管理学第六章知识点

大一管理学各章知识点管理学作为一门广泛的学科，涵盖了多个章节和知识点。

在大一学习管理学的过程中，我们需要掌握并理解这些不同的知识点。

本文将综述大一管理学各章知识点，以帮助读者更好地掌握和理解这门学科。

第一章：管理概述管理概述是管理学的基础，为后续章节的学习打下了基础。

在这一章中，我们将学习管理的定义、特点以及管理者的职责和角色。

我们还将了解管理学的起源和发展，并探讨其在现代组织中的重要性。

第二章：管理的基本职能管理的基本职能包括规划、组织、领导和控制。

规划是指制定组织的目标、策略和计划，组织是指分配资源、建立组织结构以及协调人员和工作，领导是指影响和激励员工，控制是指监督和评估组织的绩效。

第三章：组织与管理组织是指为了实现共同目标而协调和分配资源的过程。

在这一章中，我们将学习不同类型的组织结构，如职能型、分工型和矩阵型组织结构。

我们还将了解组织文化的概念和重要性，以及如何建立和维护有效的组织文化。

第四章：决策与问题解决决策是管理者经常面临的任务之一。

在这一章中，我们将学习不同类型的决策，如程序化决策和非程序化决策。

我们还将了解决策过程中的困难和挑战，并学习如何应对和解决问题。

第五章：人力资源管理人力资源管理是管理组织人员的重要环节。

在这一章中，我们将学习招聘、选拔、培训和绩效评估等人力资源管理的基本技巧和方法。

我们还将了解员工激励和薪酬管理的策略，以及如何构建积极的工作环境。

第六章：领导与管理领导是管理者的核心能力之一。

在这一章中，我们将学习不同的领导风格和理论，如特质理论、行为理论和情境理论。

我们还将探讨领导者的特点和能力，并提供发展领导才能的建议。

第七章：团队与团队管理团队是组织中的重要单位，团队管理旨在提升团队的协作和绩效。

在这一章中，我们将学习团队的特点和阶段，以及团队建设和团队合作的技巧。

我们还将了解如何解决团队冲突和提升团队绩效。

第八章：组织行为学组织行为学研究人员在组织中的行为。

在这一章中，我们将学习个体行为和团队行为的原理，如动机、满意度和组织公民行为。

大一管理学各章知识点总结管理学是现代社会中一门重要的学科，它涵盖了组织管理、领导理论、决策分析等诸多领域，为学生提供了理解和应用管理原理的基础知识。

在大一学习管理学课程时，我们需要掌握各章知识点，下面将对大一管理学各章的知识点进行总结。

第一章：管理的基本概念与基本原理本章主要介绍了管理的定义、管理活动的特点以及管理的基本原理。

在学习本章时，我们需要了解管理的概念和管理活动的基本特征，同时还需要掌握管理的四个基本原理，即目标性、科学性、系统性和协调性。

第二章：管理的基本功能及其环境在本章中，我们将学习管理的四个基本功能，即计划、组织、领导和控制。

此外，我们还需了解管理环境对管理活动的影响，包括内部环境和外部环境。

第三章：组织的构成与类型本章主要介绍了组织的构成要素和组织的类型分类。

在学习本章时，我们需要掌握组织的构成要素，包括组织的目标、工作任务和人员等。

同时，我们还需了解不同类型的组织，如功能型组织、事业型组织和矩阵型组织等。

第四章：领导理论与风格在本章中，我们将学习领导的基本概念和领导的类型。

此外，我们还需了解不同的领导理论，如特质理论、行为理论和情境理论等。

同时，掌握各种领导风格对组织的影响也是重要的知识点。

第五章：决策与决策模型本章主要介绍了决策的基本概念和决策的过程。

同时，我们还需了解不同的决策模型，包括理性决策模型、行政决策模型和政治决策模型等。

第六章：组织设计与结构在本章中，我们将学习组织设计的基本原理和组织结构的类型。

此外，了解组织设计的原则、目标以及一些常用的组织结构形式也是必要的。

第七章：职权与权力本章主要介绍了职权和权力的概念，以及权力的来源和权力的运用。

