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2023年注册会计师之注会公司战略与风险管理高分通关题型题库附解析答案单选题（共40题）1、味美公司是一家方便面生产企业。
下列因素会削弱采购商对其议价能力的是（）。
A.企业实现前向一体化战略B.采购商购买力集中C.产品差异化程度较低D.采购商对于产品信息的了解是充分的【答案】 A2、（2020年真题）达康公司是国内一家中成药品生产企业。
为了保障原材料的稳定供给与产品质量，自2015年以来投资建设了3个原料药材现代化种植基地，收购了2个原属于其他药品公司的药材种植企业，全面推进原料药材规范化绿色种植工程。
下列各项中，属于达康公司采用上述战略适用条件的是（）。
A.中成药品产业增长潜力较大B.达康公司现有销售商的销售成本较高C.达康公司存在过剩的生产能力D.中成药品产业竞争较为激烈【答案】 A3、甲公司在现有市场中经营十分成功，但是由于新进入者的大量出现，使得甲公司的地位受到了威胁。
上述材料体现的是（）。
A.财务风险B.政治风险C.市场风险D.技术风险【答案】 C4、国内H连锁餐饮企业以服务见长，其不断推出完善的服务措施甚至引得其他行业企业的争相借鉴。
国外著名B餐饮公司甚至将年会聚餐放在了H企业，目的是“参观和学习”H的服务精神，以更好的服务顾客。
B公司的基准分析类型是（）。
A.竞争性基准B.顾客基准C.一般基准D.过程或活动基准【答案】 C5、甲公司是一家白酒生产商，所处地理位置接近白酒原料产地且具备优质白酒生产的成本优势和研发优势。
经过市场调研，甲公司发现高端定制白酒有较好的市场需求。
甲公司拟与经验丰富的产品设计顾问合作，进军高端定制白酒行业且预计能取得成功。
根据上述情形，最适合甲公司选择的竞争战略是（）。
A.集中化战略B.多元化战略C.成本领先战略D.差异化战略【答案】 A6、甲公司是一家集研发、生产和销售为一体的医药集团公司。
为了配合公司增加产品种类的战略扩张需要，甲公司以合并吸收的方式收购乙公司100%股权，取得了乙公司A、B、C三个药品的所有权。
浅谈对中国企业转型升级的认识赵惠香摘要：企业的转型升级是近年来比较热的话题，不管在什么时间，也不管在什么地点，总是时不时听到“转型升级”这个字眼，它是社会进步的表现，是社会发展的必然。
然而，什么是企业的转型升级？企业为什么要转型升级？企业要转型升级的方向？企业在转型升级中应注意哪些问题？防范哪些风险？等等这些问题，很多人都比较茫然，企业的转型升级是当今时代的产物，是社会对企业的迫切要求，是企业发展的创新，是社会发展的必然过程。
关键词：转型升级一、企业转型升级的概念企业的转型升级是制造商成功地从生产劳动密集型低价值产品向生产更高价值的资本或技术密集型产品的经济角色转移过程。
企业的转型升级可以从转型和升级两个层面来理解。
转型，即企业在不同产业之间的转换和不同发展模式之间的转变。
升级，即企业提高迈向更具获利能力的资本和技术密集型经济领域的能力的过程，一般通过创新和整合来实现。
但不论从哪个层面来看，企业的转型升级都包括由低技术水平、低附加价值状态向高技术水平、高附加价值状态演变的过程。
二、企业转型升级的背景1.国外环境变化促使企业加快转型升级。
当前我国面临的总体政治经济形势十分严峻，在世界政治经济格局中，美国的四个显性霸权和一个隐形霸权的架构，主导了二战后整个世界秩序的形成。
任何国家只要不屈从与美国的主导，对任何一方面的霸权形成挑战，结果必然受到美国的打击。
而今天中国的崛起引起了美国的强烈关注，中国的一带一路战略和科技水平的提升，都对美国的霸主地位产生挑战。
