第4章 组建创业团队(张玉利,创业管理,第四版)

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创业
Entrepreneurship
创业团队的所有权分配
确定好创业团队成员之后，创业者面临的一个关键问 题就是决策成员之间的工作分工与所有权分配方案 工作分工是对成员之间所承担任务以及协调方式的规 划，而所有权分配则是对创业利益分配方式的约定， 是维系创业团队凝聚力的基础 工作分工有助于在短期内维持创业过程以及新企业早 期运营的有序性，而所有权分配则有助于在长期内维 持团队稳定和新企业的稳定成长
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创业
Entrepreneurship
相似性与互补性
相似性
人们往往愿意同在许多方面与自己具有相似性的人交 往，觉得相互之间更加了解，而且更容易自信地对彼 此未来的反应和行为加以预测 有些创业者遵循“相似性导致喜欢”的规则，倾向于 选择在背景、教育、经验上与他们非常相似的人，许 多新企业团队成员来自同一领域或同一职业 最重要的缺点就是冗余问题
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创业
Entrepreneurship
群体与团队
角色描述 解决难题，富有创造力和想像力，不墨守成规 成熟，自信，是称职的主事人，阐明目标，促使决策的制定，分 工合理 激发人的，充满活力，在压力下成长，有克服困难的动力和勇气 冷静，有战略眼光与识别力，对选择进行比较并做出正确选择 协作温和，感觉敏锐，老练，建设性的，善于倾听，防止摩擦， 平息争端 纪律性强，值得信赖，有保守倾向，办事高效利索，把想法变为 实际行动 勤勤恳恳，尽职尽责，积极投入，找出差错与遗漏，准时完成任 务 目标专一，自我鞭策，甘于奉献，提供专门的知识与经验 5
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创业
Entrepreneurship
创业团队构成
初始合伙人团队
• 受教育程度、前期创业经历、相关产业经验、 社会网络关系
董事会
• 提供指导、增加资信
专业顾问
• 顾问委员会、贷款方和投资者、咨询师
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Entrepreneurship
4.2
创业团队组建
创业者自我评估 知识基础 专门技能 动机 承诺 个人特质
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4.1 创业团队的内涵
• 群体与团队
创业不等同于群体，团队中成员所作的贡献是互补的；而 群体中成员之间的工作在很大程度上是互换的 团队成员对是否完成团队目标一起承担成败责任并同 时承担个人责任，而群体成员则只承担个人成败责任 团队的绩效评估以团队整体表现为依据，而群体的绩 效评估则以个人表现为依据 团队的目标实现需要成员间彼此协调且相互依存，而 群体的目标实现却不需要成员间的相互依存性 团队较之群体在信息共享、角色定位、参与决策等方 面也进了一步
创业
Entrepreneurship
【引例】 ：扎克伯格：团队的能量
Βιβλιοθήκη Baidu
• 一开始我在编网站，我写了第一个版本，其实我们从来没 有第二版本。在上一个学年的大部分时间里，我大部分时 间都用在扩大网站规模，以应对不断增长的访问量，以便 于继续扩大覆盖范围，加入更多的学校，还有构建网络基 础设施之类的。 • 后来，我们抓住时机雇佣了一些很有天分的人。去年大部 分时间我们还都是围在我的餐桌旁工作，很有趣。 • 当时是我和室友达斯汀以及其他一些人，坐下来一步步进 行一个项目，完成它，然后再设计下一个项目。我们各干 各的，很少向他人寻求帮助，但我们都试图找到一种方法 去改变这种状况，尤其当你就是正在写程序的人之一时， 也就是说，假如我们有八个天才，怎样能使他们工作得最 高效呢。比如摈弃连续作业的模式，这并不是说一个人在 开发一个高中产品，那个人在建相册，还有一个人在进行
创业与战略管理的融合
绩效 C
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高度平衡的领导艺术
创业与战略管理融合下的领导主题
交界面 领导主题
创业－大型公司
在大型公司中进行的革新；大型公司进行的新产品开发
创业－新企业/中等规模 新企业的创建；小企业革新和新产品开发 公司 战略过程和内容，战略的形成、实施；多元化，兼并与收购，控 制和薪酬体系；技术管理，联盟战略，公司绩效