在学习本章时，我们需要了解不同类型的权力，如职权、专业权力和社会权力等。

第八章：激励理论与实践在本章中，我们将学习激励理论的基本概念和激励的类型。

同时，了解激励理论的发展历程和激励实践的方法也是重要的知识点。

第九章：沟通与沟通技巧本章主要介绍了沟通的基本概念和沟通的类型。

管理学考点总结第六章（一）激励概述１．激励的概念（１）激励的含义激励是管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，影响人们的内在需求或动力，使其心理过程始终保持在兴奋的状态中，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。

激励的本质就是激发人的动机的过程。

可以从以下几个方面来理解激励的概念：1）激励是一个过程；2）激励过程受到内外因素的制约；3）激励具有时效性。

（２）激励的对象激励中重要的一点是要针对员工的具体情况，采取合适的激励方式，从而促使组织目标的实现。

２．激励的动因激励产生的根本原因可分为内因和外因外在性需要是靠组织所掌握和分配的资源（或奖酬）来满足的。

内在性需要的激励源泉来自所从事的工作本身，依靠工作活动本身或工作任务完成时所提供的某些因素而满足内在性激励的优势：1）内在性需求的满足取决于受激者自身的体验、爱好与判断、内在性激励由受激者自己控制和支配。

从这种意义上说，内在性激励才是真正的工作激励。

2）外在性激励在外在诱激物消失时便会随时消退；内在性激励则不管环境如何变化，都能够持续地坚韧的发挥作用，加上它基本上不另外增加成本，所以是很值得管理者重视、发掘和利用的有效激励手段。

３．激励的作用１）激励有利于调动人的积极性和创造性２）激励有利于发挥人的能动作用３）激励有利于挖掘人的潜力，提高工作效率４）激励有助于增强企业凝聚力（二）激励理论１．内容型激励理论需要和动机是推动人们行为的原因，内容型激励理论就是专门研究人类需要结构，以及如何调动人们行为积极性的理论。

（１）需要层次理论１）基本观点：人是有需要的，只有尚未满足的需要能够影响行为；人的需要有高低层次之分，低层次需要满足之后，高层次的需要才出现。

补充一点：人的需要的个体差异性（人们常常是５种需要同时存在，只是各自的需要强度不同，呈现出不同的需要结构）。

２）需要层次的基本内容Ａ：生理需要是指维持人类自身生命所必需的各种物质上的需要，包括人类的吃、穿、住、行等。

第6章控制教学指南一、本章要点·控制的含义与作用·管理控制的基本特点·控制工作的过程·管理控制的类型·管理控制的基本原则二、概念原理总结（一）重点概念负馈控制：传统意义上的控制概念，指按照计划标准衡量所取得的成果，并纠正所发生的偏差，以确保计划目标的实现。

这种旨在纠正偏差的控制，可简称为“纠偏”。

正馈控制：指根据情况变化对原定的控制标准和目标做适当的调整和修改，以便把不符合客观需要的活动拉回到正确的轨道上。

这种引致控制标准和目标发生调整的行动，简称为“调适”。

PDCA循环：对管理工作过程循环的一种简化的描述。

这里，P代表计划（plan），D代表实施（do），C代表检测（check），A代表处理行动（action）。

控制标准：一种作为规范而建立的测量标尺，它是控制目标的表现形式，是检查和衡量实际工作的依据和尺度。

偏差：实际工作情况或结果与控制标准要求之间的差距。

容限：准许偏差存在的上限与下限范围。

在这个界限范围内，即使实际结果与标准之间存在差距，也被认为是正常的。

反馈控制：在活动完成之后，通过对已发生的工作结果的测定来发现偏差和纠正偏差（此为正反馈），或者是在企业内外环境条件已经发生重大变化，导致原定标准和目标脱离现实时，采取措施调整计划（此为正反馈）。

