达能集团的兼并与重组

盘点2000年中国十大并购案第一次为中国经济所做的企业并购排行，至少是从非政府的角度而言。

王巍/文1) 中国移动328.4亿美元收购七省市移动电话网2000年10月8日，香港上市公司中国移动宣布以328.4亿美元总代价向母公司收购中国四省三市的移动电话网络，其中101.7亿美元以现金支付，另配售价值226.7亿美元新股予母公司。

中移动同时还将承担上述公司截至6月30日止之净债务，约11.6亿美元。

收购完成后，中移动的用户人数接近四千万，于全球流动电话经营商的排名将由第四上升至第二名，仅次于英国Vodafone。

北京、上海、天津、山东、河北、辽宁和广西的七个移动通信公司主要经营GSM 网络系统，均是在其经营地区内的主导移动通信服务供应商。

在七公司运营的区内，合计有人口约2.82亿。

此次对七公司的收购将使中国移动的业务覆盖在地理上连成一片，并扩大至整个中国大陆沿海地区。

2) 中国石油、中国石化百亿收购加油站2000年4月份和10月份，中国石油天然气股份有限公司（中石油）和中国石化股份有限公司（中石化）在半年之内相继海外上市。

为了海外上市取得成功，中石油和中石化分别与壳牌、埃索和BP等西方大石油公司签订了合资经营2000家加油站的协议，以换取其作为战略投资者的出资。

在此背景之下，两大石油公司制定了大规模扩张加油站数量的计划，并对社会加油站展开了空前规模的并购，涉及资金高达几百亿元，几已达到不计成本的地步。

中国石化股份有限公司在上市成功后，共筹资37.3亿美元。

他们计划在三年内投入资金300个亿，用以收购全国各地的加油站。

另外还将与国际大石油公司合资新建1500个加油站。

目前全国共有约九万家加油站，其中两大石油集团的占有率为43%左右。

此轮并购高潮之后，预计目前以社会加油站为主体的市场结构将演变为少数石油巨头居于垄断地位的寡头竞争格局。

3) 中国光大集团入主申银万国证券2000年2月27日，中国光大（集团）宣布，经中国证监会批准，光大集团正式从上海财政局受让原为中国工商银行持有的申银万国证券有限公司24640万股股份，占申银万国全部股份的18.67%，从而成为这家我国著名证券公司的第一大股东。

达能中国：合伙到独资模式的转身法国达能集团是世界知名食物企业，集团业务遍及6大洲、100多个国家，市值超过300亿美元。

1992年进驻中国，雄心勃勃，意欲征服中国食物市场。

可是，20年过去了，达能的中国妄图和现实的距离终究差那么一千米，活着界市场屡试不爽的并购加法原那么，在中国走到最后老是走不下去，终于下定决心要独立经营。

加法身世达能是靠做加法——并购身世的。

达能的前身成立于1899年2月2日，1996年与一家法国玻璃制造商归并为BSN。

1970年开始，通过并购其要紧客户向食物工业拓展，慢慢成为法国数一数二的啤酒、瓶装水及玻璃制造商。

1973年与一家乳品及面条生产商归并，年销售额达14亿欧元（其中食物、饮料占52%）。

在上世纪七八十年代，达能出售了玻璃制造业务并全力在两欧地域进展食物饮料业务。

1989年实现销售额74亿欧元，成为欧洲第三大食物集团。

上世纪90年代，BSN开始向西欧之外的市场拓展（要紧方式是并购），与1994年更名为达能集团。

到1997年，达能治理层确信三大要紧业务为：鲜奶（包括酸奶）、饮料（非碳酸）和饼干，同时着手从名目繁多的其他领域撤退。

到2006年，乳品、饮料和饼干销售额别离占达能集团销售额的56%、28%和16%。

并购狂人一个要市场，一个要技术，此前，外界对合伙公司如此这般的总结，一样适用于达能与娃哈哈。

而关于上世纪90年代的娃哈哈来讲，对资金专门是技术的渴求，那么是其情愿将股权拱手相让的缘故。

各有所需，一拍即合。

1996年，达能与娃哈哈集团成立5家合伙公司，外方持股51%。

尔后，娃哈哈迅速壮大，而达能也收成颇丰。

同时，达能借助娃哈哈取得了中国瓶装水市场23%的份额。

达能与娃哈哈的成功合作成为其尔后能够快速复制合伙模式的参照。

自1987年达能进入中国市场到2007年达能牵手蒙牛，达能已经参股了中国所有的乳制品知名企业，也参股或直接操纵了10多个地址知名饮品品牌，占据了大半个中国乳品市场。

