高度创新精神的领导班子；乐于雇佣拥有多种不同经历，喜欢标新立异，有真才实学的人。
2.用人：爱你就给你自由发展的空间公司理念是要“建设一个技术人员积极工作的自由豁达的理想工场”，实行毛遂自荐+内部招聘的方式保证人才有自由发展的空间。
中日人力资源管理对比探讨【摘要】中日人力资源管理在不同的文化背景下呈现出独特的特点和差异。
本文通过对中日人力资源管理的概述、共同特点、差异点、发展趋势、挑战与机遇等方面进行比较探讨，揭示了中日人力资源管理的异同之处。
通过比较分析，可以发现中日人力资源管理在人才培养、员工激励、绩效考核等方面存在着明显的差异，同时也可以得出一些启示和展望。
了解和掌握中日人力资源管理的差异性，对于跨国企业和跨文化团队的管理具有重要的指导意义，有助于发挥人力资源管理在企业发展中的关键作用。
【关键词】中日人力资源管理，比较研究，共同特点，差异点，发展趋势，挑战与机遇，比较分析，启示，展望1. 引言1.1 研究背景中日作为世界经济的两大重要力量，其人力资源管理在全球范围内备受瞩目。
随着全球化和经济一体化进程的加快，中日在人力资源管理领域面临着越来越多的挑战和机遇。
中日人力资源管理的比较研究不仅有助于深入了解两国在这一领域的现状和特点，还可以为中日企业在国际化竞争中提供有益的借鉴和启示。
中国作为世界上人口最多的国家之一，在人力资源管理方面拥有独特的优势和挑战。
而日本作为世界上经济发达和管理水平较高的国家，其人力资源管理又具有独特的经验和特点。
对比研究中日人力资源管理，有助于揭示两国在管理理念、制度、实践等方面的差异和共同点，为两国在人力资源管理领域的进一步发展提供借鉴和思考。
通过深入研究中日人力资源管理的差异与共同点，可以加深对两国文化与管理理念的理解，提高我国人力资源管理的水平，促进跨国企业间的交流与合作，推动中日经济发展的深度融合。
本研究旨在探讨中日人力资源管理的差异与共同点，为两国在这一领域的发展提供参考和支持。
1.2 研究意义中日人力资源管理对比探讨具有重要的研究意义。
中日两国都是亚洲经济大国，其人力资源管理的现状和发展趋势直接影响着整个地区的经济发展。
通过比较中日人力资源管理的不同之处，可以为其他国家提供参考和借鉴，促进人力资源管理的国际化和标准化。
不同国家人力资源管理模式比较人力资源管理是现代企业管理的重要组成部分，不同国家的人力资源管理模式往往受到其国情、文化和经济发展水平等多方面因素的影响。
本文将对美国、日本和中国三个国家的人力资源管理模式进行比较分析。
首先是美国的人力资源管理模式。
美国是市场经济体制下的典型代表，其人力资源管理模式强调市场机制的作用。
在雇佣方面，美国企业更加注重招聘和选择，通常对员工进行面试和测试，以确保雇佣的员工具备足够的能力和技能。
薪酬方面，美国采取绩效工资制度，即将薪酬与员工的工作绩效挂钩，以激励员工提高工作效率和质量。
此外，美国还注重员工的发展和培训，鼓励员工参加各类培训课程和职业发展计划，以提升员工的能力和职业发展。
其次是日本的人力资源管理模式。
日本是一个高度集体主义社会，其人力资源管理模式强调团队合作和员工忠诚度。
在雇佣方面，日本企业注重长期稳定的雇佣关系，通常采用一次性录用，即大学毕业生入职后长期任用的方式。
薪酬方面，日本采取固定工资制度，并提供一系列的福利待遇，如医疗保险、年金制度等，以确保员工的福利和安全。
此外，日本企业也注重员工的培训和发展，鼓励员工参加内部培训活动和分配到不同部门锻炼，以提高员工的专业技能和全面素质。
最后是中国的人力资源管理模式。
中国是一个发展中国家，其人力资源管理模式受到政策导向和文化影响较大。
在雇佣方面，中国企业通常采用用工合同制度，以确保雇佣关系的合法性和稳定性。
