卡夫并购达能案例分析

09金融班王树程20091222030卡夫收购吉百利案例分析2004年年末，卡夫公司以14.8亿美元现金将自家糖果业务出售给玛氏-箭牌，如今糖果市场的快速发展，每年以5%左右的速度增长，而且利润可观，其中巧克力的利润更是达到200%。

巨大的利润诱惑着卡夫想再次进入糖果市场。

吉百利公司是全球第二大糖果公司，也是惟一一家同时拥有巧克力、糖果及口香糖产品的公司，如果两家公司合并，其规模将超过眼下排名全球第一的玛氏-箭牌公司。

2009年9月，卡夫正式向吉百利发出现金加股票的收购要约，开价为102亿英镑，约合每股7.45英镑。

该要约的具体操作为，3英镑现金加0.2589股卡夫新股换购吉百利一股股票。

当时，吉百利似乎“想都没有想”就断然回绝。

不甘心失败的卡夫于11月9日对吉百利发起了恶意收购，这一次的收购要约与上一次没有什么变化，但由于卡夫的股价有所下跌，因此收购总价反而降至98亿英镑，吉百利又一次拒绝这样的收购要约。

按捺不住的卡夫不得不在2010年1月5日修改了收购条件，卡夫将其美国和加拿大的匹萨饼业务出售给雀巢,成功套现了37亿美元,打算提高对吉百利收购报价中的现金部分。

即把对吉百利每股收购价中的现金部分从原来的3英镑提高0.6英镑至3.6英镑，但维持总收购价不变。

然而，此举遭到卡夫最大股东沃伦·巴菲特（9.4%）出乎意外的反对，巴菲特公开表示反对卡夫通过增发大量股票来筹措并购资金。

并发出警告说，卡夫的股东们将不会批准该提议。

尽管如此，吉百利还是坚决认为，这种修改等于没有修改，因为这意味着股票部分会相应减少。

由于金融危机的爆发，如果双方收购与被收购的“拉锯战”再持续下去，吉百利可能会渐渐处于不利地位，而失去被收购的最佳时机。

2010年1月7日，吉百利这只蓝筹股在伦敦股市差点以低于卡夫的收购价收盘。

当天，吉百利的股价曾跌至每股7.66英镑，低于卡夫对吉百利的现金加股票约为每股7.71英镑的收购价。

《兼并重组与公司控制》课程案例分析案例题目：卡夫并购吉百利专业：学号：姓名：论文总成绩：分其中：背景分析：（分）分析问题：（分）观点结论：（分）论文规范：（分）二○一二年六月并购案例分析报告报告目录1.案例简介 (1)2. 并购行业背景 (1)3. 并购企业介绍 (5)3.1 并购方 (5)3.2 被并购方 (8)4. 并购动因 (11)5. 并购过程 (13)6. 并购整合 (19)7. 并购结果 (21)7.1 股东变化情况 (22)7.2 市场表现 (23)7.3 主要财务指标分析 (25)7.4 最新发展现状 (28)8. 案例启示 (30)参考文献 (32)1.案例简介2009年9月7日，卡夫提议167亿美元收购吉百利，吉百利董事会拒绝了该项竞购提议，但卡夫表示将继续推进该项收购。

2009年11月18日，美国巧克力生产商好时食品和意大利巧克力生产商费列罗高层证实，考虑联合竞购吉百利。

2009年11月23日，传出雀巢有意收购英国朱古力巨头吉百利，并正在与银行对竞标价格进行商讨。

2009年12月3日，卡夫食品(Kraft Foods Inc., KFT)可能声称，其对吉百利食品有限公司(Cadbury PLC, CBY)的现金加股票收购报价的潜在价值为约每股800便士。

2010年1月14日，美国巧克力厂商好时仍在制订收购吉百利的报价方案，其出价将超过卡夫170亿美元的敌意收购报价。

2010年1月16日，有国外媒体称好时食品和费列罗公司就联手竞购英国糖果生产商吉百利食品有限公司展开的谈判即将终止。

2010年1月19日，吉百利的董事会已经同意以120亿英镑的价格将其出售给卡夫公司，这场两家食品巨头之间的斗争也终于得以落幕。

此次收购整合了全球食品业。

卡夫声明表示, 该项收购将成就一个横跨零食、糖果和快餐等领域的全球食品业巨头, 公司年收入将达500亿美元, 产品销往160多个国家。

并购后的卡夫食品将维持全球第二大食品公司的位置, 但却成为新的全球糖果业的老大, 吉百利将成为卡夫食品的一部分。

达能饼干被卡夫吃掉时间:2007-12-07 11:49:00 来源:食品商务网全球领先的食品和饮料制造商卡夫食品公司（纽约证券交易所上市代码：KFT）于日前宣布，正式完成对达能集团全球饼干业务的收购。