美国一方面担心本土产品的销售及产业利润的下滑，另一方面担心中国会通过模仿，研究出先进产品背后的技术，从而实现技术进步，所以美国努力采取一系列的措施对中国进行遏制，主要包括两个方面：一是中国具有比较优势的出口领域；一是中国中国没有优势的进口和技术知识领域。
比如美国对中国实施惩罚性关税和限制芯片等高新技术产品出口，目的就是打击中国高端制造业。
目前中国的高端产品的生产也正是技术密集型经济领域的产品，比如信息和通信技术领域，中国的华为公司已经处于全球领先水平，美国对华为公司的销售采取了强制性措施进行封杀。
形考一题目一1.宜昌纺机为什么要进行战略变革?请你结合本例谈一下战略变革与竞争优势的关系。
1.答∶现如今商业全球化引发相同产业间的竞争激烈，劳动力等各项成本的上升，没有技术创新的纺机已经不能很好的满足客户需求，为了帮助客户提升竞争力，同时也为了自身业务的发展，投入研发可以大幅提高生产率，降低生产成本的纺机是势在必行的战略变革方向。
只有战略变革才能维持、取得竞争优势。
企业战略的制定应不断提升自身能力，尽最大努力拉大与竞争者的差距，以保持长期竞争优势，并且尽力防止竞争对手模仿自己的战略，从而维持市场地位，延续竞争优势，同时还要阻止潜在竞争者的进入。
可以说战略变革是竞争优势的基础。
2.这种变革属于哪个层面?这个层面有哪些战略类型可供选择?2.答∶这种变革属于公司层面的。
在这个层面上有几种战略类型如下∶1公司总体发展战略 2.密集增长战略3.一体化战略4. 多元化战略题目二1.美图是通过什么途径陈述自己的企业愿景与使命的?1.答∶美图秀秀是通过品牌标识来概述自己的企业愿景与使命的。
原标识是"秀"字在圆环的包围下，四周围绕着放射状光芒。
标识很好的展现出美图秀秀有让人"秀"出自己美好一面的功能，让人很好的理解公司是以"让更多人变美"为使命，并怀揣着"成为全球懂美的科技公司"的愿景。
新标识中的字母MT除了代表美图，也分别寓意着meet（遇见、社交）和true（真实、纯粹）。
而"MT"的笔触呈现向上趋势，彰显积极无畏、朝气蓬勃的生活态度。
2.通过美图的例子，你认为如何做好企业使命的陈述?2.答∶企业使命的陈述首先要体现顾客的期望，确定企业产品对顾客的效用。
其次陈述要高度概括，内容应该是有关态度和展望的宣言，而非对具体细节的陈述。
再次陈述应突出重点，陈述内容应该集中在有限的目标上，不能过分求全。
形考二题目一1.答∶人单合一"是参与市场竞争的模式。
第一章测试1.战略理论是在什么时候进入战略管理时代的?( )A:20世纪50年代B:20世纪40年代C:20世纪60年代D:20世纪70年代答案:D2.公司业务部门的战略主要描述的是( )。
A:公司的资源、意图和使命B:公司采取的利用竞争优势以超越对手的行动C:公司试图参与竞争的业务D:在职能部门运用的所有的政策和流程答案:B3.下列不属于明茨伯格对企业战略的理解的是( )。
A:计划B:模式C:计策D:手段答案:D4.在一个多元化的公司中,公司层战略主要关注的是( )。
A:决定参与竞争的业务和资源如何分配B:超越竞争对手,使产品销售量达到最大C:经营每个单项业务D:决定公司的每个职能部门如何运作答案:A5.关于战略的概念,安索夫和安德鲁斯的观点是( )。
A:前者认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径,后者认为包括要实现的目的B:前者认为只包括企业要实现的目的,后者认为要实现的目的和实现目的的途径C:都认为只包括企业要实现的目的D:都认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径答案:B6.某公司为促销某品牌洗发水制定的营销战略属于下列哪个层次的战略?( )A:职能层战略B:公司层战略C: 竞争战略D:业务层战略答案:A7.公司战略和竞争战略强调“做正确的事”,职能战略强调“正确的做事”。
