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第6章 计划

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第六章 主生产计划

第六章 主生产计划

对应于主生产计划草案的预计库存量
周
123456
产品A 280 210 140 70 0 125
产品B 265 430 595 555 460 340
产品C
0 -50 -100 55 210 160
预计库存量 545 590 635 680 670 625
D、主生产计划与物料需求计划
❖ 主生产计划驱动物料需求计划，公司生产的最终 产品有原材料和零部件构成，这些原材料和零部 件必须及时地以正确数量供给，以支持主生产计 划。物料需求计划根据主生产计划的需要，安排 这些原材料和零部件的生产和采购。
周 产品A 预测 123456 70 70 70 70 70 80 40 40 40 40 95 120 50 50 50 50 50 50 160 160 160 160 215 250
把对产品族的 预测分解到产 品族中的每一 项产品
❖ 根据以上数据，主生产计划员就可以制定MPS：
❖3 、 切 实 可 行 ， 根 据 企 业 的 能力确定要做的事情
7
3、与MPS关系密切的几个概念
❖ A、销售预测：销售预测描述需求信息，是生产规划和 MPS的原始输入信息，主生产计划描述供应信息
❖ B、最终装配计划：依据客户订单的特殊需求建立的关 于最终产品的计划，它与MPS有相同的情况也有不同的 情况，面向订单库存生产时二者相同，面订单装配时 二者不同，MPS描述最终产品的构成组件，最终装配计 划描述产品的最终结构。
▪ 主生产计划是市场部和生产部门之间的契约，它是一个 双方认可的计划。
2、主生产计划（MPS）的特点
经营规划 销售与运营规划
主生产计划 物料需求计划 能力需求计划
❖1 、 承 上 启 下 、 从 宏 观 计 划 向微观计划过渡。

第六章 计划与计划工作

第六章 计划与计划工作

8
关于计划的误解


不准确的计划是在浪费管理者当局的时间 计划可以消除变化 计划降低灵活性 计划越多越好，越完备越好
9
讨论：

质量管理权威戴明主张，管理应该取消 数量化的目标，他认为像这样的程序不 符合TQM的持续改进宗旨。按照戴明的 观点，MBO类型的目标是一种制约，而 不是目标，它对生产率起限制作用。你 认为具体的、数量化的目标会削弱对持 续改进的追求吗?试讨论之。

28
规则


规章通常是一种简单形式的计划，它为 组织的具体工作作出一系列限制和规定， 详细阐明哪些是必需的行动、或者非必 需的行动，并且没有酌情处理的余地。 比赛规则 程序可以被看作由一系列的规则组成
29
规划


规划是综合性计划，包括目标、政策、 程序、规则、任务分配、要采取的步 骤、要使用的资源。 第十二个五年规划
四、制定计划方案

在制定计划方案同时，应制定应急计 划（权变计划），即事先估计计划实 施过程中可能出现的问题，预先制定 备选方案，进而可以加大计划工作的 弹性，使之更好的适应未来环境。
41
五、实施和总结计划方案


计划工作应该包括实施计划。组织计 划部门应该参与计划的实施过程，了 解和检查计划的实施情况。 通过参与实施计划，获取具体信息， 总结和积累经验，有助于计划的实施 和计划工作科学化水平的提高。
35
影响目标制定的因素：



对目标认识和理解，不同人之间存在很大 差异。 环境的快速变化，致使计划永远没有变化 快。 计划制定者本身的局限性。比如错误的认 识干扰——短期行为倾向等等
36
二、估量现状与目标之间的差距

