人力资源量化管理

人力资源管理之量化（一）引言概述：人力资源管理是现代组织管理中的重要一环，而量化人力资源管理则是在传统人力资源管理基础上引入数据分析和量化评估方法，以提高人力资源管理的效能和准确性。

本文将从五个方面介绍人力资源管理中的量化方法和技术，以帮助组织更好地实施人力资源管理。

正文：一、人力资源需求量化1.1 岗位需求分析：通过分析岗位职责和目标，量化不同岗位的需求和比重。

1.2 人员配置比例：根据工作内容和任务复杂度，量化人员在不同岗位上的配置比例。

1.3 预测招聘需求：通过历史数据和未来发展趋势，量化预测人力资源招聘需求。

二、人力资源绩效量化2.1 绩效指标设定：根据目标管理理念，量化设定各个具体岗位的工作目标和绩效指标。

2.2 绩效评估方法：采用量化的评估方法，如KPI、360度评估等，对员工的绩效进行定量评价。

2.3 绩效结果分析：通过统计和数据分析，量化分析员工绩效表现，并对绩效结果进行解读和优化。

三、人力资源激励量化3.1 绩效奖励设定：通过量化方法设定与绩效挂钩的奖励制度，激励员工积极工作。

3.2 员工满意度调查：通过调查问卷和数据分析，量化分析员工满意度，提供改进意见和措施。

3.3 绩效激励效果评估：通过比较激励前后的绩效数据，量化评估激励措施的有效性和影响。

四、人力资源培养量化4.1 培训需求分析：通过分析组织和岗位的培训需求，量化对应的培训计划和资源投入。

4.2 培训效果评估：采用量化方法和工具，如考试成绩、培训绩效等，对培训效果进行评估和监控。

4.3 培训成本效益分析：通过对培训成本和员工绩效之间的关系进行量化分析，评估培训的成本效益。

五、人力资源风险管理量化5.1 人员流动率分析：通过对人员流动率的统计和数据分析，量化分析人力资源的流失和留存情况。

5.2 组织氛围调查：通过调查问卷和数据分析，量化评估组织的工作氛围，发现和解决潜在问题。

5.3 人力资源风险评估：通过对人力资源相关风险的量化评估，预防和化解潜在风险。

读《人力资源量化管理与数据分析》体会一、HR在量化管理和数据分析方面常犯的错误，可以归纳为四项：1.为了量化而量化，结果导致只有数据，没有分析；2.为了数据而数据，结果导致有了分析，没有结论；3.为了分析而分析，结果导致有了结论，没有行动；4.为了报告而报告，结果导致有了行动，没有评估。

二、力资源量化管理和数据分析的认识。

首先数据其实不仅指的是数字。

数据其实代表的是一种对企业来说有价值、可处理的信息。

这里的信息可以是数字，可以是文字，也可以是图形。

其次，分析也绝不是越“高大上”越好，相反的，许多对企业来说，往往那些有效的分析其实原理并不繁琐，呈现出来的结果也不复杂。

原理和逻辑对了，往往能给人带来一目了然的效果。

三、招聘管理中的量化管理和数据分析方法人力资源招聘管理的过程中如何利用量化管理和数据分析方法提高招聘效能，内容包括岗位编制量化测算方法（劳动效率、业务数据、行业对标、预算控制、业务流程、专家访谈定编方法）；招聘效果量化分析方法（招聘满足率分析、招聘贡献度分析、招聘质量分析）；招聘过程量化分析方法及应用；招聘费用量化分析方法（费用统计、分析、平衡）等。

如何利用量化管理和数据分析方法提高人才的保留率、减少人才的离职率，主要内容包括人才离职数量分析（离职率计算方法、离职数量分析方法、人才离职情况预算）；人才离职质量量化分析（司龄分析、绩效分析、流向分析）；如何通过量化分析做好人才保留（人才保留正确做法、离职原因量化分析、离职分析注意事项、人才保留契约模型）等。

五、人才梯队建设量化管理和数据分析方法如何利用量化管理和数据分析方法进行人才梯队建设，主要内容包括人才盘点三个维度的量化分析方法（单维度、双维度、三维度）；继任者计划实施方法与技巧（员工职业发展转换方向、个人发展计划应用、继任者计划制定方法）；提升继任者技能的有效方法（技能传授流程、继任计划运行检查、继任计划效果评估）；员工职业发展中的量化分析（职业兴趣测评分析、职业选择匹配分析、价值观与岗位匹配分析）等。