( )A:对B:错答案:A8.因为战略管理的最终责任由最高管理层的人员承担,所以战略管理是最高管理层的管理者的事情。
( )A:对B:错答案:B9.战略性思维是指管理者能站在公司总体战略设想的高度,来制定决策和实施管理,对多变的市场环境灵活应付,给企业带来前期的效益。
( )A:错B:对答案:B10.战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性,使企业做到可持续发展。
( )A:对B:错答案:A第二章测试1.核心意识形态包括( )和核心意图。
A:核心价值观B:企业文化C:核心经营理念D:核心研发能力答案:A2.不属于为什么要建立企业使命的是( )。
关于技术转移的战略思考李国杰一，为什么要高度重视技术转移技术转移的必要性似乎不言自明，但在中国、特别是在大家都在讲自主创新的今天，要不要强调技术转移，特别是要不要强调大学/科研机构对企业的技术转移（本文重点讨论创新价值链上不同环节之间的技术转移，不讨论企业之间的技术转移），已成为一个必须澄清的问题。
有些人认为现在强调企业是技术创新的主体，就是纠正过去以大学和科研机构为主体的错误，闭口不再谈技术转移，以为这是全国科技大会的主要精神。
最近中央电视台宣传企业的科研成果，往往要突出企业有“完全自主的知识产权”，似乎用了一点别人转移的技术就不那么自主了。
在某报的一篇文章中，把科研院所比喻成主力部队（企业）的“侦察连”和“兵工厂”，并称这是最佳组合。
我认为这种比喻不十分恰当，不能深刻地阐述技术转移的本质内涵。
以上这些看法可能没有全面理解全国科技大会的精神，也不符合自主创新的内在规律。
从宏观上讲，自主创新应包含知识创新（或者叫科学创新）和技术创新两大部分。
大学与科研单位是知识创新的主体，企业是技术创新的主体。
我国的企业过去对研发的投入较少，自主创新能力较弱，中央强调企业是技术创新的主体，一方面是激励企业重视研发，要求企业在技术创新中发挥其应有的主体作用，另一方面也是希望大学和科研单位选择好自己的定位，不要越俎代庖，做一些自己并不很擅长而企业更适合做的开发工作。
中央明确要求国家科研机构要起到骨干和引领作用，要求科学院成为科技事业的国家队和火车头，要求大学发挥基础与生力军的作用。
侦察连、兵工厂显然起不到骨干、引领、火车头和生力军的作用。
对技术创新而言，了解市场信息、确定主攻方向的所谓“侦察连”的工作应该是企业的任务。
大学和科研机构在技术创新中的主要作用之一是“技术转移”。
我国企业成为技术创新主体还需要若干年的发展过程，目前大学和科研机构不但不能退出技术创新，而应要求大学和科研机构加强核心技术和竞争前的共性关键技术研究，帮助企业尽快成为技术创新的主体。
《企业战略管理》参考答案注：1.参考答案仅供教师使用，请勿对外发布；2.各章案例答案仅为要点提示，不是标准答案。
应鼓励学生结合所学理论知识，发表个人观点。
第一章企业战略管理概述复习思考题1.什么是战略?简述明兹伯格的战略定义。
答：明兹伯格(Mintzberg)将人们对战略的各种定义概括为5P，即：战略是策略(Ploy)；战略是计划(Plan)；战略是模式(Patten)；战略是定位(Position)；战略是观念(Perspective)。
2.企业的战略具有哪些特征?答：企业战略的特征为:全局性、纲领性、竞争性、长远性、风险性。
3.简述企业战略的层次。
它们之间的联系与区别是什么?答：企业的战略分为总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能战略。
联系：企业总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能部门战略这三个层次战略共同构成了一个企业的战略体系,它们之间相互作用,紧密联系。