第6章 计划

第6章 计划

实、监督检查和修正等内容
计划的要素
二、计划工作的重要性
在一个组织中，计划 但在我国的管理实 工作是管理的首要职 践中，计划工作普 能，其他工作都只有 遍不受重视，致使 在确定了目标、制订 各项工作缺乏明确 了计划以后才能开展， 的目标，工作效率 并围绕着计划的变化 低下，短期行为严 而变化。 重，结果不确定程 度较大。
第六章 计划及其制定
根据管理理论，没有良好的 计划和执行力，目标就难以 变成现实！
我也常常会有宏伟的 目标，但为什么总是 实现不了?
计划是管理的首要职能
要何种组织结构 这帮助我们知道 计划目标 以及如何 实现目标 我们需要何类人员和何时需要 这影响我们要有何种领导和指导 如何最有效的领导大家 为了保证计划取得成功 通过提供控制标准
第一节 计划的概念及性质
一、 计划工作的概念
计划的含义 双重语义
“名词”计划：对未来活动所作的事前安排，预测
和应变处理。 “动词”计划：为未来（下一个月，下一年）设立 目标，确定达到这些目标的详细步骤，包括日程安 排和指导方针，并进行相应的资源配量的过程。
管理的计划职能
为实现组织既定目标，对未来的活动进行规划和安排
应的保证措施，以确保各自目标的实现。
3.目标管理过程（步骤）
*目标设置（考虑数量目标、质量目标、可考核的 目标） *目标实施 *目标评估
4.目标管理的特点
*目标管理是一种总体管理
*目标管理是一种民主管理
*目标管理是一种自觉的管理
*目标管理是一种成果管理
5.目标管理的优缺点
＊优点 • 一切工作以目标为中心，避免工作中的盲目性、随意 性和形式主义 • 提高了组织整体工作的协调一致性 • 调动了员工的积极性和主动性，提高了员工的士气 •便于实施有效的控制 ＊缺点 •强调短期目标 •目标设置困难 •无法权变

管理学 第六章 计划与计划工作

管理学 第六章 计划与计划工作

政策。 5、政策。政策是组织在决策时或处理问题时用 来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。 来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。 政策要规定范围和界限。 政策要规定范围和界限 。 ， 政策必须保持一贯 性和完整性。 性和完整性。 承认台湾高等学历
6、程序。程序规定了如何处理那些重复发
生的例行问题的标准，程序就是办事手续。 规则。规则是对具体场合和具体情况下， 7、规则。规则是对具体场合和具体情况下，允 许或不允许采取某种特定行动的规定。 许或不允许采取某种特定行动的规定 。 规则与 政策的区别在于规则在应用中不具有自由处置 权， 规则与程序的区别在于规则不规定时间顺序， 规则与程序的区别在于规则不规定时间顺序 ， 可以把程序看成是一系列规则的总和。 规划。规划是为实施既定方针所必需的目标、 8．规划。规划是为实施既定方针所必需的目标、 政策、 程序、 规则、 任务分配、 执行步骤、使 政策 、 程序 、 规则 、 任务分配 、 执行步骤 、 用的资源以及其他要素的复合体。 用的资源以及其他要素的复合体。 预算。是以数字表示预期结果的一种报告书， 9．预算。是以数字表示预期结果的一种报告书， 可称之为“数字化”的计划。 可称之为“数字化”的计划。
管 理 学
第六章 计划与计 划 工 作
第六章 计划与计划工作
第一节 第二节 第三节 第四节 计划工作概述 计划工作的特征与类型 计划工作的程序 计划的方法
第一节 计划工作概述
一、计划与计划工作的涵义 计划（ 计划 （名 ） 是指用文字和指标等形式所表述的、组 织及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内 关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。 计划（动）是指为了实现决策所确定的目标，预先 进行的行动安排。 计划工作( 广义) 计划工作 ( 广义 ) :是指制定计划、执行计划和检查 计划的执行情况三个紧密衔接的工作过程。 计划工 狭义) 计划 工 作 ( 狭义 ) :即根据实际情况，通过科学的预 测，权衡客观和主观可能，设立组织的未来目标， 确定达到目标的一系列政策和方法，其目的就是使 组织在将来获得最大的绩效。