人力资源量化管理人力资源量化管理是一种描述、计量、分析和报道人力资源贡献的方法。

它是对组织中员工和其贡献的量化评估和管理。

人力资源量化管理不仅涉及员工的基本信息，如年龄、学历、婚姻状况、性别等，还涉及员工在组织中的表现、技能、能力、健康状况以及工作流程等。

人力资源量化管理中有许多工具和指标可用于度量员工的贡献，如人均利润、员工满意度、员工流失率等。

本文将深入探讨人力资源量化管理的意义、应用、挑战以及如何进行人力资源量化管理，以期为读者提供一份详细的指南。

一、人力资源量化管理的意义人力资源量化管理的核心在于对人力资源的充分认识和妥善管理，这种管理能够对组织的长期发展起到关键性的作用。

具体而言，人力资源量化管理的意义包括：1. 提高组织与市场的适应性。

随着市场环境不断变化，组织需要持续地调整其产品和服务，人力资源量化管理可以帮助组织确定其员工的技能和能力，及时响应市场需求并进行相关培训和开发，从而提高组织与市场的适应能力。

2. 提高员工绩效和工作满意度。

通过人力资源量化管理，组织可以充分了解员工的需求和潜能，制定有针对性的培训和晋升计划，激励员工充分发挥自己的潜力，提高绩效和工作满意度。

3. 优化资源分配。

人力资源量化管理可以帮助组织了解员工的表现并为他们提供相应的资源，这样可以使组织的资源更快速地投向表现最好的员工，并提高资源的投入回报率。

二、人力资源量化管理的应用人力资源量化管理在组织中应用广泛，包括以下几个方面：1. 招聘管理。

通过人力资源量化管理，组织可以更好地了解应聘者的技能和能力，并据此制定面试、招聘和选聘计划。

2. 绩效管理。

人力资源量化管理可以帮助组织了解员工的工作表现和能力，设定明确的目标和标准，并进行有效的评估和管理。

3. 薪酬管理。

人力资源量化管理可以帮助组织了解员工的贡献和价值，为员工制定公平、合理的薪酬计划，提高员工的满意度和忠诚度。

4. 职业发展管理。

通过人力资源量化管理，组织可以了解员工的技能和能力，并提供针对性的培训和晋升计划，有利于员工的职业发展。

文件名称人力资源量化管理－运用36个关键绩效指标，提高企业竞争力休.巴克纳尔（Hugh Bucknall）著词汇表.......................................................................... 3 导言 ............................................................................ 4 第一章生产率与工作效率（Magic Numbers For Productivity and Efficiency） ......... 6 MAGIC NUMBER 1 依岗位类别和绩效计算的缺勤率 .................................. 7 MAGIC NUMBER 2 意外事故成本 .................................................. 9 MAGIC NUMBER 3 解决争端的平均时间........................................... 13 MAGIC NUMBER 4 单位招聘成本. (14)MAGIC NUMBER 5 财务人员占全体员工的比率..................................... 15 MAGIC NUMBER 6 加班时数 ..................................................... 16 MAGIC NUMBER 7 人力资源部门预算门预算占占销售总额的比率 (17)MAGIC NUMBER 8 人力资源部门员工占全体员工的比率 ............................. 18 MAGIC NUMBER 9 信息技术人员占全体员工的比率 ................................. 20 MAGIC NUMBER 10 市场销售人员占全体员工的比率................................ 21 MAGIC NUMBER 11 薪资管理人员占全体员工的比率 ................................ 22 MAGIC NUMBER 12 员工提供建议比率 ............................................ 23 MAGIC NUMBER 13 流程周每位员工所获利润 ........................................ 25 MAGIC NUMBER 15回复询问的时间.............................................. 26 MAGIC NUMBER 16 病假比率. (28)MAGIC NUMBER 17 每年每位等同于全职员工的病假天数 ............................ 29 MAGIC NUMBER 18 依疾病种类支出的医疗费用 .................................... 30 MAGIC NUMBER 19填补岗位空缺的时间 .......................................... 31 第二章员招聘及培训发展Magic Numbers For Staffing and learning .. (33)MAGIC NUMBER 20员工招聘过程中的人员离职成本 ................................ 34 MAGIC NUMBER 21 员工敬业度指数 .............................................. 36 MAGIC NUMBER 22 非自愿性的员工离职率 ........................................ 40 MAGIC NUMBER 23 依岗位类别和绩效计算的员工离职率. (41)MAGIC NUMBER 24 自愿性的员工离职率 .......................................... 42 MAGIC NUMBER 25 平均每位员工的能力开发成本 .................................. 43 MAGIC NUMBER 26 平均每位员工培训时数 ........................................ 44 MAGIC NUMBER 27 每小时员工培训成本 (45)MAGIC NUMBER 28 依岗位类别计算的受训人员比率................................ 46 MAGIC NUMBER 29 内部招聘概率 ................................................ 48 MAGIC NUMBER 30 核心员绩效评估的等级范围(分布) .................................... 49 MAGICNUMBER 32 岗位评估 (51)MAGIC NUMBER 33 公司与竞争对手的薪资比率 .................................... 56 第 1 页共 81页文件名称MAGIC NUMBER 34 绩效奖励的差异 .............................................. 57 MAGIC NUMBER 35 计算股票期权定价的布莱克一斯科尔斯模型 ...................... 59 MAGIC NUMBER 36 每位员工的总薪酬成本........................................ 62 结论 .................................................................. ......... 65 附录l 用人力资源“仪表板”关注你的全体职工 .................................... 69 附录 2 贵公司人力资源的运作模式如何? (77)全文如下：第 2 页共 81页文件名称词汇表缺勤率:是指某特定时间段内员工缺勤的天数占所有员工应该工作的总天数的比例。