如果企业整体要想获得成功,必须将三者有机地结合起来。
企业中每一层次的战略构成下一层次的战略环境,同时低一级的战略为上一层次的战略目标的实现提供保障和支持。
区别：（1）总体战略是企业总体的、最高层次的战略,是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略规划,是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
从参与战略形成的人员看,企业总体战略的制定者主要是企业的高层管理者。
（2）事业部战略是企业总体战略之下的子战略,着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题,为企业的整体目标服务。
竞争战略制定的参与者主要是各事业部或子公司的经理。
（3）职能战略是指为贯彻、实施和支持总体战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
职能战略通常由各职能部门管理人员负责参与制定。
4.什么是战略管理?战略管理的过程分为哪几个阶段?答：战略管理是根据组织外部环境和内部环境确定其使命,设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
技术创新管理参考答案1、技术路径图：技术路径图有两类，一类是以产品或服务需求为出发点来展开的，其结果是“产品技术路径图”，另一类是集中某一新兴技术，得出的是“新兴技术路径图”。
2、高端定位：是20世纪80年代在西方企业兴起的一种管理活动。
以行业中的领先企业作为标杆和基准，通过资料收集分析比较，跟踪学习等一系列规范化得程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手，这个过程要不断循环，反复展开。
3、技术并购：技术并购是战略型并购，与其他并购相比，其动机不同：一般并购往往是为了扩大生产或市场规模，获得规模经济，或者是为了减少交易费用，无论是横向还是纵向并购都是为了获取现实可见的经济利益，而技术并购则是出于战略的考虑，以获取目标企业的技术能力为主要动机。
4、服务创新及其管理框架：服务创新是指服务组织为驱动商业和社会效益，向目标客户提供更高效、更完备、更准确、更满意的服务包，并增强客户满意度与忠诚度的活动。
决策管理创新要素管理创新过程管理创新产出管理5、KIBS：KIBS是知识密集型服务的缩写形式，指针对客户特定需求，通过基于专业知识的运作过程，为客户提供以专业知识为主体的、解决方案型的高智力附加值服务。
6、商业模式及其核心要素：描述企业如何通过运营产生收入、实现其生存与平衡的“故事”。
商业模式的核心三要素是顾客、价值和利润。
7、知识产权：从广义上说，知识产权泛指人类就其智力创造的成果所依法享有的专有权利。
可分为两类创造性成果权利和识别性标记权。
从狭义上说，知识产权仅包括工业产权和版权。
8、缄默知识和明言知识：缄默知识是与特别情景有关，难以形式化和沟通的蕴藏在个人经验中的个人知识。
明言知识是可以用形式化、系统的语言或文学传递的知识，它包括合乎正规文法的陈述。
数学式的表达、规格以及手册等等，这类知识可以在不同的个人之间传递。
9、核心能力的概念、特点和构成：核心能力是指使企业能在特定行业保持竞争优势的基础性能力。
具有以下特点：（1）富有企业特色，是企业独特的能力。
最新版⼯商管理本科《企业信息管理》形考册作业参考答案《企业信息管理》形考册第⼀次作业参考答案⼀、简答题1、举例说明以下⼏个问题：（1）IT的战略作⽤是什么？答：信息时代，产品或服务开发及⽣产的速度以及对市场的反应能⼒是企业取得成功的关键，⽽这些在很⼤程序上取决于信息技术的应⽤，信息技术在⽀持企业的业务活动、⽣产活动，增强营销和⽣产的灵活性以及提⾼组织的竞争⼒⽅⾯发挥着极其重要的战略作⽤，它可以有效地提⾼企业在产品和服务⽅⾯的质量。