文化：达能在华并购的命门达能典型地反映了跨国企业并购中文化融合的艰难。

回顾达能在华发展的路径就会发现，与中方合作企业，尤其是经营管理团队的文化融合一直是一个难题，随着时间的推演，问题集中暴露出来。

胡全奎涂方根陈琦友泰（北京）管理咨询有限公司提到跨国企业在华并购，达能无疑是个值得研究的案例。

这个以并购为主要手段迅速成长起来的国际巨头，在中国市场的一系列并购和融合活动，似乎并不顺利。

在与光明、乐百氏、娃哈哈等企业的“合作”过程中，问题总是不断地暴露出来。

达能究竟怎么了？达能怎么了？达能与光明：从未得手的爱恨之路原光明乳业掌门人王佳芬在其自传中，披露了先前光明与达能合作的部分情节。

她把达能中国总裁秦鹏比喻成一条富有野心、为达目的不择手段的“黏虫”，她提到与原达能亚太区总裁易生门交流观点后的感觉是：“如果世界上还有不知廉耻这回事的话，这不就是不知廉耻吗，大白天是否真会有人说梦话！如果世界上还有强盗逻辑的话，这就是典型的强盗逻辑。

”这般控诉式的直白表达，可见在先前双方合作过程中，光明经营管理团队对达能企业文化切身体会之深，强烈反感到忍无可忍。

在对光明乳业控制权的争夺上，双方团队几乎剑拔弩张，达能因最终不能实现其目的，与光明不欢而散。

达能与乐百氏：让人惋惜的并购乱象乐百氏自2000年被达能收购后，这个曾经拥有着乐百氏纯净水、AD钙奶等知名大品牌的领头企业便一蹶不振。

其根源同样在于并购后企业文化的融合问题。

并购伊始，在做好股权安排的基础上，精明的达能即以保障合资利益为由，将年度考核目标写进了合资公司成立的章程里。

结果是，以何伯权为核心的原班经营团队没有完成任务，一年后便“下课交权”、“集体退出”。

此后达能如愿接盘经营，但经营团队缺乏稳定性，尤其后续在以海外背景为主的高层管理人员到位后，西式风格的绩效管理对市场团队的负面影响日渐明显。

“他们在决策时更倾向于对结果的考核，面对过程并不太关注，这可能是让老乐百氏人感情上难以接受、最终造成沟通困难的主要原因。

达能并购娃哈哈一、事件背景：1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。

娃哈哈持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能跃升到51%的控股地位。

当时，达能提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资公司未果后，双方改签一份商标使用合同。

正是这一条款，引发了强行收购风波。

二、达能＆娃哈哈的婚姻历程：1996年，达能投资4300万美元与娃哈哈建立5家合资公司，达能获得51％的股权。

2007年，法国达能公司最近欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。

2007年，4月5日娃哈哈召开了董事会，认为合资合同条款不平等。

5月9日，达能亚洲及其全资子公司已经正式向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院提出8项仲裁申请。

其中，7项仲裁都是合资企业的外方股东针对中方股东提出的仲裁。

2007年12月-2008年4月达娃和谈，在两国政府协调下，双方中止了法律程序进行和谈。

达能要求以约200亿的价格将其投资在合资公司的不到14亿元人民币股权售给娃哈哈，价格按上市公司平均市盈率计算，被娃哈哈拒绝。

2009年9月30日，达能和娃哈哈发声明称达成和解：达能和娃哈哈集团2009年9月30日宣布，双方已达成友好和解，达能同意将其在各家达能-娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。

三、并购结果：失败。

失败原因：这起并购案例属于典型的恶意并购，达能公司在私底下收购了超过百分之五十的股份，且在中国大量收购龙头企业的股份，有垄断嫌疑。

达能公司实际上已经对中国的饮料业进行了垄断，严重违背了国家六部委《关于外国投资者并购境内企业的规定》中“并购方在中国的营业额超过15亿元人民币，境内资产拥有30亿元以上，境内企业超过50家，必须报经国家商务部、国家工商总局审查规定”。

