下载文档原格式
中小民营企业绩效管理之绩效考核探讨绩效管理是企业管理的重要组成部分，对于中小民营企业来说，绩效考核更是至关重要的环节。
本文将探讨中小民营企业绩效管理中的绩效考核问题，包括绩效考核的意义、绩效考核的目标、绩效考核的方法和绩效考核的注意事项等。
一、绩效考核的意义绩效考核是衡量员工工作表现和工作成果的重要手段，可以提高员工的工作积极性和工作质量，推动企业持续发展。
对于中小民营企业来说，绩效考核有以下几个重要意义：1.促进员工的工作积极性。
通过对员工工作表现的评估和奖励，可以激发员工的工作热情和主动性，提高员工的工作积极性和创造力。
2.提高企业的生产效率和经济效益。
通过对员工工作绩效的考核，可以发现问题和不足，及时采取措施进行改进和优化，提高企业的生产效率和经济效益。
3.帮助企业发现人才和培养人才。
通过对员工工作表现的评估，可以发现潜在的人才，提供培训和发展机会，帮助企业培养和留住人才。
4.提高企业的竞争力。
通过绩效考核，可以鼓励员工追求卓越和创新，提高产品质量和服务水平，增强企业的竞争力。
绩效考核的目标是衡量员工工作绩效并进行评估，以及提供奖励和改进机会。
中小民营企业在制定绩效考核目标时，应考虑以下几个方面：1.与企业战略目标的一致性。
绩效考核的目标应与企业战略目标相一致，以确保员工的工作成果与企业发展方向相契合。
2.可衡量性和可操作性。
绩效考核的目标应具备明确的衡量指标和可操作性，以便员工能够清楚地了解自己的工作表现，以及如何改进和提升。
3.公平性和合理性。
绩效考核的目标应公平、合理且透明，以保证员工的评估结果公正无偏，避免人为主观因素的干扰。
4.激励性和有挑战性。
绩效考核的目标应具备一定的激励性和挑战性，以激发员工的工作热情和干劲，并推动员工不断提高和突破自己的工作能力。
中小民营企业在进行绩效考核时，可以采用多种方法和工具。
以下是一些常见的绩效考核方法：1.定期面谈。
定期面谈是常见的绩效考核方法之一，通过面谈的方式了解员工的工作表现和工作计划，及时解决问题和提供改进意见。
中小型民营企业绩效考核体系设计探讨中小型民营企业是我国经济发展中的重要组成部分，其在促进就业、推动创新、促进经济增长等方面发挥着不可替代的作用。
由于中小型民营企业的管理水平相对较低，绩效考核体系不够完善，导致企业发展受到了一定的制约。
建立科学合理的绩效考核体系对于中小型民营企业的发展具有重要意义。
本文将对中小型民营企业绩效考核体系进行探讨，并提出相应的设计方案。
1.1 促进企业内部管理的规范化中小型民营企业通常由创始人或家族成员负责管理，管理水平参差不齐，容易偏向于个人意志的追求，而忽视了整体的企业目标和战略规划。
建立科学合理的绩效考核体系可以帮助企业建立规范化的管理机制，促进企业内部管理的规范化。
1.2 激励员工积极性中小型民营企业的员工通常处于较为单一的岗位上，缺乏发展空间和激励措施，容易产生工作动力不足的问题。
通过绩效考核体系，可以明确员工的工作目标和绩效标准，激励员工积极性，从而提高企业整体绩效。
1.3 帮助企业实现战略目标中小型民营企业通常缺乏战略规划和目标，建立绩效考核体系可以帮助企业明确战略目标，并将这些目标转化为具体的绩效指标，从而帮助企业实现战略目标。
2.1 制定清晰的绩效指标企业的绩效考核体系需要以企业的战略目标为导向，结合企业自身的特点和发展阶段，制定清晰的绩效指标。
绩效指标包括财务指标、客户满意度、内部业务流程、学习与发展等方面，全面反映企业的绩效情况。
2.2 建立科学合理的考核机制企业的绩效考核机制需要科学合理，既能激励员工积极性，又能反映企业的整体绩效水平。
考核机制可以采用多维度考核、多层次考核等方式，保证考核的全面性和公正性。