该收购使卡夫在其全球业务中发展最快的饼干品类的领导地位得到进一步加强，并使公司在发达国家及新兴国家市场的业务规模显著扩大。

卡夫食品董事长兼首席执行官IreneRosenfeld表示：“卡夫是当前全球饼干市场的领导者，拥有众多知名品牌。

我们将充分利用整合后更为强大的经营规模、地域分销能力及技术优势，在全球进一步推动LU、奥利奥、乐之等广受消费者喜爱的品牌的增长。

该收购是我们为股东创造长期价值回报计划中的一部分。

”据悉，达能饼干业务的加盟将使卡夫国际业务成为公司全球营业收入增长的重要贡献者。

饼干业务将占公司总收入的20%，成为卡夫全球最大的业务品类。

达能饼干被卡夫吃掉成卡夫全球最大业务品类时间:2007-12-07 09:28:00 来源:食品商务网全球领先的食品和饮料制造商卡夫食品公司(纽约证券交易所上市代码：KFT)于日前宣布，正式完成对达能集团全球饼干业务的收购。

该收购使卡夫在其全球业务中发展最快的饼干品类的领导地位得到进一步加强，并使公司在发达国家及新兴国家市场的业务规模显著扩大。

卡夫食品董事长兼首席执行官Iren e R o sen fe ld表示：“卡夫是当前全球饼干市场的领导者，拥有众多知名品牌。

我们将充分利用整合后更为强大的经营规模、地域分销能力及技术优势，在全球进一步推动LU、奥利奥、乐之等广受消费者喜爱的品牌的增长。

该收购是我们为股东创造长期价值回报计划中的一部分。

”据悉，达能饼干业务的加盟将使卡夫国际业务成为公司全球营业收入增长的重要贡献者。

饼干业务将占公司总收入的20%，成为卡夫全球最大的业务品类。

卡夫正式吃掉达能饼干时间:2007-12-07 09:07:00 来源:食品商务网全球领先的食品和饮料制造商卡夫食品公司（纽约证券交易所上市代码：KFT）于日前宣布，正式完成对达能集团全球饼干业务的收购。

一、并购案例介绍：2000年12月6日，法国达能公司、上海梅林正广和与海虹控股共同公布一项协议：达能共出资约1.8亿元人民币，收购上海梅林正广和饮用水有限公司50%股份和正广和网络购物有限公司10%股份。

原梅林正广和饮用水的股东由三家构成——“上海梅林”占70%，出让20%后保留50%；海虹控股拥有的9.69%以及与海虹控股总裁康健有关的另一家公司所拥有的20.31%，悉数转让予达能公司。

海虹控股一单的成交价为2900万元。

据悉海虹原来的购入价为1080万元，此次出让溢价超过160%。

正广和网络购物有限公司作价3亿元。

上海梅林和海虹控股分别出让5%的股权，套得1500万元。

二、背景介绍：达能（DANONE）是世界著名的食品集团，创建于1966年，总部设于法国巴黎。

该集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。

鲜乳制品、婴儿营养品、饮用水和饮料、临床营养品作为达能健康产业的四大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。

达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一。

达能于20世纪80年代起进入中国市场。

为了与全球第一大软饮料企业雀巢公司争夺中国市场，达能以极快的速度在中国扩张。

在收购梅林正广和股份之前，达能已先后收购中国两大水企业——娃哈哈和乐百氏60％的股份，后一宗交易刚刚于2000年3月3日达成。

就在梅林正广和收购案的同一周，达能还出资获得了中国著名乳制品企业———光明牛奶5%的股份。

另外在梅林正广和收购案发生之前，上海一直流传的是：雀巢将收购正广和。

正广和在上海一个多世纪以来几乎就是汽水的代名词。

但到了90年代初期，如同所有的老国企一样，正广和汽水厂陷入困境。

1995年，正广和转以城市居民饮用水作为自己的主业。

1997年，以肉业和罐头食品制造业为主的上海梅林食品（集团）公司收购正广和。

经过多年发展，该公司成为全国最大的桶装水生产企业，年销量超过100万桶。

2000年1～10月份，梅林正广和销售收入为1.38亿元，净利润达4770万元。

企业兼并案例分析---卡夫收购吉百利今年一月，英国吉百利食品有限公司董事会终于同意接受全球第二大食品公司卡夫递上的收购要约，全球第二大食品公司卡夫终于如愿和英国糖果业巨头吉百利走到了一起。