人力资源量化管理人力资源管理是企业管理的重要组成部分，也是影响企业业绩和竞争力的重要因素。

如何科学地管理、优化人力资源，将成为企业发展的重要手段。

人力资源量化管理是指通过收集和分析人力资源相关数据，对人力资源进行系统的规划、管理和评估的过程。

它不仅可以帮助企业更准确地了解人力资源状况，优化人力资源配置，提高员工效率，还可以为企业提供决策依据，从而实现经济效益的最大化。

首先，人力资源量化管理可以帮助企业更好地了解员工情况，为人才培养和管理提供科学依据。

在实践中，人力资源经理可以通过收集员工的个人信息、教育背景、培训经历、绩效评定等数据，确切地了解员工的能力、表现和潜力。

基于这些数据，管理者可以精准地制定人才储备计划、晋升计划和培训计划，为人才的成长和企业的长远发展提供保障。

其次，人力资源量化管理可以优化员工配置，提高员工效率和降低招聘、培训和管理成本。

通过分析企业组织结构、工作岗位和员工人数等数据，管理者可以有针对性地调整员工数量和分布。

同时，通过对员工工作效率和绩效的量化评估，可以制定更合理的薪酬计划和福利政策，提高员工稳定性和增强员工满意度。

最后，人力资源量化管理作为企业决策的重要依据，可以提高管理者的决策效率和准确性。

通过对人力资源相关数据的分析和对比，管理者可以及时了解企业的发展态势和问题，制定人力资源发展战略和优化方案。

同时，人力资源量化管理可以帮助企业更准确地掌握市场竞争情况和行业发展趋势，为企业的业务决策提供有力的支持。

总之，人力资源量化管理是企业管理的重要部分，可以帮助企业更好地了解员工情况，优化员工配置，提高员工效率，并为企业决策提供必要数据支持。

对于企业而言，建立科学的人力资源量化管理体系，将成为构建高素质人力资源队伍和提升企业竞争力的必要方法。

量化分析在人力资源管理中有哪些应用在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业取得成功的关键因素之一。

随着数据分析技术的不断发展，量化分析在人力资源管理中的应用越来越广泛，为企业提供了更科学、更精确的决策依据。

量化分析是指通过收集、整理和分析数据，以揭示数据背后的规律和趋势，从而为决策提供支持。

在人力资源管理中，量化分析可以应用于多个方面，包括招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬管理等。