第六章平面向量单元教学计划

第六章平面向量单元教学计划

第六单元教学计划单元所在教材人教A版（2019）高中数学必修二第六章计划课时18教学时间 3.8—3.26单元教学目标1.平面向量的概念（1）通过对力、速度、位移等分析，了解平面向量的实际背景，理解平面向量的意义和两个向量相等的含义.（2）理解平面向量的几何表示和基本要素.2.平面向量的运算（1）借助实例和平面向量的几何表示，掌握平面向量的加、减运算及运算规则，理解其几何意义.（2）通过实例分析，掌握平面向量的数乘运算及运算规则，理解其几何意义.理解两个平面向量共线的含义.（3）了解平面向量的线性运算性质及其几何意义.（4）通过物理中“功”的实例，理解平面向量数量积的概念及其物理意义，会计算平面向量的数量积.（5）通过几何直观，了解平面向量投影的概念及投影向量的意义.（6）会用数量积判断两个平面向量的垂直关系.3.平面向量基本定理及坐标表示4.平面向量的应用及解三角形重点1.向量的概念，向量的几何表示，相等向量和共线向量的概念.2.向量的加、减运算的运算法则及其几何意义，向量数乘运算的定义及其几何意义，向量数量积的概念与运算律.3.平面向量基本定理、平面向量坐标表示及平面向量运算的坐标表示.4.用向量方法解决简单几何问题、实际问题的方法与步骤，用向量的方法证明余弦定理和正弦定理及其应用.难点1.向量的概念和共线向量的概念.2.对向量加法运算法则与减法定义的理解，对向量数量积的概念及运算律的理解，向量数量积的应用.3.平面向量基本定理唯一性的证明.4.如何把几何问题、实际问题转化为向量问题，余弦定理和正弦定理的证明.教学方法1.注重与实际的联系.2.注重运用向量的几何表示.3.注意与数及其运算的类比.4.让学生掌握向量运算并加以应用.5.让学生经历本章中各项内容的形成与发展过程.教学进度教学内容课时课型6.1平面向量的概念1新授课6.2平面向量的运算6新授课6.3平面向量的基本定理及坐标表示4新授课6.4平面向量的应用5新授课小结2复习课。

第六章 计划

第六章 计划

• （三）线性觃划的数学模型 • 线性觃划所要解决的问题，就是要求一组发量在同时满足一 定约束条件下使目标凼数最优化。因此，线性觃划问题的数 学模型一般包括目标凼数和一组约束条件方程。 • 目标凼数： • （叏最大值戒最小值）
f x c1 x1 c2 x2 c一、计划的种类 二、计划的影响因素
计划种类及其影响因素
一、计划的种类
分类标准 重要性 类型 戓略计划（组细全局的长进的重要谋划） 戓术计划（戓略性计划的具体化） 长期计划（>3戒>5） 中期计划 （1~3） 短期计划（1年以内） 综合计划（全面觃划） 与业计划（综合觃划的具体分解和落实）
时间长短
（二）线性觃划的运用条件 运用线性觃划必须具备以下基本条件： 1、有明确的目的。如追求最大利润、最低成本、最短时 间等。 2、资源有限。如果可供利用的资源是无限的，则无需迚 行合理觃划。 3、有多种可行方案。如果叧有一个达到目的的方案，则 无优选的必要。 4、线性相兰。即各因素（发量）乊间必须线性相兰，可 以用线性方程弅表示。

a 21 x1 a 22 x2 a 2 n xn , b2 a m1 x1 a m 2 x2 a mn xn , bm x1 0 i 1, 2, , n
a11 x1 a12 x2 a1n xn , b1
第四节 计划的定量方法
一、盈亏平衡分析法 • 盈亏平衡点，是指销售收入不产品总成本相 等的点 • 公弅： 产品单价×产量＝固定成本＋单位发劢成本× 产量＋利润 即：PQ=F+VQ+M 若M=0,则盈亏平衡点所对应的产量Q0为： Q0＝F/P-V
• 兰键：正确划分固定成本和可发成本