主要表现为产品设计和制造⾃动化、⽣产过程⾃动化、产品和设备智能化、管理现代化等⽅⾯。
（2）IT是如何⽀持企业的业务活动的？答：提⾼管理⼯作的效率和质量，提⾼整个企业的管理技术⽔平可以提⾼⽣产的效率和产品的质量；作为经营管理的组成部分，提⾼企业的竞争优势；发展公共关系，为企业赢得良好的信誉和形象；作为⼀种创新⼿段，使企业获得新的商业机会；提⾼财务活动、⼈事管理等⼯作的效率和质量。
（3）IT如何提⾼⽣产效率和产品质量？P10—12缩短产品周期；改进⼯艺流程；实施技术创新；运⽤过程控制；提供信息反馈。
（4）IT如何提⾼企业的竞争优势？P21⽹络技术；产品质量；企业环境；企业⽂化；信息保障；⼯作团队。
2、举例说明什么是战略性信息、战术性信息、操作性信息（业务信息）？三者各⾃具有什么特点？P7战略性信息：市场需求增长率、国家5年发展规划、公司年度产值利润、竞争对⼿扩建⼯程⽅案、国家政策法规等。
重要；决策作⽤；不可预测性。
操作性信息：基层管理层次的信息，主要包括运⾏控制和业务操作⽅⾯。
包括成品库存数、⽉度⽣产计划、利润明细表、⼈才需求计划、职⼯考勤制度等。
⽇常信息、简单明了、提供⽀持、可预测。
战术性信息：介于战略性信息和操作性信息之间，具有⼀定的预见性和操作性。
⽐如下季度⼯作打算、下半年产品投放市场份额等。
提供决策和⽀持；部分明了；需要去除不可预测部分。
3、什么是⼈⼯智能（AI）？举例说明⼈⼯智能技术在企业管理中的应⽤。
企业战略管理试题及答案（一）一、名词解释：(每小题4分，共20分)1.转向战略：指当企业现有的经营领域的市场吸引力微弱，失去了发展活力而趋向衰退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动困难时，或者发现了更好的领域或机会时，为了从原来的领域脱身，转移阵地所实行的战略。
2.企业愿景：是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起职工的热情。
3.成本领先战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
4.战略联盟：指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定的方式组成的网络式联合体。
5.进攻型研究与开发战略：是以集中进攻的方式，努力进行技术革新，追求企业技术领先地位和竞争优势，以实现企业市场扩和多元化经营成长。
二、判断正误(在正确表述后的括号里划"√”，在错误表述后的括号里划"*”，每小题1分，共9分)1.产品与市场领域应当依据企业当前的具体产品组合与当前的市场领域来确定。
(╳ )2.进入威胁的大小主要取决于进入壁垒高低，以及现有企业的反应程度。
(√ )3.如果一个企业的成长不好，则表明其未来的盈利下降。
(╳ )4.战略目标的可接受性是指战略目标要为公司的股东所接受。
(√ )5.特许经营是指特许方利用自己的品牌、专利或技术，通过签署特许协议，转让特许权，让受让方利用这些无形资产从事生产经营活动的战略联盟形式。
(√ )6.新兴产业的企业最适合于开展集中化战略。
(╳ )7.市场进入战略，根据不同的情况和条件，可以采取不同的战略方式：它包括强化营销、一体营销、多元化营销。
(√ )8.技术复合是指在不影响原有个别技术特征的前提下，把两种或两种以上的技术结合在一个系统里。
(√ )9.有限的战略变化是企业在原有的产品系列基础上向新的市场推出新的产品时只需做出局部的变化。