薪酬方面，中国企业采取基本工资+绩效工资的制度，将薪酬与员工的工作表现挂钩，同时也注重提供一些福利待遇，如商业保险、住房补贴等。
此外，中国企业也在不断完善员工培训和发展机制，鼓励员工参加各种培训计划和学习交流活动，提升员工的专业素质和创新能力。
综上所述，不同国家的人力资源管理模式受到其国情、文化和经济发展水平等因素的影响，各有其特点。
美国注重市场机制的作用，强调招聘和选择、绩效工资和员工发展；日本强调团队合作和员工忠诚度，注重长期稳定的雇佣关系和固定工资制度；中国注重政策导向和文化影响，采用用工合同制度、基本工资+绩效工资和员工培训发展等模式。
中国人力资源管理的三种模式 中国企业已进入了快速发展的时期，企业人力资源管理也得到了长足的发展。现在企业决策层对人力资源管理给予了高度的重视，人力资源从业者从无到有，从借鉴到创新，从全盘西化到中国式的人力资源管理，人力资源管理已经形成了自己的模式，综观不同企业的人力资源管理，目前中国人力资源管理已经形成了三种模式： 一、以“职位管理”为中心的人力资源管理。以职位为中心的人力资源管理注重对职位的梳理，把岗位职责的管理作为人力资源管理的重点，在招聘中以岗位的要求，招聘适合岗位的人才，注重人岗匹配，根据静态的岗位职责进行岗位评价作为薪酬设计的基础，根据岗位职责设计工作的流程，并在此基础上设计考核指标。基于职位的人力资源管理注重流程与制度，规范化制度化是企业管理的核心，严格照章办事，注重工作的检查与督促，以职位为中心的人力资源管理多半是制造企业、物流公司等比较传统的企业。 二、以“绩效管理”为中心的人力资源管理。以绩效管理为中心的人力资源管理注重结果，达成目标的手段是多种多样的，注意工作方法的交流和学习。招聘人以过去的业绩为考量的要点，注重实际操作的能力，薪酬与业绩的关联度高，资源向业务一线的倾斜明显，企业文化比较务实，工作节奏快，员工面临较大的工作压力，推崇英雄，管理风格比较硬朗，缺乏柔性。员工的职业发展和收入更多取决于硬性的业绩指标。 三、以“能力管理”为中心的人力资源管理。随着能力模型的流行和广泛的应用，以能力管理为中心的人力资源的企业越来越多，这种管理以能的胜任能力为中心，这里的能力是指取得最优业绩的人所具有的能力和特质。所以企业首先要建立关键职位的能力模型，人力资源管理的招聘、培训、薪酬管理和绩效管理以及人力资源规划都是围绕能力模型进行。这种管理模式，以人为中心，注重公司文化的建立，注重员工的职业规划和员工的培养，并将公司的发展战略与人才战略充分结合起来。以高科技和营销为中的现代公司已经很多建立了或者正在建立“能力管理”为中心的人力资源管理模式。 三种模式没有好坏之分，具体运用什么样的模式要根据不同的企业类型和企业的不同阶段以及企业的文化来决定，在模式的选择上，我们认为合适的就是最好的。
日本人力资源管理模式的特点 目前，在日本社会居于主流的人力资源管理模式是在第二次世界大战以后日本经济恢复和高速发展的时期里形成的。对于日本企业来讲，公司的不断发展壮大被视为其最重要的短期和长期目标，公司短期利润的增加和公司股东的利益乃属于第二位的事情，因此日本公司人事政策注重员工长期发展，与日本公司长期发展战略相辅相承。
l、终身雇用制。所谓终身雇用制是指公司从大学毕业生或其他年轻人中雇用基本核心员工，规划员工的持续培训和发展计划，在公司集团内部的员工永远供职到55岁或印岁。除非发生极其特殊的情况，一般不解雇员工。日本的终身雇用制是日本企业管理中最突出、也最有争议的政策。终身制最大的特点是有助于工作稳定，促进职工长期发展，稳定就业政策。特别对采用全面质量管理的日本制造业来说，有助于公司对员工的长期培训，发展公司独特的企业文化，减少不必要的人员流动，提高员工对企业的忠诚，提高劳动生产率。在今天，大部分日本制造业企业仍然保持着稳定的就业政策，但是这种稳定的就业政策由于日本经济的衰退，企业利润的下降而受到了挑战。