娃哈哈集团＆达能集团的经营战略：1、开发新产品，迅速占领市场：八十年代中后期，国民生活水平普遍提高，人们对保健意识逐渐增强。

并购之殇：达能乐百氏乱局2000年3月，国际食品巨鳄法国达能收购乐百氏后，这个中国市场饮用水领域的曾经的王者一路走低，渐无生息。

达能乐百氏乱局的症结在于并购后文化融合缺失，具体表现为达能的“拿来主义”，即只想依托乐百氏当时渠道优势，和怀疑主义，即对乐百氏创始团队的疑虑和步步架空。

一．达能及其在华并购之路法国达能集团在全球食品行业执牛耳：全球鲜乳制品及瓶装水行业排名第一，饼干和谷物小食行业全球第二，旗下拥有达能、依云、V olvic和LU等多个著名品牌，集团业务遍布六大洲，产品行销100多个国家。

在法国、意大利及西班牙，达能集团都是当地最大的食品集团，也是当今欧洲第三大食品集团。

根据2005年度的财务报告，达能集团全年营业收入为130亿欧元，位列全球食品饮料行业第六位。

2006上半年，达能集团的增长率达到9%，是世界上增长最快的几个大规模食品企业之一。

到2005年，其业务构成发生了根本性的变化，其中55%是酸奶，饮料近25%，饼干约20%，业务集中在三个主营业务内，并在业务领域内都处于世界领先地位。

达能集团1987年进入中国，成立广州达能酸奶公司。

此后，先后进入饼干、纯净水、啤酒、乳业、果汁等领域。

通过十余次并购行动业已在中国食品饮料行业占据了重要地位，大量的资本运作中，最为著名的是参股光明乳业、控股乐百氏集团及合资娃哈哈等。

目前，达能持有乐百氏、光明乳业、深圳益力、上海正广和饮用水、汇源果汁等众多龙头饮料企业的股权，与娃哈哈、蒙牛乳业等品牌则通过合资公司的方式分享收益。

2005年度报告显示达能在中国市场获得11.86亿欧元的收益，约为该年度达能全球销售总额130亿欧元的9％。

达能在华并购大事记：1994年，与光明合资建立了上海酸奶及保鲜乳两个项目，达能占45.2%的股份。

1996年，与娃哈哈成立5家合资公司，达能获得41%的股权。

1996年，收购深圳益力食品公司54.2%股权。

2000年，收购乐百氏92%的股权。

达能在华并购的酸甜苦辣作者：顾列铭来源：《大经贸》2007年第05期法国达能集团是全球食品行业领先者，在全球鲜乳制品及瓶装水行业排名第一，在饼干和谷物小食行业亦居全球第二。

达能旗下拥有达能、依云、Volvic和LU等多个著名品牌，业务遍布全世界120个国家。

自1987年进入中国市场以来，稳健低调地在中国食品饮料行业占据了重要地位。

但由于种种原因，达能在华的并购投资和合资发展可谓酸甜苦辣尽在其中。

借并购开拓中国市场达能是一家创立于1966年的法国公司，原本是一家玻璃专利制造企业，在经过了多次成功收购之后，达能逐渐形成了自己的产业模式，并很快成为了能与可口可乐、雀巢等公司相比的食品饮料业新贵。

2006年，在并购领域长袖善舞的达能集团首席财务官安托万·吉斯卡尔·德埃斯坦公开表示，达能集团将在未来三到五年内每年拿出5亿至10亿欧元用于企业并购，远远高于2005年2亿欧元的并购费用。

而在中国，如果论资排辈，达能在所有进入中国的外企中算是前辈—早在1987年，达能就开始抢滩中国。

最初只是简单地试了几下水，几年后，达能在华就频频使上在全球屡试不爽的撒手锏—收购。

这其中，达能进行了大量包括参股、收购在内的资本运作，最为著名的是参股光明乳业、控股乐百氏集团及合资娃哈哈等。

上世纪90年代中后期起，“觅食者”达能带着大把钞票不断出入中国领先的食品饮料制造商们的大门。

1996年，达能开始与娃哈哈建立合资公司；2000年，达能获得光明乳业5％股权，并不断谋求对这家中国乳品市场有力竞争者的增持；同年3月，它控股了乐百氏，后者是当时中国市场饮用水领域的王者；2004年，达能又染指“全国桶装水市场老大”上海梅林正广和饮用水公司；2006年7月3日，达能和华平投资等共同出资2亿美元，将汇源饮料35％的股份收入囊中，达能因持有22.18％的股权而成为这家中国最大的果汁饮料商的第二大股东。