这起高达190亿美元的交易已经获得了吉百利董事会的首肯,结束了双方4个多月来的讨价还价。

联姻后的新公司将在全球范围内拥有40多个糖果品牌,这样的规模足以和玛氏-箭牌分庭抗礼,新的糖果帝国即将诞生。

而这两家食品企业的强强联合将改变全球糖果市场的格局,。

2009年9月，卡夫宣布欲斥资167亿美元收购吉百利，遭到吉百利的严词拒绝。

在之后4个月的时间内，卡夫频频示好，但屡遭拒绝。

今年一月，长达4个月的并购拉锯战画上句号。

其间向吉百利送上“橄榄枝”的企业不在少数，雀巢、好时、费列罗都曾是“绯闻”竞购者。

在一番追捧之下，吉百利身价一路攀升，最后报价高达195亿美元。

（一）卡夫，吉百利的兼并动机卡夫收购吉百利，首先可以获得规模经济。

第二大食品公司卡夫和英国糖果业巨头吉百利走到了一起，这样就扩大了生产和销售的规模，从而降低了平均生产成本和销售成本，年度成本至少能够节省6.25亿美元；并能通过整合分销体系和新产品开发来提高营收。

此外，可以获得财务上的规模经济效益，规模大、实力强的企业更容易向银行融资、贷款的利率也往往更低。

而且双方合并后在税收、成本方面能节省6亿多美元。

从营销渠道来看，也能够达到协同效应，所以对双方来讲，这是双赢的。

其次，可以提高市场竞争力和市场支配力量。

卡夫和吉百利的强强联合，使卡夫成为新的糖果帝国。

卡夫与玛氏、雀巢等食品巨头的激烈竞争，如同逆水行舟，不进则退。

卡夫内忧外患，留给卡夫的突破路径只有一条：寻找新产品，新市场。

收购吉百利，对于卡夫而言，这是一条投入最少、收益最大、见效最快的扩张途经，也可以说是最好的一条途径。

卡夫不用花费精力去塑造知名品牌、编织销售网络，收购吉百利轻而易举地就能成为全球糖果的老大。

目前卡夫是排名第二的食品集团，而吉百利在糖果行业排名也是第二。

卡夫收购达能饼干达能中国策略生变？ 2007-7-9 11:17:41 叶文添中国经营报二次上涨行情再起当前散户是出是留?大资金瞄准哪些热门股直通私募: 该股走势强于大盘私募资金青睐走势活跃[字体：大中小] [网友评论0条] [ 手机也能看]一则收购的消息将改变世界饼干业的格局。

也使身陷与娃哈哈之争的达能中国的前景变得扑朔迷离。

7月3日，法国巴黎，达能集团总部紧急召开董事会，决定就7月2日来自美国卡夫集团的关于收购达能饼干及谷物类产品业务的提议同卡夫展开独家谈判。

据达能饼干中国新闻发言人王姗姗对记者透露，董事会在咨询员工代表并通过相关机构审批后，该项目有望于2007年第四季度与卡夫集团达成最终协议。

此次收购不包括达能集团在拉丁美洲（Bagley）和印度（Britannia）的饼干业务。

这次收购使得卡夫在世界食品行业一家独大，也将改变达能中国的战略部署。

收购幕后“此次收购将是双赢，达能集团已经将饼干业务和旗下品牌打造成为全球翘楚，为此我们倍感欣慰。

”达能集团首席执行官弗兰克·里布语气极其平静地对外宣布。

据记者了解，卡夫以约为72亿美元价格收购达能饼干100%的股权，收购提议涉及达能集团在22个国家约20亿欧元销售额的饼干业务。

此次收购，达能方面的要求是，达能饼干业务在欧洲将作为独立单位运作，总部依旧位于法国，并由现任总经理Georges Casala和他的团队继续领导。

在协议签署后的至少3年内不关闭达能饼干位于法国的任何工厂。

如今，多年的精耕细作使达能成为全球最大的酸奶酪公司、第二大饼干公司，并在瓶装水方面与雀巢并驾齐驱。

但达能年营业收入约165亿美元，市值220亿美元，就规模而言仍难抵卡夫。

一位达能内部人士对记者透露，此前，卡夫曾经窥视整个达能集团，试图一口吞噬这个法国巨人。

但这个企图在法国引发巨大反对，在法国人看来，达能是法国企业的明珠。

连法国总理德维尔潘也表示：“将支持捍卫达能的利益及达能在法国的未来。

卡夫营销案例篇一：卡夫战略管理企业战略管理案例——卡夫公司战略分析09会计二班孟佳宁 13364067尚媛媛 13364068侯喆 13364069姜雪 13364070宫京京 133640712021年，卡夫在《财富》杂志财富500强中排行第63195。