2、年功序列工资制。年功序列工资制就是员工的工资随着年龄的增长和在同一个企业里连续工作实践的延长而逐年增加。同时，连续工龄还是决定职务晋升的重要依据。日本企业里有新的工作需要时，会尽量通过重新培训已有的职工，内部调节来满足需要。
3、企业内工会与合作性劳资关系。企业内工会指的是按特定企业成立的工会制度。企业内工会和终身雇用制、年功序列制被认为是日本企业人力资源管理的三大支柱。由于日本一般都采用终身雇用制，因此职工的利益和企业完全拴在一起。职工个人利益和企业利益的紧密相连，一方面能促使职工关心企业的发展成长，另一方面，也使职工非常关心企业内部的分配关系。
企业为了得到职工的忠诚，保护自己在职工身上所作的人力资本投资，调动职工的劳动积极性，也希望职工相信企业的利益分配是公平的。因此，企业吸取职工参加管理，使职工不但对企业的经营状况能及时了解和掌握，而且能对影响自身利益的重大问题和决策发表意见。在日本企业中，重要问题一般需要经过全体职工反复讨论，“形成一致意见”后，方能最后决策并付诸实施。企业内工会化解大量的职工不清隋绪，渲染了劳资双方家庭式的情感气氛，劳资双方的矛盾很难僵持到底，多以谅解和妥协加以解决。终身雇用制、年功序列制和企业内工会这三大支柱，使得日本的企业产生了一种短期雇用实现的安定感，从而有利于积蓄人力资源，有助于培训雇员对企业的忠心，有助于人才的培养，形成一种强烈的一体感。
4、重通才、轻专家。日本经营者认为，过细的分工只能增长员工的狭隘心理，小团体意识，只能看到树木而看不到森林。这与日本企业重视团队精神背道而驰。因此，日本员工往往接受很多方面的知识，并在企业内部不同部门轮班训练。日本公司认为日本通才管理方式的优点是能够发挥全部员工在企业中的创造力和凝聚作用，使企业整体发挥出更大的利益。日本企业的重通才轻专家的做法也是同其强烈的集团主义，习惯于团体进行工作分不开的。但是亚洲金融危机之后，许多日本银行发现在金融领域里这种“重通才、轻专家”的倾向直接影响了银行效率，因此受到了质疑。
5、注重精神激励的薪酬制度。由于日本企业重视长期的增长，而不是以短期利润为主，加上日本文化传统中平均主义的历史背景以及日本民族中地少人多的现实，日本企业工资政策中最重视公平和合理的原则，而不是强调人与人之间的差异。因此，日本企业工资政策不把奖励个人放在首位，认为过分奖励高层经理会给企业员工之间的和睦相处带来麻烦。与这种薪酬制度相适应，日本企业忽视对员工的短期评估。
日本人认为，企业经营的核心是长期地、稳定地发展壮大企业的规模和效益。短期评估员工成绩。只能影响到员工在公司长久工的积极性。公司的长期发展目标将会与企业对员工进行短期评估发生冲突，影响员工在公司的长远发展和个人事业计划。在人员评估上，日本还表现出很强的平均主义，不得罪于任何一方，并多以集体为单位进行考核，重视公司的或集体的业绩，否定或低估特定个人成绩，并且把态度列为考核的重要的内容。亚洲金融危机爆发后，日本的银行蒙受了巨大的损失。这些损失不但与银行内部治理结构不健全，内部管理不完善有直接的关系，公司忽视对经理员工的工作进行客观定期评估检查也是一个不可忽视的严重教训。