在招聘与选拔环节，量化分析可以帮助企业更准确地评估候选人。

通过对以往招聘数据的分析，企业可以了解到哪些因素与员工的绩效表现相关，例如教育背景、工作经验、技能水平等。

基于这些分析结果，企业可以制定更具针对性的招聘标准和筛选流程，提高招聘的效率和质量。

例如，一家公司发现拥有特定行业工作经验和相关证书的候选人在入职后的绩效表现更为出色，那么在后续的招聘中，就可以重点关注具备这些条件的候选人。

此外，量化分析还可以用于评估招聘渠道的效果。

企业通常会通过多种渠道进行招聘，如招聘网站、校园招聘、内部推荐等。

通过对不同渠道招聘到的员工的绩效和留存率进行分析，企业可以了解哪些渠道能够带来更优质的候选人，从而优化招聘资源的分配。

比如，如果通过内部推荐招聘到的员工在绩效和忠诚度方面表现更好，企业就可以加大对内部推荐的激励力度。

在培训与发展方面，量化分析可以帮助企业确定员工的培训需求。

通过对员工的绩效评估数据和技能评估数据进行分析，企业可以了解员工在哪些方面存在不足，从而有针对性地设计培训课程。

同时，量化分析还可以用于评估培训效果。

通过对比培训前后员工的绩效数据，企业可以判断培训是否达到了预期的效果，以便对培训内容和方式进行调整和改进。

绩效管理是人力资源管理中的重要环节，量化分析在其中也发挥着重要作用。

传统的绩效管理往往依赖主观评价，容易受到评价者个人偏见和情感因素的影响。

而通过量化分析，企业可以建立更客观、更科学的绩效评估体系。

最全人力资源管理的量化指标及公式一,中文摘要本研究旨在探究与人力资源管理效能相关之量化指标,并尝试以学者专家之建议筛选出重要量化指标,以作为企业从事人力资源管理时,衡量其管理效能之参考.由於每个组织均有其自身的特性,故欲建立一般性之量化指标为各企业所通用,有其相当的困难度,所以应先探求影响各项量化指标之因素,以能有效的将不同组织予以分类0组,并研究出各个0组在不同量化指标上之需求. 在研究方法上,拟先采取文件分析法,将现有之相关量化指标资料予以搜集汇编,分析出对企业组织在人力资源管理上,具有重要参考意义的效能量化指标.再运用专家问卷之德尔菲(Delphi)方法,探究对其组织重要的人力资源管理效能之量化指标,以能选择并发展出该量化指标,并据此发展出量表.当然欲建立精准且广泛应用之常模,仍有待未来长期与大规模之调查研究,本研究期望能踏出第一步,建立适当的研究模式,以作为未来研究之基础.本研究之预期成果包括:汇集并发展重要的人力资源管理效能之量化指标.建立调查研究所需之有效量表.探求影响各项人力资源管理效能指标之可能因素.关键词:人力资源管理,效能指标AbstractThe norms for effectiveness indices of human resource management are very important for enterprises in checking the performance of human resource management. Different organizations have various patterns driving out different effectiveness indices. In order to build the norms of effectiveness indices for human resource management, finding the important effectiveness indices is very important.In research methods, it will use document analysis, Delphi, and layers of random sampling to analyze major and important effectiveness indices, construct the effective questionnaire.After complete this research, three expected results can be listed as follows:To collect and develop the major effectiveness indices of human resource management. Constructing effective inventory to collect the data of effectiveness indices of human resource management.Finding the influent factors for the effectiveness indices of human resource management. Keywords: human resource management, effectiveness indices二,缘由与目的由於时代的变迁,企业的竞争优势除了依靠土地,资金与设备等有形资产外,更必须仰赖具有专业知识,能力的员工,因此,与人力资源管理的相关议题也愈来愈显重要,企业也唯有充分运用「人」所创造出来的无形资产,才能有效地增加组织绩效,提升企业本身之竞争力(Huselid,Jackson和Schuler,1997; Kleiman,1997;张火灿,民87;吴秉恩,民88;李元墩,民89).人力资源管理对组织的重要性已逐渐受到各方的重视.实务界方面,企业在管理上纷纷引进人力资源管理的相关技术与原则;而学术界方面,国内外学者亦发表许多研究证实人力资源管理效能对组织效能有显著且正向影响,所以人力资源管理对组织的重要性不言可喻(Gerhart和Milkovich,1990;Terpstra和Rozell,1993; Delery和Doty,1996; Huselid,Jackson和Schuler,1997; Ngo,Turban,Lau和Lui,1998;Becker,Huselid和Ulrich,2001;林淑姬,民81;王丽云,民84;黄同圳和许宏明,民85;陈哲彦,民86;黄家齐和顾萱萱,民88;张静琪,民89;杨香容,民90;林首毅,民91;周淑仪,民92).