发展简史美国总公司历史创办人占士·卡夫（James L.Kraft）于1903年在美国芝加哥开展干酪批发事业，经历第一次世界大战后生意渐上轨道，自1924年起上市，期间不时收购其他公司，并扩展至非食品业务。

1988年Altria集团的前身菲利浦莫里斯收购卡夫食品，1989年菲利浦莫里斯将旗下的通用食品（General Foods）与卡夫合拼为Kraft General Foods。

20年菲利浦莫里斯收购纳贝斯克后再拼入卡夫食品[6]。

207年1月卡夫食品脱离Altria集团独立。

207年7月收购竞争对手达能（Danone）的饼干业务。

卡夫食品由艾琳·罗森费尔德（Irene B.Rosenfeld）女士执掌，她在卡夫服务超过20年，曾专责卡夫和纳贝斯克(Nabisco) 的合并，201年更协助卡夫食品成功上市[8]。

203年集团母公司Altria（其前身为菲利浦莫里斯）宣布提升两名主管贝斯·豪顿（Betsy D Holden）和戴洛梅迪（Roger K Deromedi）担任联合首席执行长（Co-CEO）之后，她过档百事旗下的薯片生产分部Frito-Lay。

自20年6月起回朝任行政总裁，207年3月兼任公司主席。

她在2021年福布斯全球100位权力女性排行榜中名列第6[9]。

在2021年福布斯全球100位权力女性排行榜中名列全球第1.卡夫在中华区的历史1982 -- 通用食品（后并入卡夫）和统一在台湾成立合资公司。

1984 -- 卡夫在中国大陆成立了两个合资公司生产固体速溶饮料和咖啡；纳贝斯克与北京义利食品公司成立合资企业。

浅析跨国公司本土化战略：以“卡夫食品在中国”为例黄金金摘要：跨国公司进入中国及其在中国的发展，对中国经济的影响日益显著。

同时，在华跨国公司也面临着全球化与本土化的两难选择。

很多学者认为，在进行跨国经营活动时，应当充分考虑当地的情况，适时性的、灵活的本土化战略被认为是众多跨国公司在华取得成功的重要原因之一。

本文从跨国公司本土化的理论出发，对卡夫食品在中国的本土化策略进行分析研究，以期帮助我们了解跨国公司在中国成功的经验，为中国公司进行跨国经营提供借鉴。

关键词：跨国公司本土化卡夫食品一、跨国公司本土化理论背景随着跨国公司大量进入中国及其本土化经营的不断发展。

为了适应中国经济发展的特殊情况，在激烈的市场竞争中胜出，众多跨国公司纷纷从生产制造、产品品牌、人力资源、营销管理、资本运营、技术研究与开发等方面在中国大力推行本土化经营战略，提高在中国业务的各个阶段功能性能力，确定中国式经营系统。

本土化又称本地化，从微观角度看，它是跨国公司经营发展战略方向之一，从宏观角度看，它是跨国公司资本在世界范围扩张的形式之一。

正是经济全球化促进了跨国资本进入东道国本土化的发展，而本土化的成功则反映着经济全球化过程的深化。

1、跨国公司在中国进行本土化有以下几方面的动因（1）成本驱动在跨国公司进行跨国经营活动时，首先考虑的就是运营成本这一因素。

中国丰富而廉价的劳动力、原材料及土地资源等都大大地降低了跨国公司的运营成本，同时，中国作为跨国公司的重点目标市场，本土化生产还可以有效节省运输等中间流通费用，提高其利润水平。

所以在跨国公司在实行本土化战略时，首先考虑的就是成本因素。

（2）市场驱动中国拥有世界上最大的市场容量和市场潜力，因此跨国公司为了抓住市场机会，更愿意花费更多的资源和能力培育这个市场，通过贴近目标市场，更加了解中国消费者的消费偏好，有针对性地进行产品研究开发、生产和销售产品，并缩短流通时间，以增强跨国公司快速反应能力来提高自身的竞争能力。