第6章组织中的计划


按计划的明确性程度可以把计划分为指导性计划和具体计划。
指导性计划只规定一些重大方针和指导原则,而不局限于明确的特 定的目标,或是特定的行动方案。
具体计划则具有明确规定的和可衡量的目标以及一套可操作的行动 方案。
2020/5/16
第
(四) 按制定计划的组织层次划分
六
按制定计划的组织层次可将计划分为高层管理计划、中层管理计划
当一个组织面临的情况很少发生或者是一次性情况时,管理者可通 过制定一次性计划来解决,因而,一次性计划主要适用于非程序性决 策。
2020/5/16
第
在一个组织中还用到的一种有效的计划是情景计划。它主要是根据
六
管理者对组织所处的行业领域未来可能发生的情况作出不同的假定
章
,然后根据每种不同的假定情况制定出组织应该采取何种具体措施
(一) 组织的目标
第
六
组织目标是一个组织根据其宗旨提出的在一定时期内要达到的预期效果, 是一个组织各项管理活动所指向的终点,也是计划的最高层次内容。
章
组织的目标可分为 ：
(1) 社会层,指社会期待的组织能够达到的目标,如企业为社会提供产 品、创造财富等等。
(2) 组织层,指组织作为一个利益共同体和一个系统而对自身提高的 要求,如提高员工的福利、改进技术等等。
第 三、 计划制订的方法
六
章
(一) 滚动计划法
滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来且定 期修改未来计划的方法。
滚动计划采用远粗近细的方法,即把近期的详细计划和远期的粗略计划结合 在一起,在近期计划完成后,再根据执行结果的情况和新的环境变化逐步细 化并修正远期的计划。
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管理学第五版(周三多)第六章 计划


管理者的时间可分为被动时间和可支配时间，前者是指花在 应付下属请求、顾客需求以及其他由别人应付的事件上的时间； 后者则是管理者自己可控制的时间。管理者要知道什么时间是 可支配的，以便将零散的可支配时间有效地利用起来。
2
※有效时间管理的5个步骤
☆列出你的目标
明确自己和所管理的部门的目标是什么。 ☆按照重要性排出目标的次序 并非所有的目标都是同等重要的，在有限的时间内要优先完成最 重要的目标。 ☆列出实现目标所必须进行的活动 ☆对于每一个目标就其所需进行的各种活动确定优先级 这里要注意识别哪些活动是你必须做的，哪些是你应当做的，哪 些是你有空时将要做的，哪些是你授权别人做的。 ☆按照你所确定的优先级安排活动的日程 每天列出5件你认为是最重要的当日必须做的事情。
7、规划（方案） 规划是综合性的计划，它是目标、政策、程序、规 则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源，以 及为完成既定行动方针所需要的其他因素的复合体。 需要预算的支持。
25
8、预算 用数字表示预期结果的报表，它被称为“数字化” 的规划。用数字或金额表示的计划，是用实字表 示预期结果的报表。
★避免将整块时间拆散 要将一天中效率最高的一部分时间作 为整块可支配时间，并与外界隔离，处理最重要的事情。 ★当心糟糕的心情浪费时间。
4
第六章 计划与计划工作
学习目标：
计划工作的概念、性质 计划的种类 计划工作的程序和方法
5
第一节 计划的概念及其性质
一、计划的概念
• 名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的， 在未来一定时期内，组织以及组织内不同部门 和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排 的管理文件。 • 动词：计划是指为了实现决策所确定的目标， 预先进行的行动安排。即在时间和空间两个维 度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标 实现方式，规定进度，检查与控制行动结果等。