估计达能在中国的收购耗资接近60亿元人民币。

蒙牛集团总裁杨文俊（左）与达能亚太区乳制品总裁顾德和ＣＦＰ
“碧悠”
在资产、资本和业务结构方面，与其他制造业相比，饮品行业有一个突出特征——营运资产规模大于
固定资产规模，这一特征有两个重要的经济含义：一
是饮品企业的盈亏平衡点较低，净利润随销售量的波
动不会太大，营运资产管理是饮品企业提升绩效的重
Ｐ
Ｆ
Ｃ
与特定产品的物理属性和经济属性有关。

比如：在产品同质化程度上，牛奶就远高于果汁；而在投资专用性上，在奶源地建厂要比消费地建厂高得多。

个体差异决定了饮品业外资渗透的方式和节奏会有所不同。

我们选择产品的同质化程度和投资的地缘依赖性作为。

达能中国乳业并购何以溃败？
张兰英
【期刊名称】《乳品与人类》
【年(卷),期】2012(000)003
【摘要】法国食品巨头达能,最近关停了在华两大酸奶生产基地之一的上海酸奶工厂。

这是继达能与光明、蒙牛、娃哈哈分手,达能本土化的又一次失利。

而上海酸奶工厂的关闭,也意味着达能希冀避开合资失利阴影而采取独资的策略再度落空。

rn达能早在1987年进入中国市场,凭借与本土企业合资的模式,快速进入中国食品饮料市场,到2007年,中国软饮料市场上,达能拥有的各种品牌占据16.3%的市场份额,位居第一。

有了包括乐百氏、娃哈哈、益力、正广和等多个品牌,参股光明、汇源等多个行业巨头,风光无限。

而如今,达能的身影在本土多个企业中已经消失。

那么,达能在中国本土化屡遭困境的原因何在？
【总页数】2页(P40-41)
【作者】张兰英
【作者单位】不详
【正文语种】中文
【中图分类】F271
【相关文献】
1.林光常何以搅局中国乳业 [J], 张学光
2.中国乳业何以重生 [J], 邹文武
3.2012，中国乳业何以取暖过冬 [J], 无
4.中国乳业去年总销售额达3753亿新西兰占中国乳制品进口总量37% [J], ;
5.企业并购案例分析——以融创中国并购万达文旅为例 [J], 李世通
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企业并购案例企业间的重组兼并正成为中国市场经济中一个越来越突出的亮点。

从去年开始，光大集团、青岛啤酒、海南航空、万科房地产、达能集团等众多企业频频成为新闻热点，动辄上亿元的兼并案屡见不鲜。

早在几年前，中国的冶金、化工等行业也曾进行过大范围的兼并重组，但是效果并不理想。

究其原因，无外乎是行政色彩过于浓厚，有拉郎配之嫌。

而2000年以来企业兼并重组开始出现了一些变化：市场无形之手的作用逐渐加强，政府有形之手正悄然淡出。

这是市场经济中企业自发、自觉起来进行的重组，具有不一般的意义：一是企业开始利用市场的手段，也就是积极利用并购方式来调整产业结构和推进产业战略。

二是运用资本市场融资的能力有了显著的增强，直接融资比例显著上升。

三是一些如航空、电信、电力、铁路等垄断行业纷纷开始重组。

选择以下几个例子的主要原因在于他们在各自领域都非常具有代表性，并且能从不同角度反映当前中国企业兼并重组的一些时代特点。

从这些例子中可以发现，市场的力量正在增强，企业的行为来自这两方面的压力也越来越大，这当然都是做为一个成熟、理性企业的必经历程。

A、民航宣布整体重组—跑道上跳出黑骏马去年7月，中国民航总局对外正式宣布，以中国国际航空公司、中国南方航空公司、中国东方航空公司三大骨干航空公司为母体，组建三大航空集团的重组计划。

按照该计划，它先在民航总局直属的10家航空公司之间进行，至于地方航空公司则可在自愿的基础上参加。

一个月后，南方航空公司与中原航空公司正式签订价值15亿元的联合重组协议。

这是民航总局宣布组建三大航空集团之后的首宗并购事件，同时也是国家骨干航空公司与地方航空公司的首次“联姻”。

几乎在同时，经常能在业界掀起波澜、且在三大集团之外的海南航空公司宣布控股陕西长安航空公司，两公司联合之后，海南航空将逐步投入目前国内最先进的支线客机，飞行长安航空目前的40多条支线航线，并建立起以西安为枢纽的支线航空网络。

2001年3月初，从上市公司海南航空的一则公告中得知：海南航空公司控股了地处北京的新华航空公司。