传统的人力资源管理,人事部门只能扮演被动服从的角色,满足,达成主管交派给予的任何任务;现代的人力资源管理,除处理员工的任用,绩效评估,薪酬,人力资源发展等事项外,进而参与企业经营策略的制定,使其功能由次要的,消极的角色,跃升至高层的积极的角色(张火灿,民87).而人力资源管理活动的主要目的,即藉由组织中人力资源管理制度的运作,配合企业的竞争策略,使得组织能在运用人力资源方面获得效率最大化,进而促使企业绩效提升(黄英忠,民84).因此,企业为了达成组织的目标,首先必须先了解组织内部的人力资源管理活动是否有其成效性,所以如何透过一套机制使管理者明确地掌握组织成员及各种人事活动的绩效高低,变得十分重要.在这方面,陈明裕(民90)认为可以透过绩效评估的方式来掌握员工工作成果与工作基准之差距,以便对低於基准者提出改善对策,对高於基准者提出奖励方案,藉此作为员工升迁,调薪,异动,奖励,调派,解雇,派训等人事决策之依据.另外,Hitt(1979)指出良好的绩效评估标准必须符合下列七项条件(吕传吉,民90):标准应以组织的目的和目标为基准;标准应能允许组织具有在不同环境下执行不同功能和营运的比较研究;标准除了包括生产性的范围外,也应包括其他相关的范围;标准应包括正面和负面;决定标准的方法必须包括决定正确权数的步骤,以及它们对组织效率的关系;决定标准的方法必须是用不同的分析层次;所求出的标准必须符合组织的独特性.近几年来,在人力资源管理效能评估机制的研究上,亦有许多学者专家提出相关之评估准则与标准,如Huselid,Jackson和Schuler(1997)提出包含技术性与策略性两构面的人力资源管理效能评估制度;邱桂珍(民85)以工作时间管理,员工生涯管理,薪资成本及劳工保险制度等十八项指标作为人力资源绩效的衡量指标;刘明奎(民85)整合国内外学者专家的人力资源绩效指标,发展出人力资源规划,任用,绩效评估,薪酬,教育训练与劳资关系六个构面的人力资源管理效能衡量指标.然而,在过去的人力资源管理效能衡量上,大都是采用定性指标来加以评估,此种方式容易因填答者个人主观意识而造成偏误,且在衡量人力资源管理效能之相关量化指标上,发现虽然学者及专家对量化指标的看法有其一致性,在实务应用上相对重要之指标亦有相当程度的共识,惟完整性之量化指标研究较为缺乏,且各指标的名称亦有混淆的现象,现有指标的完整性与实用性到底如何亦不很清楚.因此,必须要有一套完整且具效用性的评估准则或机制,方能有效且适切性地衡量人力资源管理所产生的效能.因为在衡量人力资源管理效能有定性指标的评估偏误及计量指标的缺乏完整.因此,本研究旨在搜集国内外人力资源管理效能指标之文献,分析汇整现存量化衡量指标,并以现今企业需求为前提,提出适合时代潮流且具代表性及完整性的人力资源管理效能量化指标,本研究之目的如下:藉由文件分析方式,汇整现有衡量人力资源管理效能之量化指标.应用德尔菲技术,探索人力资源管理效能之重要量化指标.发展,修订符合现今产业需求的人力资源管理效能量化指标,并统一指标名称与重新清楚定义.三,相关文献之文件分析(一)人力资源管理之定义与构面由於企业对组织中的人力资源愈来愈重视,且渐渐将人力资源的性质从以往的消费性项目,转视为有价值的资产.所以,现在人力资源管理已不再是过去被动,听命行事的传统人事行政工作,而是参与企业策略的重要角色及提供专业知识的服务者.国内外学者对人力资源管理定义如下:Beer,Spector,Lawrenece,Miles和Walto(1985)认为人力资源管理乃是所有会影响组织与员工关系本质的管理决策行为,而人力资源管理和外在环境间是互相联结,影响的,进而形成一个开放性系统,依次可分为四种不同的政策领域:人力资源流动(Human Resource Flow),工作系统(Work System),报偿系统(Reward System)及员工影响(Employee Influence).Dessler(1994)认为人力资源管理是一种执行与员工或相关人事管理工作中所必需具备的观念与技术.Milkovich和Boudreau(1994)将人力资源管理定义为有关影响员工与组织效能间劳工关系的一连串整合性决策(integrated decisions).而人力资源管理的决策是以组织整体为考量点,要求组织内部之决策必需具备一致性.黄英忠(民84)认为人力资源管理是以人的价值理念为中心,来探讨人与人,人与事的群体互助关系,并及於群体所创造的组织与制度等多边关系,透过有效的模式,使其对於组织整体的创造力发挥有所挹注,以求得丰蕴的人类社会.张火灿(民87)亦认为人力资源管理的对象主要为「人」,但其影响的层面却是整个「组织」,而其功能也随组织的扩展而日显重要.简言之,人力资源管理即藉由遴选人才,培育人才,运用人才和留住人才等方式,来达成提高生产力,提升工作生活品质及符合法规要求之目的.吴秉恩(民88)将人力资源管理视为工作组织中价值活动之一,旨在运用「计划,执行与考核」的管理程序於人力活动中,将人力供应发挥至「适时适地,适值适量与适才适所」的效果,以达到提升组织成员现有工作绩效及未来发展潜力,进而强化组织的核心竞争优势.Noe(2001)觉得人力资源管理是影响员工行为,态度与绩效之政策,活动措施或系统,而所有人力资源管理活动都必须在影响整体组织绩效最大的策略前提下进行,才能创造最大效用.在人力资源管理构面上,国内外学者对其涵括项目与分类,有不同的见解,分别说明如下:Tichy,Fombrun和Devanna(1982)则认为著重的人力资源管理活动构面有下列三点,分别为:人员任用:包含甄选,升迁,配置,促使组织内工作与组织内的人力资源能互相配合;酬偿制度:各种形式(有形与无形)的酬偿;训练与发展:工作技能发展,生涯规划,接班人计画等.Cascio(1995)於「Managing Human Resources」书中,提出将人力资源管理活动分为四个构面来探讨,分别为:人力配置(Staffing):工作分析,人力资源规划,招募,测验,面谈,体检,绩效评估,员工背景调查; 维持(Retention):薪资制度,津贴制度,员工关系,安全,健康,员工服务;开发(Development):绩效评估系统之发展,士气调查鼓励,技术训练,组织发展,生涯规划,个别辅导,人力资源研发;调节(Adjustment):抱怨处理,离职服务,退休辅导.Delery和Doty(1996)经由整理过去学者的相关研究后,将策略性人力资源管理活动分成七种主要项目,分别为:内部生涯机会:是否使用内部劳动市场及有无内部生涯机会;训练系统:接受正式训练机会,训练量的多寡;绩效评估:采用行为或结果为评估基础;利润分享计画:薪酬是否与组织绩效互相连结;工作保障:员工权利保障的程度;发言机制:有无良好的申诉系统及正式,非正式的参与决策机会;工作定义:组织是否有具体的工作说明与责任划分,工作内容是否明确.