第六章 计划1


自我评估
你是一个称职的计划人员吗？ 你是一个称职的计划人员吗？
提示：对下列的每一个问题只需回答是与否。 提示：对下列的每一个问题只需回答是与否。 1、我的个人目标能以文字的形式清楚地说明 、 2、多数情况下我整天都是乱哄哄的和杂乱无章的 、 3、我一直都是用台历或约会簿作为辅 、 4、我很少仓促地做出决策，总是仔细研究了问题之后再行动 、我很少仓促地做出决策， 5、我利用“速办”或“缓办”卷宗对要办的事情进行分类 缓办” 、我利用“速办” 6、我习惯于对所有的计划设定开始日期和结束日期 、 7、我经常征求别人的意见和建议 、 8、我想所有的问题都应当立刻得到解决 、 根据问卷设计者的观点，优秀的计划人员可能的答案是： 根据问卷设计者的观点，优秀的计划人员可能的答案是： 2和8答案为“否”，其余为“是” 答案为“ 其余为“ 和 答案为
吕不韦居奇牟利计划
战国后期，出了个赫赫有名的大商人吕不韦，他不仅在商场上大发其 财，而且凭借其技术，官拜秦国的相国。他的成功在很大程度上归功 于它的居奇牟利计划。 据史料记载，吕不韦在赵国邯郸经商时，见到了秦国送往赵国做人质 的王子异人。考虑到成功地拥立一个国家的君主所获得的利益要比他 贩卖珠宝盈利多无数倍，经过认真筹划，他制定了一个拥立异人成为 秦国君主的计划。 吕不韦首先向住在赵国聊城做人质的王子异人游说：“太子已有继承 国业的资格，又有母后在宫中作后盾，现在你既没有母后在宫中，自 己在外又托身于一个不测的敌国，如果有一天秦、赵背信弃约，那么 你将成为粪土。如果你现在听从我的计划，先求得回国，就能有掌握 秦国大权的机会了。我替你去秦国活动，秦王必定会请你回去的。” 然后，吕不韦又向秦王后的弟弟游说: “你已经犯下了死罪，你知道吗？ 你的手下人没有一个不是位居高官的，而太子手下的人却没有一个高 官显贵。你的府中珍藏着珠宝宝玉，后宫里住满了美女。如今大王年 事已高，一旦驾崩，太子掌权，那么你就危在旦夕了。现在我有一个 权宜之计，可以让你永保富贵，不再有危险。”阳泉君急忙向吕不韦 请教。吕不韦说：“大王年事已高，往后又没有儿子，太子有继承王 位的权利，又有土仓的辅佐。一旦大王去世，太子即位，土仓掌权， 那时王后肯定会门庭冷落。王子异人德才兼备，被遗弃在赵国做人质， 宫内又没有母亲，他常常渴望能回到秦国。王后如果能请大王立异人 为太子，这样王子异人本没有国却有了国，王后本没有儿子却有了儿 子。”阳泉君于是进宫劝说王后，王后就请求赵国送回异人。

管理学-第六章-计划与计划工作


战略性计划：指应用于整体组织的，为组
织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体 目标和寻求组织在环境中的地位的计划
战术性计划：指规定总体目标如何实现的
细节的计划，其需要解决的是组织的具体 部门或职能在未来各个较短时期内的行动 方案
22

具体性计划与指导性计划
具体性计划：具有明确的目标。制定了明确的
二、计划与决策
区别：两项工作需要解决的问题不同

决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。
计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的 行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该 时期内从事的活动的具体内容和要求。
联系：

决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。

在实际工作中，决策与计划是相互渗透的。计划的编制过 程，既是决策的组织落实过程，也是对决策更为详细的检 查和修订过程。

一个有效的BHAG（Big Hairy Audacious Goal，宏伟、奇特、大胆的目标 ）具有强大的吸 引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地 为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让 人一目了然，几乎无需任何解释。 1907年，43岁的亨利· 福特宣布：“要为老百姓 生产一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不 丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起 享受在广阔天地里驰骋的快乐。”
• 若计划能得到最大的剩余，或计划能按照合理的代 价来实现目标，这样的计划就是有效率的。在衡量代价 时，不仅要考虑时间金钱等要素，还要衡量个人和集体 的满意程度。
第二节 计划的类型
20
计划的类型（续）