(√ )三、单项选择题：(每小题1分，共9分)1.多元化战略是由新产品领域与( )组合而成的一种企业成长战略。
战略性技术创新何以提升企业新质生产力1. 战略性技术创新的概念和意义提高企业的核心竞争力。
通过战略性技术创新，企业可以掌握先进的核心技术，从而在市场竞争中占据优势地位，提高企业的市场份额和盈利能力。
推动产业结构优化升级。
战略性技术创新有助于企业实现由传统产业向高新技术产业的转型，推动产业结构的优化升级，提高整个产业链的技术水平和附加值。
促进经济增长。
战略性技术创新是推动经济增长的重要动力，可以带动相关产业链的发展，创造更多的就业机会，提高国民经济的整体竞争力。
提高国家和地区的科技水平。
战略性技术创新是国家和地区科技创新的重要组成部分，对于提高国家和地区的科技水平、增强国际竞争力具有重要意义。
战略性技术创新对于企业、产业和社会的发展具有重要的战略意义，是提升企业新质生产力的关键途径之一。
1.1 战略性技术创新的定义战略性技术创新是指企业在面对日益激烈的市场竞争和不断变化的市场需求时，通过引入、开发和应用具有高附加值、高技术含量和高市场潜力的创新技术和产品，以提高企业的核心竞争力，实现可持续发展的一种战略性活动。
战略性技术创新是企业在全球竞争中取得优势地位的关键因素，对于提升企业新质生产力具有重要意义。
1.2 战略性技术创新的意义战略性技术创新能够提升企业的核心竞争力，在激烈的市场竞争中，企业需要不断创新以保持竞争优势，而战略性技术创新正是实现这一目标的关键途径。
通过引入先进的技术和管理理念，企业可以提高生产效率、降低成本、优化产品结构，从而提升市场竞争力。
战略性技术创新有助于企业适应市场需求的变化，随着科技的不断发展和消费者需求的多样化，企业需要及时调整产品和服务策略，以满足市场的需求。
战略性技术创新可以帮助企业在技术层面上实现快速响应，从而更好地满足市场需求。
战略性技术创新能够推动产业结构的优化升级，通过战略性技术创新，企业可以实现产业链的延伸和拓展，从而推动产业结构的优化升级。
这不仅有利于企业自身的发展，也有利于整个产业的繁荣和发展。
论高技术企业的战略性技术转换决策(一)
摘要]已经获得成功的在位高技术领先企业，在面临新的技术范式的挑战时常常不能够作出有效的技术转换决策，保持企业的长期可持续的发展。
本文从组织结构的角度详细分析了组织惯性、权力利益平衡、文化禁闭、知识吸收能力、外部价值链结构等因素所导致的高技术在位企业的战略性技术转换决策困境，提出高技术在位企业在技术转换决策中应调整其组织结构模式，在组织内部建立一种使高技术在位企业同时进行渐进性和突破性变革的“二元性组织”形式，在组织外部建立广泛利用外部资源的虚拟组织形式。
关键词]技术转换；决策；组织结构
一、高技术企业战略性技术转换决策困境
AbemathyandUtterback(1978)和Andersonandrushman(AndersonandTushman，1990；TushmanandAnderson，1986)认为在一个产业创新过程中，技术发展是一个技术的变异、选择、保留的周期性往复循环过程。
新技术的出现导致技术发展的不连续性，引发技术和竞争的剧烈震荡，在这个时期，突破性创新产生，在位者和新进入者之间以及新进入者之间展开了激烈的新旧技术与各种新技术之间的技术竞争。
已有的技术创新的实践研究表明，在位的高技术领先企业在面临突破性新技术的冲击和挑战时，往往不能够有效地从旧的技术范式转换到新的技术范式，实现企业长期的可持续成长和发展。
这种现象在高技术产业的创新发展中非常突出，即使那些自身凭借突破性技术创新而成长起来的大型企业也鲜有例外。
这种现象并不只是某一产业的特殊现象，磁盘驱动产业、挖掘机产业、制冰业、钢铁产业等等都出现过类似的现象(Clayton.Christenson，1997)。