6、温情主义的管理方式。日本企业中的温情气氛，是建立在人有被尊重的需要的基础上的。因此，日本的企业重视员工的工作条件、环境气氛等。企业的管理者十分注意热情而有礼貌地对待职工，上班时，他们往往早早地站在厂门口迎候职工，认真地向每一位上班的职工招呼问好。即使是对迟到的职工，也不是声色俱厉的批评或训斥，而是说“今天早晨一定是家里有什么紧要的事吧，没关系，有什么不方便尽管说出来!”，简单的一声寒喧，使职工感到了企业的温暖。当职工生日、结婚、生子或有丧事时，总能得到企业送的一份礼物和企业主要领导签名的慰问信。职工做出成绩，除了企业表扬奖励外，还要向家人表示祝贺、致谢。此外，在日本公司中，实行自上而下的传达意见的“禀议制”，重视反馈和横向的精神沟通。在会议取得一致意见之前可以长时间的激烈争论，付诸实施后则人人有责。在日本企业看来，职工受到这样的重视和关心，就会忠诚于企业。因此。日本的企业管理者认为，大凡有成就的企业必须做到两点：一是要在全体员工中建立起命运共同的意识；二是要极力发展公司人员之间“亲如一家”温情气氛。
国外一些学者把企业管理中讲人性、人情、尊重、信任、关心等看作“软件”，而把严格要求的规章制度、标准规范、创造优质等看作“硬件”。日本企业管理者的观念是，通过软件管理可以得到发展。规章制度等因素，管理者可以用来作为手段，强迫工人工作，但绝不能强迫职工表现出色，做出成就。只有职工心甘情愿，心情愉快，才能产生工作的积极性和创新精神。
二、中日人力资源管理的差异 1、劳动用工制度上的不同。在劳动用工制度上虽然中国传统体制下的固定用工制度与日本的终身雇佣制有很多相似之处，如职工一旦进入或选择这个企业，几乎是一生服务于这个企业。但两者的内在机理相差甚大。在日本的终身雇佣制下，职工对企业抱有强烈的依附感，把企业看作是个人生活依靠和一生事业发展的基地，使企业与职工真正联成命运共同体。而我国的雇佣制度相当于是国家对员工的雇佣，即使工人下岗，国家还要负责为其安排再就业，这样在我国则是强化了职工对国家的依赖而弱化对企业的认同。
2、集体主义表现上的不同。日本企业职工具有较强的集体主义意识，非常善于协调配合行动，这种精神是由终身雇佣制促成职工之间“一损俱损，一荣俱荣”的利害关系所造成的。终身雇佣制不仅使企业职工之间在业务上产生一种依附关系，而且使职工之间建立了牢固的私人感情联系，这也促进了企业职工的集体主义意识。。而中国企业在职工中也特别注重集体主义的教育，培养职工的集体主义精神，尤其是强调对职工进行热爱本职工作、与企业共命运的教育。但是，由于中国企业的职工对企业的依附感不强，在这个企业与不在这个企业对职工并无多大损失，因此职工的凝聚力不强。尤其是那些效益不好、知名度不高的企业，职工的凝聚力较差，比较涣散，缺乏维护共同利益的精神。有人戏称：“一个中国人是条龙，三个中国人是条虫”，就是说中国人缺乏团队精神，中国人合作共事的能力差。 3、员工参与管理程度上的不同。日本企业体制给员工以较大的自主权和自由度再加上企业与员工结成利益共同体，使得员工对提高企业效益非常关心，因而员工工作的主动性、积极性和创造性很高，大大促进了经营管理的改善和企业经济效益的提高。而中国企业虽然也特别注重加强企业基层管理和班组建设，也提倡工人参加管理和开展合理化建议活动，但工人主要还是关心自身的福利，诸如住房分配、工资晋级等，很少参与改进工作的各项活动，合理化建议有时也提出，但所起的作用远不如日本企业明显。
4、人才培养上的不同。中国企业更多的是看重人才的素质和能力。由于员工是企业的“主人翁”，所以并不特别强调员工对某个特定企业的忠诚。所以，员工对企业组织的适应一般没有特别的困难。日本企业具有独特的企业文化，不同企业之间甚至文化差异很大。因此，它们不仅重视员工的素质，更重视员工在组织里的适应能力。日本企业的人才概念是既具有素质又具有对自己组织合适的适应能力，其中最重要的适应能力还是员工对公司的忠诚度。所以，日本企业对人才的培养，一方面意味着提高自己员工的素质和能力，另一方面又意味着使员工尽快适应自己组织的特定文化，从而提高员工对组织的忠诚度。