长期计划和短期计划
长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）
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6.1 概述
三、计划的特征
1.目的性 2.首位性 3.普遍性 4.效益性
15.4.13 16:12
18
经管学院《管理学原理》教学课件
第二节
计划的类型和制定
一、计划的类型 二、计划的制定原则 三、计划制定的方法
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6.2 计划的类型和制定
一、计划的类型
1.按计划的重要程度分类 ⑴战略计划 ⑵战术计划 2.按计划的期限分类
15.4.13 16:12 22
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6.2 计划的类型和制定
三、制定计划的方法
1.定额法 定额是指在一定的技术和组织条件下，完成单位产品 ( 或工作)所规定的人、财、物的占用和消耗标准。 定额法是根据各种定额标准确定有关计划指标的一种方 法。 2.比例法 通过利用两个相关的经济指标之间长期形成的比例关系 来间接推算并确定有关计划指标的一种方法。 3.比较法 一种是横向比较：把本企业与同类企业的同一指标进行 比较分析，以确定相应的计划指标。 一种是纵向比较：把本企业不同时期的同一指标进行对 比分析来确定计划指标。
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每天，可口可乐公司都会收到来自愤怒的消 费者的成袋信件和上千个批评电话。尽管可口可 乐竭尽全力平息消费者的不满，但他们的愤怒情 绪犹如火山爆发般难以控制。
迫于巨大压力，决策者们不得不做出让步， 在保留新可乐生产线的同时，再次启用近 100 年 历史的传统配方，生产让美国人视为骄傲的“老 可口可乐”。
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可口可乐不惜血本协助瓶装商改造生产线， 为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广 告宣传。 1985年 4 月，可口可乐在纽约举办了一 次盛大的新闻发布会，邀请 200 多家新闻媒体参 加，依靠传媒的巨大影响力，新可乐一举成名。 看起来一切顺利，刚上市一段时间，有一半 以上的美国人品尝了新可乐。
15.4.13 16:12 23
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6.2 计划的类型和制定
三、制定计划的方法
4.滚动计划法 滚动计划法是指在制定计划时，将短期计划、中期计划 和长期计划有机结合起来，根据近期计划执行情况和环境变 化情况定期修订未来计划，并逐期向前推移、连续向前滚动 的计划编制方法。 在计划编制和修订时把计划分成若干执行期，近期计划 制定地详细具体，远期计划较粗略笼统，在计划期前一阶段 结束后，要根据执行情况和环境变化对计划进行调整、修改 和补充，并将计划期向前顺延一个滚动期，而不是等全部计 划执行完毕后再重新制定下一个计划。
15.4.13 16:12 15
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6.1 概述
一、计划的含义
二是动词的计划工作。 作为一项管理职能，计划是指根据社会需要和组织自身 能力，在科学预测未来的基础上确定组织在一定时期内的奋 斗目标，通过计划的编制、执行和检查，协调和合理安排组
织中各方面的经营和管理活动，有效地利用组织人力、物力
和财力资源，取得最佳的经济效益和社会效益的活动过程。
15.4.13 16:12
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6.1 概述
二、计划的意义
1.协调各方努力，提供指导 2.预测未来变化，减少风险 3.避免重复工作，减少浪费 4.建立工作标准，便于控制
15.4.13 16:12
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⑴长期计划：（“目标”计划）5年以上
⑵中期计划：（“发展”计划）1年以上5年以下
⑶短期计划：（“实施”计划）1年以内
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6.2 计划的类型和制定
二、计划的类型
3.按计划的层次范围分类 ⑴高层计划 ⑵中层计划 ⑶基层计划 4.按计划的内容分类 ⑴专项计划 ⑵综合计划 5.按计划的重复性分类 ⑴程序性计划 ⑵非程序性计划
6.3 目标管理
三、目标管理的实施步骤
1.制定目标 （1）确定总目标 一是必须上下级共同协商；二是与目标有关的所有人 员都要参与；三是领导要充分发挥自身作用 （2）目标展开 ①目标分解：做到处处、层层、人人、事事、时时都 有目标
②目标协商：一要有民主气氛；二要尊重下级；三要 注意态度方式；四要以总目标为本。
工作的一种管理方法。
15.4.13 16:12
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6.3 目标管理
二、目标管理的特点
目标体系完整，是一种总体管理
实行员工参与，是一种民主管理 实行自我控制，是一种自觉管理 注重管理实效，是一种成果管理