前馈控制：旨在获取有关未来的信息，依此进行反复认真的预测，预先确定可能出现的执行结果与计划要求的偏差（此为负前馈），或者事先察觉内外环境条件可能发生的变化（此为正前馈），以便提前采取适当的处理措施预防问题的发生。

现场控制：是一种同步、实时的控制，即在活动进行的同时就实施控制。

任务控制：针对基层生产作业和其他业务活动而直接进行的控制。

大多采用负馈控制法，其目的是确保有关人员或机构按既定的质量、数量、期限和成本标准要求完成所承担的工作任务。

成本（责任）中心：以成本花费水平作为主要绩效考评指标的组织单位。

《管理学》第六章重难点第六章计划与计划工作6.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、计划的概念及其性质1．计划的概念（1）从名词意义上讲，计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。

（2）从动词意义上讲，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。

（3）计划必须清楚地描述以下内容：①What：做什么？目标与内容；②Why：为什么做？原因；③Who：谁去做？人员；④Where：何地做？地点；⑤When：何时做？时间；⑥How：怎样做？方式、手段。

2．计划和决策的关系决策与计划是两个既相互区别又相互联系的概念。

（1）决策和计划是相互区别的，二者要解决的问题不同。

决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择；计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。

（2）计划与决策又是相互联系的：①决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。

决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。

②决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。

计划的编制过程，既是决策的组织落实过程，也是决策的更为详细的检查和修订的过程。

3．计划的性质（1）计划工作为实现组织目标服务；（2）计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础；（3）计划工作具有普遍性和秩序性；（4）计划工作要追求效率。

二、计划的类型1.计划的类型（见表6-1）2．计划的层次体系哈罗德·孔茨和海因茨·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系：目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案和预算，如图6-1所示。

（1）目的或使命它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。

它决定组织的性质，是决定此组织区别于彼组织的标志。

●变革过程风平浪静观：勒温将变革过程描述为对组织的均衡状态的打破·对现状予以解冻·变革为一种新状态·实施再冻结以使这次变革得以维持激流险滩观：环境的不稳定性和不可预测性要求管理者和组织持续适应（通过积极地管理变革）环境，以使本组织存活下去。

●导致变革的因素●组织变革和变革推动者组织变革：组织的人员、结构或技术的任何变动变革推动者：充当催化剂并且负责对变革过程实施管理的人●变革推动者的类型管理者：组织内的创业家非管理者：组织内的变革专家外部咨询顾问：变革实施专家●变革的类型结构--改变组织的结构要素或结构设计技术--采用新的设备、工具或者运营方法，从而以新技能取代旧技能·自动化：在某些工作任务中以机器取代人力·计算机化人员--改变员工队伍的态度、期望、认知和行为●组织发展组织发展（OD）：用来改变员工及工作中的人际关系的性质和质量的技巧或方案。

全球的组织发展：适用于美国组织的组织发展技巧可能并不适用于其他国家和文化。

●人们为何抵制变革变革所带来的模糊性和不确定性旧习惯所带来的舒适担心自己失去地位、金钱、权力、友谊和个人便利认为变革并不符合本组织的目标和利益●如何减少变革阻力教育和沟通，参与，促进和支持，谈判，操纵和招揽，强制。

●组织文化变革组织文化天然抵制变革有助于文化变革的条件:·重大危机的发生·领导权的变更·一家年轻、灵活的小型组织·弱文化●压力和应激源压力：人们对特别的要求、约束或机会给他们施加的国度压迫感所产生的一种不良反应。