黄英忠(民86)综合许多学者的意见与看法,於其著作「人力资源管理」中,将组织的人力资源管理实务分为四个体系,各体系分别为:人力确保管理:人力规划,工作研究,任用管理;人力开发管理:教育训练,绩效考核,人力异动,前程发展;人力报偿管理:薪资管理,福利措施,劳动条件制定;人力维持管理:人际关系,劳资关系,纪律管理,离职管理.Noe等学者(2001)认为人力资源管理可分为四项主要的架构,分别为:人力资源环境:企业目标,法律规范,工作设计;人力资源获得与筹画:人力资源规划,招募甄选,训练;评鉴与发展:绩效衡量,职业生涯规划,员工关系;薪酬:奖酬,福利.综合各学者观点,人力资源管理即是应用选才,育才,用才与留才四项活动,并配合策略来增加工作绩效,以提升组织於产业界之竞争力.(二)人力资源管理效能之指标与范畴「效能(effectiveness)」乃指达成目标的程度(Hitt,Middlemist和Mathis,1986;吴清山,民81;Robbins,1994),与效率(efficiency)的意义不同,效率强调在输入(input)与产出(output)的关系(Robbins,1994),按照韦氏大字典对效能的定义是「达成所要或目标的效果」(引自苏国桢,民89),故效能的定义在於达成所欲目标或计画目标的程度,至於是以较少或较多资源的投入(即效率)而达成目标,并不是效能所界定的范畴.因此,本研究配合人力资源管理之定义与构面,汇整国内外相关绩效指标之文献描述如下.以衡量人力资源管理效能方面为主:Phillips(1988)将产业划分为八大类,并从中抽取七十一家公司为样本,以「人力资源效率指数」(Human Resource Effectiveness Index HREI)为衡量工具,探索人力资源管理绩效与组织绩效间的关系.代表人力资源管理绩效的六个比率:(1)人力资源总成本0营业费用总额;(2)总薪资成本0营业费用总额;(3)总福利成本0营业费用总额;(4)训练发展费用0总员工人数;(5)缺勤率;(6)离职率.Huselid,Jackson和Schuler(1997)以机构化理论(institutional theory)将人力资源管理效能(Human Resource Management Effectiveness,简称为HRME)分为技术性(technical)与策略性(strategic)两个构面.技术性人力资源管理,主要在满足企业外部及内部的利益关系者;而相对於技术性人力资源管理,策略性人力资源管理,为一个较创新的概念,包含团队工作设计,员工参与及授权等.此外,陈孟谦(民86)於「企业策略,人力资源策略,人力资源管理效能与组织绩效关系之研究」中,引用Huselid等学者(1997)的效能理论,并修订其中部分指标,如技术性效能增加:任用制度,激励制度,工作评价,工作论调及员工工作保障等;策略性效能增加:现有及未来人力资源的需求评估,为员工规划有发展性的事业前程,人力资源部门与其他部门之间的沟通与协调及搭配竞争策略而设计人力资源管理的制度等.Sveiby(1997)认为外部结构,内部结构及员工能力三构面属於无形的资产,因此,发展出无形资产监测系统,并以知识的观点出发,来了解一个组织内部的无形资产是什0,其三大指标如下:成长,更新指标:藉由专业年资,教育水平,员工流动率等具体指标衡量,来了解公司在某专业领域上所蓄积之经验与能力的平均变化程度;效率指标:用专业人员所占比例,杠杆效果,专业人员的平均附加价值等统计数据衡量,来了解专业人员对公司之重要性及其为公司所带来之附加价值;稳定性指标:用员工平均年龄,年资,专业人员流动率,相对薪资水准衡量,来了解公司员工能力的稳定程度.Skandia公司於1998年所提出的智慧资本初步报告(Intellectual Capital Prototype Report)中对人力资本的衡量指标包括:(1)领导力指数;(2)动机指数;(3)授权指数;(4)员工人数;(5)员工人数0联盟者公司工作的员工人数;(6)员工变动率;(7)平均年资;(8)经理人数;(9)女性经理人数;(10)训练费用0每名员工;(11)员工平均年龄;(12)四十岁以下员工比率;(13)平均每年花费在训练上的天数(Wah,1999).Grossman(2000)提出十大人力资本指标:收入因素(revenue factor);自愿离职率(voluntary separation rate):代表潜在流失机会,流失收入,及公司其他员工替代,填补离职员工工作时所需承受的额外压力;人力资本附加价值(human capital value added):用以衡量员工对公司贡献之主要指标;人力资本投资报酬率(human capital ROI );总报偿收入百分比(total compensation revenue percent):可看出投资之报偿;总劳动成本收入百分比(total labor cost revenue percent ):与总报偿收入百分比不同点在於总劳动成本收入百分比将机动性劳动成本(the cost of contingent labor)亦计算在内;训练投资因素(training investment factor);每雇用一人之成本(cost per hire);员工每人健保成本(health care costs per employee );异动成本(turnover costs ).另外,在各种关於人力资源管理效能指标的研究上,除了针对整体性人力资源管理来研究外,学者专家亦曾以单一人力资源管理活动所造成的绩效来分析,甚至以组织绩效为出发点,来衡量人力资源管理效能.其它与人力资源管理效能指标之相关文献,简述如下:Price(1997)提出七种离职率的计算方法,如下:平均的服务期间:将每位员工服务的期间加总除以员工的总数;就职率:在某段期间新成员增加的数目除以该段时间员工的平均数;离职率:在某段时间内离职员工的数目除以该段期间内员工的平均数;留职率:某段期间内初期成员留职的数目除以该段期间内初期员工的平均数;非留职率:某段期间内初期成员离职的数目除以该期间初期员工;残存率:某段期间内新员工留下来的数目除以该期间初期员工;浪费率:某段期间内员工离开的数目除以新员工的数目.