至今，这种现象仍在已建立的公司中继续重演着，如索尼公司不能有效应对MP3技术，柯达公司不能应对数字成像技术的挑战等等。
技术创新领域最早关注这一现象的是Mansfield(1968)和Freeman(1982)。
他们观察到在位领先企业在渐进性创新中有比较优势，但在激进性创新中却具有比较劣势，而新企业则恰恰相反。
在位企业尽管拥有各种资源、经验和其他重要的经营要素，但经常不能够成功地商业化突破新技术(Teeee，1986)。
而大多数的新企业虽然资源匮乏，却经常成为突破性技术创新中的领先者(Cooper&Schendel，1976；Dosi，1988；Foster，1986；Freeman&Soete，1997；Henderson&Clark，1990；Sulletal.1997；Tripsas&Gavetti，2000；Tushman&Anderson，1986；Utterbaek，1994)。
这种伴随新技术的出现而发生在新旧企业之间的替代过程被熊彼特生动地描述为“创造性毁灭”过程，在这个过程中，所谓“创造”，是指突破性技术常常通过改变已有的需求及其供给条件即产生技术和需求的不连续性获得新的市场，所谓“毁灭”指当消费者把他们的购买力转向新技术产品时，原来在位领先企业的业绩就会大幅度下降甚至导致企业最终退出市场。
熊彼特认为创造性毁灭是资本主义的本质现象及常态，来自新技术的异质性竞争而不是同质的价格竞争冲击了在位公司的边际利润，而且威胁到他们生存的基础和命运。
因此，突破性创新在创造新市场机会的同时，损害、毁灭、转变了在位领先企业赖以生存的市场基础。
在位领先企业常常很晚才认识到新技术和新进入者所带来的威胁并采取相应的行动。
二、战略性技术转换决策困境的产生原因
那么，领先在位企业为什么不能有效地作出这种影响企业未来发展的战略性技术的转换决策呢?一些学者从组织结构的影响因素提出了相关的解释。
组织家和社会学家在解释领先的在位企业不能进行有效的技术转换时，更多地强调组织惯性的作用。
他们认为，企业在以往经营中形成的惯性限制了在位企业进行新技术创新的行动能力。
组织生态学家认为组织之所以有价值是因为他们的可预测性和可靠性，因此，在构建组织的过程中人们会建立增强组织的可预测性和可靠性的信息系统和信息传递过程，结果组织系统逐渐变成正式化和行政化的科层组织。
科层组织及其相应的组织惯例提高了处于稳定环境中组织的生产效率，缓解了组织对稀缺的管理资源的需求。
但是，在面临迅速变化的技术
市场环境时，这种行政性组织及其组织惯性就成为阻碍组织变化的绊脚石。
一些学者指出，建立在稳定环境基础上的高度结构化的惯例虽然减少了信息获取和利用的成本以及处理了有限理性的问题(Arrow.1974；Cyert&March，1963；Nelson&Winter，1982；Simon，1955)，但是，这些惯例也意味着组织只是在标准的参考框架之内进行有限的搜索和选择性的知识获取活动(Levitt&March，1988)，而不能灵敏地注意、分析、回应新进入者所带来的参考框架之外的突破性技术信息。
组织理论的文献研究中也强调了组织中的权力和政治过程对组织变革的阻碍作用(Cyert&March，1963；Pfeffer，1992)。
涉及稀缺资源控制的权力和政治操纵是组织内部特有的现象。
组织可以被看作是各种利益集团的联盟体，联盟体中的利益集团既为了组织的成功而合作。
也为了争夺稀缺资源而互相竞争，在经营稳定的时期，利益集团之间会达成一定的平衡。
但是，技术变化及相应的组织变革涉及权力和影响的重新分配，打破了原有的利益格局和平衡，导致公司为了维护原有的权力和影响的政治行为而斗争，最终这场利益之争会造成组织难以接受新技术。
社会心理学家认为在位企业存在“文化禁闭”现象。