应激源：导致压力的那些因素●什么会导致压力？●导致压力的个人因素A型人格：具有这种人格的个体会长期感觉到一种时间紧迫感，具有一种过度的竞争驱动力。

B型人格：具有这种人格的个体比较放松和随和，容易接受变革。

●激发创新创造力：以某种独特的方式综合各种思想或者在两种思想之间建立独特联系的能力。

罗宾斯《管理学》第六章笔记：决策一管理者工作的实质(总7页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One 1■CAL■本页仅作为文档封面，使用请直接删除第六章决策：管理者工作的实质学习目的：1.概述决策制定过程的步骤2.定义理性的决策者3.说明理性决策的局限性4.描述完全理性决策的过程5.描述有限理性决策的过程6.识别两种常用的决策问题和常用的、能决这两类问题的决策7.区分确定性、风险性和不确定性决策情况8.明确群体决策的优缺点9•阐述改善群体决策的4种方法第一节决策制定过程一. 识别问题1.问题［problem］:现状与期望状态之间的差异2•问题识别是主观的。

3.在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异（将事情的现状和某些标准进行比较，这些标准可以是过去的绩效，预先设置的目标，组织中其他单位的绩效或者其他组织中类似单位的绩效）.他们不得不承受采取行动的压力（组织政策，截止时间，财政危机，上司的期望，绩效评定等）.也必须有采取行动所需的资源（职权，资金，信息等）二. 确定决策标准决策标准［decision criteria］定义哪些因素与决策相关的标准，如买车中的价格，品牌，型号，体积等。

三. 给每个标准分配权量—个简单的衡量重要性的方法就是给最重要的标准打10分，然后依次给余下的打分四. 拟定方案五. 分析方案六. 选择方案七. 实施方案实施[implementation]:将决策传达给有关部门并得到他们的承诺和行动八. 评价决策效果：看它是否取得了理想的结果第二节决策的普遍性管理职能中的决策计划组织的长远目标是什么？什么战略能够最好地实现这些U标? 组织的短期目标应该是什么？每个口标的困难程度有多大？组织直接向我报告的下属是多少人？许多管理者的决策制定活动例常性第三节理性决策者管理者被认为是(理性【rational]:描述满足约束条件并使价值最大化的选择)的一-理性假设1.—个完全理性的决策者，会是完全客观的和合乎逻辑的。

第六章制定决策：管理者工作的本质一、决策制定过程每个人不论是在组织内或组织的哪个领域中，都在制定决策，也就是说他们要在两个或更多的方案中做出选择。

决策制定过程（decision-making process）的步骤，包括8个步骤：识别决策问题、确定决策标准、以及为每个决策标准分配权重，然后进入开发、分析和选择备择方案，这些方案要能够解决你的问题。

接下来是实施备择方案，以及最终评估决策的结果。

步骤1：识别决策问题决策制定过程开始于一个存在的问题，也就是开始于现状与希望状态之间的差异。

问题的识别不那么简单，在事情被确认为问题之前，管理者需要意识到问题，感到有采取行动的压力，以及拥有采取行动的资源。

步骤2、确认决策标准对于解决问题来说，确认决策标准非常重要，管理者必须决定什么与制定决策有关。

无论决策标准是否被清晰的陈述，每一个决策者都会有某些标准来指导他的决策。

步骤3、为决策标准分配权重决策标准并非都是同等重要，因而决策制定者必须为每一项标准分配权重，以便正确的规定它们的优先次序。

采用你个人的偏好来排列指标的优先次序，这些指标是你在决策过程第2步确认的。

步骤4、开发备择方案决策制定者列出可供选择的决策方案，这些方案要能够解决决策所面对的问题，无需对这一步所列出的方案进行评估，只需要列出它们既可。

步骤5、分析备择方案一旦确认了备择方案，决策制度者必须认真的分析每一种方案，对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较，通过比较，每一种备择方案的优点和缺点就变得明显了。

步骤6、选择备择方案从所有备择方案中选择最佳方案是很重要的。

步骤7、实施备择方案实施（implementation）包含了将决策传送给有关人员和部门，并要求他们对实施结果作出承诺。

步骤8、评估决策结果评估决策结果，看看问题是否得到解决。

二、决策的普遍性制定决策是管理者所有四个职能的组成部分，这也是管理者在计划、组织、领导和控制时通常被称为决策制定者的原因。