房美玉(民89)於「人力资源管理的十二堂课」中,针对员工招募,甄选,提出下列见解:招募管道成效的评估方法―获得率;.人才募集的成效评估:递补职缺所需的平均天数,录取者接受工作的比率,雇用弱势族群/肢体障碍员工的比率,应徵者对於招募人员专业表现的评价,雇用员工的平均成本,录取者的平均教育程度. 陈明裕(民90)在「薪奖制度与管理实务」一书,分别於部门别的绩效及其功能,个人之绩效评估中提到衡量人力资源管理效能的相关指标,此二部分简述如下:(I)部门别的绩效及其功能―各部门通用绩效指标(1)人力资源管理:标准人员流动率,目标出勤率,每人标准招募费用;(2)工伤损失人时;(3)用人控制数;(4)加班工时控制.(II)个人之绩效评估―主管领导管理:人力调配与运用,人力之精减及员额之控制,人员流动率,人员训练计画与实施情形,接班人培育计划执行情形,工作辅导执行情形,组织气候之塑造执行情形,人员激励状况,绩效管理制度推动情形,加班费用之控制,劳资争议及之预防与处理,部署生产力指标订定;人事:人力企划:人力企划与预算之实用性,涵盖之范围,及时完成;招募:待补充人员名称,补充人员所需时间―平均,各单位主管对於已进用人员的满意度,招募人员的成本,不适任人员之转调或停止任用；发展0人力政策之实施:绩效管理制度的规划,实施与追踪,教育训练体系与制度的规划与实施,职等系统与晋升制度的改进计划,薪资与福利制度之规划,职位评估制度；薪酬与激励:自动自发及独立自主,徵募之绩效与竞争厂商比较,激励问题(例外),公司支付薪酬之变动(与产业界之比较,公司的负担能力,人力的稳定),薪资及福利调查资料的完整性与正确性;工业关系:员工谘商服务,抱怨事件之有效处理程序及「特殊案例」,劳资会议适时召开,有效沟通,决议执行,怠工,发生劳资争议时所造成之工时损失,及劳资争议之改善与计划之比较,组织气候之好坏与业界之比较,协调成功与设定目标之比较;训练:现有的计划与项目,按期执行,成本效益,训练人数,确定需求(配合实际需要);对各单位之谘询服务:,品质,反应时间,抱怨;人力计划:预测准确性与业务计画之比较,职涯计划;组织发展:意见之品质,资料之准备;安全:意外事件发生率与业界标准之比较服务:现有福利设施或活动,时间损失之降低(医药),伙食服务水准(例外),伙食成本;成本:总耗费用成本与预算之比较;总务―安全卫生:明确,书面化的作业规范,每人每小时意外事故%,接受训练的人次和时间,机器,设备的安全防护,符合工业安全卫生法令规定.四,结果与讨论本研究针对国内外学者对於人力资源管理效能之相关研究中所提出的衡量指标,从中筛选出可量化衡量的指标部份,并参考学者对於各指标之建议,依照指标的相似性与共通性予以汇整统一名称及重新定义.经过筛选与汇整程序后,整理出对学术界,产业界具泛用性及重要性的人力资源管理效能量化指标共有80种,分别说明如下:各个招募管道之平均录用成本【定义】投入招募管道的成本与该招募管道的平均录用人数之比例.【算式】(招募管道成本/该管道平均录用人数)× 100%各个招募管道成本【定义】个别管道的招募相关成本总和.【算式】招募管道所有相关费用总和录取名额中推荐人数比例【定义】被推荐且录取的人数占总录取人数之比例.【算式】(获推荐且录取人数/录取人数)× 100%每天平均训练的费用【定义】每单位训练天数所需要的费用.【算式】训练费用/训练天数员工建议平均利益【定义】员工每提出一个建议(建言,提案)所能带来的利益. 【算式】(因建议的节省成本 + 因建议的额外收入)/建议次数员工完全了解「评估项目」的比率【定义】完全了解评估项目的员工人数占总员工人数之比例. 【算式】(完全了解评估项目的员工人数/员工人数)× 100% 绩效指标量化比率【定义】衡量绩效所使用的指标已量化的比率.【算式】(已量化之绩效指标数/总绩效指标数)× 100%每个薪资职等内员工平均薪资与薪资中距比例【定义】每个职等的平均薪资相较於职等薪资中距的差异. 【算式】(各职等员工平均薪资/该职等薪资中距)× 100%晋升时已接受该职务训练的比率【定义】晋升时已接受该职务训练的员工占总晋升人数比例. 【算式】(已接受该职务训练的晋升人员/总晋升人数)× 100% 每个出缺职位的应徵人数【定义】应徵每个出缺职位的人数.【算式】各个出缺职位的应徵人员数目录取人数占面试人数的比例【定义】面试人数中可被录取的比例.【算式】(录取人数/面试人数)× 100%面试到考率【定义】符合面试资格且到场面试的比例.【算式】(到场面试人数/符合面试资格人数)× 100%应徵人数之录取比率【定义】应徵人数中可被录取的比例.【算式】(录取人数/总应徵人数)× 100%员工平均(市场 - 帐面)价值【定义】以市场价值与帐面价值的差异,来表达组织无形资产,将无形资产的绩效贡献回归到人力资本面.【算式】(股价净值比×股本)/员工人数所有职务中设定工作说明书与工作规范表之比例【定义】已设定工作说明书与工作规范表占总职务数目的比例.【算式】(已设定工作说明书与工作规范表之职务数/总职务数目)× 100%各部门主管协商频率【定义】主管跨部门协商的次数.【算式】单位期间内各部门间主管协商次数工伤损失人时【定义】因工作伤害所损失的人工时间总和.【算式】因工作伤害损失的人工时间总和伤害补偿金额【定义】期间内公司支付给员工的工作伤害补偿金总额.【算式】公司支付於工作伤害之补偿金总额训练费用增加所带来的生产效益【定义】训练费用的增减对生产力所造成的差异.【算式】(该期与前期之生产力差异/相较於前期之训练费用增减)× 100%主管与非主管薪资比率【定义】主管薪资相对於非主管薪资的比率.【算式】(管理人员薪资总和/非管理人员薪资总和)× 100%员工加薪率【定义】获得加薪的员工人数占总员工人数的比例.【算式】(期间内有加薪之员工人数/总员工人数)× 100%员工奖赏率【定义】被奖赏的员工人数占总员工人数的比例.【算式】(期间内受奖赏之员工人数/总员工人数)× 100%重要职位由外部雇用或内部升迁比例【定义】重要职位中外部雇用人数或内部升迁人数所占的比例.【算式】(重要职位外部雇用或内部升迁人数/总重要职位数目)× 100%。