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创业型领导的理论架构
角色 构建挑战（描述 一个具有挑战性 但可以实现的结 果） 不确定性吸收 （承担未来失败 的责任） 路径清晰（与反 对者进行谈判， 并澄清情景实现 的路径） 建立承诺（建立 一个令人鼓舞的 目标） 特征 绩效 导向 雄心勃勃 消息灵通 拥有特殊的洞察力 愿景 远见 自信建立技能 富有策略 有效的谈判技巧 令人信服鼓励 有鼓舞力 热忱 团队建立能力 持续改进导向 整合能力 促进思考 积极 果断 解释 设置一个高标准 提供努力的方向 设置高目标, 工作努力 有知识的、对信息敏感 直觉 拥有愿景并对未来富有想象力 预测未来可能发生的事件 逐步灌输别人以自信 熟练的人际技巧能 有效的与人谈判 具有说服别人的非凡能力 通过消除疑虑, 给予别人自信和希望 鼓舞他人的情绪、信仰、价值观、行 为, 鼓舞他人努力工作 呈现强烈、积极的工作情绪 使组织成员一起高效工作 寻求绩效的持续改进 使人和事有机地结合起来 鼓励他人思考 乐观并且自信 迅速、坚定地做出决策
比较项目 目的 职位层级 权益分享 组织依据
影响范围
关注视角 领导方式 成员对团队的组织承诺 成员与团队间的心理契约
只是影响局部性的、任务性问题
战术性的、执行性的问题 受公司最高层的直接领导和指挥 较低 心理契约关系不正式，且影响力 小
影响组织决策的各个层面，涉 及范围较宽
战略性的决策问题 以高管层的自主管理为主 高 心理契约关系特别重要，直接 影响到公司决策
创业
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第4章 组建创业团队
【学习目标】
–了解创业团队对创业成功的 重要性 –了解团队组建要考虑的主要 问题 –了解创业团队演变的一般规 律 –掌握优秀创业团队的主要特 征 –理解团队的创业型领导特点
【核心问题】
– 团队和群体有什么不同？ – 为什么风险投资家特别重 视创业团队？ – 组建创业团队只是为了找 到志同道合的人？ – 组建创业团队应该注意哪 些问题？ – 创业团队的创业精神如何 传承？ – 创业团队的领导者发挥什 么作用？
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确定所有权分配遵循原则
重视契约精神 遵循贡献决定权利原则分配所有权比例 控制权与决策权统一原则
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团队内部的冲突管理
冲突管理中，核心创业者首先要注意利用激励手 段来鼓励正面冲突，让团队成员感受到能通过知 识分享实现创业成功后，能获得相应的收益和价 值。 制定激励方案时，创业者需注意： 差异化 关注业绩 灵活性
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创业与治理的契合
松散型 约束型 放任型 共生型
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4.4 创业团队的领导
高度平衡的领导艺术
创新 大型公司 A 创业 机会如何导致新产 品和新服务的发现、 产生和应用 B 创新 战略管理 公司为了建立竞争优 势、从而实现超过平 均水平回报所进行的 D 承诺、决策和行动总 和 新企业和中等规模 绩效 公司
战略管理－大型公司
战略管理－新企业/中等 新企业绩效和战略；小企业的绩效、战略和成长；小企业的战略 规模公司 要素和资源
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创业型领导
创业型领导是一种影响他人对资源进行战略性管 理的能力，它既关注寻求机会的行为，也关注寻 求优势的行为 这种领导方式，努力创造一个愿景，以此号召， 动员下属，并使下属承诺对战略价值创造进行发 现与探索的一种领导方式。
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创业团队的特征
• 创业团队是一种特殊群体 • 创业团队工作绩效大于所有成员独立工作绩效 之和 • 创业团队是高层管理团队基础和最初组织形式
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创业团队的构成
• 狭义的创业团队是指有着共同目的、共享创业收 益、共担创业风险的一群创建新企业的人 • 广义的创业团队则不仅包括狭义创业团队，还包 括与创业过程有关的各种利益相关者，如风险投 资家、专家顾问等等团队优势
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认知冲突与情感冲突