中国经济导报/2007年/12月/18日/第B06版投资观察卡夫吃掉达能饼干行业集中度加强本报记者刁萃从本月开始，达能饼干中国公司董事、总经理戴乐娜(Lorna Davis)在北京凯德大厦10层中拥有了自己的一间办公室，这里是达能的老对手卡夫食品(中国)有限公司在北京的办公地点，戴乐娜的进驻标志着历时5月之久的卡夫并购达能饼干事件划上圆满的句号，但对戴乐娜来说，这一切才刚刚开始，目前戴乐娜的新职务是卡夫食品中国区副总裁兼董事总经理。

11月30日，卡夫食品公司正式宣布完成对达能集团全球饼干业务的收购，收购囊括了达能居市场领导地位的饼干品牌，其中包括LU、闲趣和达能王子。

此次交易金额为72亿美元，涉及包括中国在内的20余个国家、32个工厂。

达能饼干此前在上海、苏州和江门也设有饼干工厂，在全国也有50多家销售办事机构。

尽管如卡夫国际总裁SanjayKhosla在谈到这场并购的市场影响时所设想的，在快速发展的中国市场，未来卡夫营业额将增长一倍，但对戴乐娜来说，如何让1+1大于2，至少不产生小于2的负面影响绝对不是嘴上说说的简单事情。

戴乐娜已经发现员工中存在的等待结果的焦虑心情。

随着并购消息的公布，昔日的竞争对手变成了合作的伙伴，这让他们感到有些陌生。

“有些时候，我们感到要加快整个进程”，戴乐娜上任第二天在接受本报记者采访时说出了自己的担心。

目前两个公司还是独立经营，记者了解到，包括咨询公司在内的整合团队正在积极筹备当中，方向性的整合方案将在春节前出炉，而具体的整合细节以及方案将会在春节后完成，整合将包括两家巨头的饼干品牌、生产厂家、人力资源以及市场渠道等。

戴乐娜表示，合并后两个品牌在中国的市场份额能够达到20%。

一桩皆大欢喜的生意所有人都知道，并购不能影响到饼干的味道，但并购者期望合并能够让饼干卖得更好。

卡夫收购达能饼干得力于与母公司菲利普莫里斯的剥离，这给了卡夫更大发展空间，可以使用股票去参与并购和获取更大借债能力的途径。

2008年是个特殊的年份，对国内饼干行业亦是如此。

卡夫兼并达能饼干全面接受其中国区业务，家乐氏收购了山东正航，菲律宾饮食巨头JG顶峰集团的罗宾娜——皇室饼干品牌也将进驻中国市场。

由此可见，外资品牌对中国市场的觊觎之心昭然若揭。

卡夫兼并达能等一系列事件将会产生怎样的连锁反应呢？卡夫兼并达能，启动一线品牌新博弈从市场竞争格局看，卡夫、达能、康师傅综合实力占据着前三甲的位置，他们也成为了饼干市场的消费主流，在卡夫与达能合并前三者基本处于一种三足鼎立的状态。

从品牌提升角度看，卡夫与达能的合并是否会产生“1+1>2”的效果呢？笔者在北京某超市看到，在兼并后达能饼干在品名“达能”前加上了“卡夫”二字，字号相对虽小，但位置比较明显。

卡夫官方表示，这只是卡夫的一个过度政策，2009年后只会保留卡夫品牌。

一旦去“达能”后，卡夫将能占用达能原有的渠道资源，在终端统一形象，对消费者在终端视觉上也会产生比较大的冲击力。

从内部体系调整看，在兼并完成后，卡夫将原有的达能团队与卡夫团队进行了整合。

新管理层有12位高管，原达能与卡夫各占一半，卡夫总部也由北京迁至上海。

由此可见，卡夫与达能的合并如要产生1+1>2的效果，关键是看如何把内部体系梳理好。

面对这种情况，同为一线品牌，康师傅将最直接受到挑战。

举例来说，笔者在北京某超市看到，康师傅与达能、卡夫同放在一个货架上，在卡夫与达能并存的情况下，三者的货架分配大约为各占1/3。

一旦达能品牌消失，康师傅与卡夫在终端陈列上就立即相形见绌。

从竞争策略看，卡夫、达能等外资品牌主要依靠资金实力和完善的市场管理体系在一二线城市确立了自己的优势。

作为台资品牌，康师傅利用其强有力的品牌整合能力，进入了从方便食品、烘焙食品、饮料等众多品类，做一个成功一个。

从竞争策略看，康师傅利用明星形象代言，并在主流电视媒体进行高空轰炸，同时，在具体市场拓展中，康师傅已有了一套相对完善的市场管理体系，市场运作标准化程度非常高。