历经突破性创新和渐进性创新而成功的在位企业总是认为自己掌握着最先进的技术和知识，而不去考虑其他企业拥有其他最先进的技术和知识的可能性，产生所谓“文化禁闭”现象。
在企业创业初期，人们对创造充满了激情和动力，企业经营靠远景目标而不是信息和分析。
随着企业的老化，官僚风气逐渐占据上风，企业把以往的成功经验固定下来，并利用组织层层筛选后的信息、数据进行“理性决策”，结果理性决策显示新技术的未来发展潜力有限，企业又退回到现有业务中，加强现有业务的自我保护，即使有迹象表明未来可能发生困境，但企业仍采取掩耳盗铃的做法，导致多年努力换来的成功毁于一旦。
Utterback(1985)认为在位的高技术企业通常在产业发展的特性阶段都拥有比较稳定、规范的组织流程和结构，这些组织结构和流程通过自上而下的灌输获得了对组织战略的广泛认可，并形成了相应的文化和价值观，这些组织结构、流程以及文化价值观在企业根深蒂固，具有相对稳定性，以致很难针对新技术的出现作出适应性的调整。
CohenandLevinthal(1990)的吸收能力理论从企业决策所需的知识来源解释了在位企业不能积极回应突破性技术的原因。
吸收能力是认识新技术信息的价值、消化它并把它应用于商业化目的组织能力。
吸收能力需要先验知识以更好地辨识、吸收、使用新知识。
由于突破性技术知识是新知识，而在位企业已有的组织结构很难让在位企业进行与新知识相关的先验性知识的积累，所以在位企业无法认识到新技术的价值。
企业在新技术知识方面的积累越早越多，给企业带来的回报越多，并带来这种知识积累的领先者优势。
那些不能积累新知识的企业会冒着被早期进入企业锁出的危险(Schilling，1998)。
战略学家认为每一个企业都是嵌入在由供应商、用户、投资者和互补性产品的提供商以及社区等组成的网络中，由于在位企业已有的成功是建立在满足用户需求和与价值网络中的其他企业合作的战略承诺基础上，所以，在位企业把他们的业务焦点放在原有的价值网络上。
资源依赖理论认为，公司的战略受提供给企业关键性资源的外部力量的制约，这些外部力量包括供应商、客户、投资者等，他们受自身利益的束缚，迫使在位企业把目光放在满足现有市场的需求上，而突破性技术一开始处于主流市场边缘并提供比现有市场质量更低的产品给新的顾客，但是，通过建立一套新的价值网络和更快的性能改进，突破性技术最终侵入主流市场。
对原有技术的价值网络的战略承诺所产生的惯性，限制了在位企业应对新技术的能力发展。
这些战略承诺很难打破，企业需要大量的资源服务于原有价值网络的需要，这样，在位企业只有很少的资源投入突破性的新技术。
产业所共享的文化，特别是有关技术、顾客、最佳的竞争方式的信念，也阻碍了在位企业的技术转换决策。
Foster(1986)在技术范式转换的分析中认为，事实上。
在一种技术范式中支持在位者成功的
商业能力可能阻碍企业在后续的技术范式中的成功。
HendersonandClark(1990)andChristensenandRoseubloom(1995)对公司能力进化机制的研究为这一论断提供了进一步的详细解释。
与在位企业不同，新进入企业在认识新技术方面有很多优势(Fosterl986)。
新企业有很强的经济动力投资在高风险、高回报的还未经证实的新技术上；新进入者不必与企业内部的惯性势力作斗争；而且，新企业不受已定型的组织结构、流程和文化价值观的束缚，他们能够灵活地根据新技术发展的需要培育自己的结构、流程和价值观。
因此，新企业与在位企业在新技术来临时他们的行为模式有很大的不同或差别。
他们也没有对现有价值网络的长期承诺，在技术转换中不受企业外部力量的牵制；他们能够在小的非主流市场站稳脚并随着技术的成熟、产品绩效特征的改进逐渐向高端市场迁移。
(Christensen，1997)。