情感性冲突 基于人格化、关系到个人导向的不一致性往往会破坏 团队绩效，冲突理论研究者共同地把这类不一致性称 之为“情感性冲突” 情感性冲突会阻止人们参与到影响团队有效性的关键 性活动，团队成员普遍地不愿意就问题背后的假设进 行探讨，从而降低了团队绩效 情感性冲突培养起了冷嘲热讽、不信任和回避，因此， 将会阻碍开放的沟通和联合程度
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创业
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创业团队的治理
创业与治理的联系
• 创业团队作为一种管理组织形式，在创业过程中发挥高层决策 作用，因而，也需要符合公司治理对结构制衡的要求 • 创业团队与传统管理团队存在差异，在战略行动上要与机会和 资源做出最适当的搭配，并且还要能随着事业发展而做出动态 的平衡。因此，良好的创业团队必须要能及时的进行调整，掌 握活动的重心，使创业活动重新获得平衡 • 强调结构制衡的治理与注重创业精神的创业分别对创业团队提 出了不同导向的诉求，由此可能在创业团队层面产生不同的契 合关系，不同程度的治理和创业会交织在一起，直接影响创业 团队的领导过程和方式，从而进一步对创业发展和结果产生不 同的作用
• 九种团队角色及其描述
角色 栽培者
资源探索者 外向，热情，健谈，发掘机会，增进联系 协调者 塑形者 监控者 团队工作者
贯彻者
完成者 专家
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一般团队与创业团队
一般团队 解决某类或者某个具体问题 成员并不局限于高层管理者职位 并不必然拥有股份 基于解决特定问题而临时组建在 一起 创业团队 开创新企业或者拓展新事业 成员处在高层管理者职位 一般情况下在企业中拥有股份 基于工作原因而经常性地一起 共事
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4.3 创业团队的冲突与治理
• 认知冲突与情感冲突
认知冲突 是指团队成员对有关企业生产经营管理过程中出现的 与问题相关的意见、观点和看法所形成的不一致性 只要是有效的团队，这种团队成员之间就生产经营管 理过程的相关问题存在分歧是一种正常现象 一般情况下，这种认知性冲突将有助于改善团队决策 质量和提高组织绩效 认知性冲突将有助于决策质量的提高，能够促进决策 本身在团队成员中的接受程度
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【引例】 ：扎克伯格：团队的能量
• 下周要推广的项目。而是，怎样能最大限度地发挥他们的 聪明才智。这是个有趣的问题，但我不能传授给你们什么 诀窍，因为我也还要摸索几年。 • 但我觉得吉姆（Facebook的投资人）在如何调动人与人之 间的力量方面很有见解。 • 我想你得站在一个更高的角度去设想未来的前景，你得有 一个研发团队，他们可以一起开发你正在开发的产品，然 后你就需要一个财务部，或是其他什么你以前觉得根本不 需要的东西。 • 创业团队与一般意义上的团队有什么区别？如何有效地组 建创业团队？如何有效地通过加强创业团队管理来提高决 策质量？
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团队成员的评估
知识评估 经历评估 经验评估 关系评估 能力评估 资质评估
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创业团队的行动原则
创业机会为线索 凝聚力为核心 合作精神为纽带 完整性为基础 长远目标为导向 价值创造为动力 公正性为准绳
知识、培训、技能和欲望重叠的程度大，所接触的能够从对方获取财 务支持等资源的人就很有限，不利于企业获取必要的财务资源以及有 效运营
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创业
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互补性与相似性
互补性
创业团队中宽泛的知识、技术和经验有利于新企业 如果一个团队成员所缺少的东西可以由另一个或者更多其他 成员提供，那么，整体的确大于各部分之和 不要屈从于只和那些背景、教育、经历状况与你自己相似的 人一起工作的诱惑。这样做将在许多方面显得容易和令人愉 悦，但它不能提供新企业所需的丰富的人力资源基础。 强调互补性在一定程度上可能是更好的策略，因为它可以提 供给新企业一种强有力的和多样化的人力资源基础 一种平衡方法 在知识、技能和经验方面主要关注互补性，而在个人特 征和动机方面则考虑相似