医院科室人员量化管理的实施方案随着医院的不断发展，科室人员的数量也在不断增加，对科室的管理和人员的安排必须进行量化管理。

量化管理是根据工作量和作业标准，制定相应的人力资源计划并实施的一种方法。

它可以有效的节约资源，提高工作效率，使科室取得更好的业绩。

本文将从以下几个方面，阐述医院科室人员量化管理的实施方案。

一、制定人力资源计划制定人力资源计划是量化管理的重要步骤之一。

在制定人力资源计划时，需要对科室的工作量、作业标准、人员数量等进行分析评估，并结合前期的工作规划，制定相应的人员招聘、培训和安排计划。

在制定人力资源计划时，需要考虑以下几个因素：1.工作量：根据科室的工作量，制定相应的人员需求计划，包括对医生、护士和行政人员等不同类型的人员进行统筹考虑。

2.作业标准：根据作业标准和科室的服务水平，制定相应的人员数量计划，确保医院的服务质量得到保障。

3.人员结构：根据人员结构和工作需要，进行合理的职业编制安排，确保人员的合理配置，提高工作效率。

在制定人力资源计划时，需要考虑以上因素的综合因素，并以实际工作量和作业标准为依据，进行全面的人力资源分析和规划。

二、招聘和培训人员招聘和培训人员是人力资源管理中的重要环节。

按照制定的人力资源计划，对医生、护士、行政人员等人员进行招聘和聘用，根据招聘标准和着重点，制定相应的人员招聘和面试程序，确保招聘到适合的人才。

同时，对新员工进行培训，让员工适应工作环境和熟悉工作程序，提高员工的工作技能和业务水平。

培训可以是岗位培训、技能培训、系统培训等，帮助员工适应公司文化和工作方式。

三、劳动力的激励劳动力的激励可以使员工在工作中更加积极主动、勤奋努力，提高工作效率和业绩。

量化管理中，对于优秀的员工需要给予适当的激励。

激励可以是薪资、职业晋升、奖励等，让员工感受到工作成就和自身价值，进而提高工作热情和投入度。

四、绩效管理绩效管理可以从员工的能力、业绩、成果、贡献等多个方面进行考核和评估，量化工作质量和成果。