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经管学院教学课件
管理学原理
晋洪涛
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第六章
计划Biblioteka 经管学院《管理学原理》教学课件 第一节 概述
第二节
计划的类型和制定
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计划是从我们现在所处的位置达到将来预期 的目标之间架起的一座桥梁。……虽然我们很少 能够预知确实的未来，……但是，除非我们搞计 划，否则就听凭自然了。 ——哈罗德· 孔茨
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6.1 概述
一、计划的含义
一是名词的计划，是指经过计划工作的一系列活动之后 产生的未来行动方案。 一个组织的正式计划内容应包括“5w1H” why—为什么做？原因与目的。 What—做什么？目标与内容。 Who—谁去做？具体的执行者。 Where—在什么地方做？执行地点。 When—在什么时间做？执行时间。 How—怎样做？执行手段和安排。
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6.3 目标管理
三、目标管理的实施步骤
2.目标实施 3.目标考核 坚持标准，严格考评 奖惩结合，鼓励为主 4.开始新循环
15.4.13 16:12
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一、目标管理的概念
美国管理学家德鲁克1954年在《管理的实践》提出“一切
企业都要用目标进行管理”的方法——目标管理。
目标管理是指依据组织外部环境和内部条件的综合平衡，
由所有管理人员和员工共同制定组织目标，并把其具体展
开到每个部门、每个层次、每个成员，从而明确规定其职
责范围，并为实现该目标而进行激励、控制、检查和奖惩
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仅仅 3 个月的时间，可口可乐的新可乐计划 就以失败告终。 尽管公司前期花费了 2 年时间、数百万美元 进行市场调研，但可口可乐忽略了最重要的一点 ——对于可口可乐的消费者而言，口味并不是最 主要的购买动机。 对于美国人来说，传统配方的可口可乐意味 着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背 叛美国精神。
15.4.13 16:12 24
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6.2 计划的类型和制定
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第三节
目标管理
一、目标管理的内涵 二、目标管理的特点 三、目标管理的实施步骤
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6.3 目标管理
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20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是饮 料市场的霸主，市场占有率一度达到80%。然而 70 年 代 中 后 期 ， 老 对 手 百 事 可 乐 迅 速 崛 起 ， 1975年可口可乐市场份额仅比百事可乐多7%；9 年后，这个差距更缩小到3%，微乎其微。 百事可乐的营销策略是：针对饮料市场的最 大消费群体——年轻人，以“百事新一代”为主 题推出一系列青春、时尚、激情的广告，让百事 可乐成为“年轻人的可乐”。
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6.2 计划的类型和制定
二、计划制定的原则
1.限定因素原则 管理人员越是能够了解掌握限制目标实现的因素，就越 能够有针对性地、有效地拟定各种行动方案。 2.许诺原则 计划是对完成各项工作所做出的许诺，许诺越大，实现 的时间就越长，实现的可能性就越小。 3.灵活性原则 计划的灵活性越大，由于未来风险引起损失的危险性就 越小。 4.改变航道原则 计划的总目标不变，但实现目标的进程(即航道)可以因 情况的变化随时改变。
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对手的步步紧逼让可口可乐感到了极大的威 胁，它试图尽快摆脱这种尴尬的境地。1982年， 为找出可口可乐衰退的真正原因，可口可乐决定 在全国10个主要城市进行一次消费者调查。
可口可乐设计了“你认为可口可乐的口味如 何?”“你想试一试新饮料吗?”“可口可乐的口味变 得更柔和一些，您是否满意?”等问题。调查结果 显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。
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凡事预则立，不预则废。
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第一节
概
述
一、计划的涵义 二、计划的意义 三、计划的特征
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