2.3 强化员工培训和沟通机制绩效考核需要员工全力配合，因此在设计绩效考核体系时，应该强调员工培训和沟通机制。
企业可以加强内部培训、员工交流等，提高员工绩效水平和全面认识企业绩效考核的重要性。
2.4 建立奖惩机制在绩效考核体系中，建立奖惩机制是非常重要的。
中小型民营企业绩效考核体系设计探讨绩效考核是企业管理的重要环节，针对绩效评估，中小型民营企业需要建立合理科学的绩效考核体系，以便评估企业在整个市场中的竞争力。
在本文中，我们将探讨中小型民营企业绩效考核体系的设计。
一、绩效考核体系的设计原则1. 合理性绩效考核体系应该建立在企业的整个运营过程之上，并且应该是有意义的。
在制定绩效考核指标时需要根据企业的实际情况，不应定死一些指标。
尤其是对于一些新兴企业来说，需要根据它所处的发展阶段和战略重点，以及核心业务属性来制订合理的绩效指标。
2. 可操作性绩效考核体系中的指标必须是可衡量和可操作的，也就是说，必须合乎企业实际需求，并且可以在管理上进行有效监督和反馈调整。
3. 协调性绩效考核体系的各个部分应协调一致，防止因为绩效体系内部各项贯通不畅而造成资源浪费等问题。
4. 平等性绩效考核应该是客观的，应该由更多的人共同参与，保证公正性。
绩效指标不应只涵盖管理层人员，要涵盖所有员工，这样才能准确反映企业在各个方面的绩效情况。
5. 长期性绩效考核应该是持续的，特别是在中小型民营企业的运营过程中，不能仅停留于简单的指标衡量，而应建立长远的考核机制，以便随时进行调整和优化。
1. 营收额与毛利率营收额是评估企业业绩的基础，而毛利率是衡量企业盈利能力的重要指标。
中小型民营企业在关注营收增长的同时，也要关注毛利率，这样才能保证企业的盈利水平。
2. 客户满意度客户满意度是解决企业客户关系问题的关键，能够让企业从客户角度了解市场和客户需求，进一步调整其战略和经营方向。
3. 员工绩效员工是企业中最重要的人力资产，通过对员工的绩效考核，企业可以进一步认识员工的工作实际情况，并且提高管理效率。
4. 项目完成率和质量对于中小型民营企业来说，每一个项目都是至关重要的，成败都直接关系到企业业绩。
因此，通过考核项目的完成率和质量，可以提高企业的绩效水平。
5. 资产负债率和现金流资产负债率和现金流是衡量企业财务稳定性的重要指标，也是衡量企业盈利能力的关键。
新疆中小型民营企业绩效管理研究绩效管理是企业人力资源管理工作的核心!在中小型民营企业纷纷涌现的今天，如何延长它们的经营周期是我们必须关注的问题，而一套科学合理的绩效管理体系是企业拥有持续竞争力的关键。
中小企业管理者要充分认识到：企业能否得到长足的开展，外部环境因素的影响是无可选择的，但可以通过在内部管理机制及水平提升来快速适应外部环境的变化，从这个意义上讲，民营中小企业的绩效管理工作就显得至关重要且亟需加强!1.1对绩效管理在企业开展中的作用缺乏足够的认识。
首先，大局部企业高层对绩效管理的研究欠深入，他们和员工一样，只认识到绩效管理仅与薪酬、奖金相联系。
其次，企业没有将考核作为绩效管理体系中的一环来考虑，而是孤立地对待评估，所以没有收到应有的效果。
同样，企业也没意识到绩效管理是决定企业战略目标是否能顺利实现的关键因素，更没能把战略目标和绩效目标联系起来。
1.2对绩效管理缺乏必要的的改良与沟通。
绩效管理是一个双向沟通的过程。
在绩效考核前，管理者要与员工沟通，共同确认工作目标和应达成的标准。
考核结束后，双方要通过反应面谈来共同制定今后的改良方案。
绩效面谈是真正实现绩效改善和提高的重要手段，而很多企业在这方面没有任何投入，由此导致员工对绩效考核不理解甚至有抵触情绪。
1.3对绩效管理的过程缺乏重视。
毋庸置疑，员工普遍都很关注考核指标的完成情况，因为指标完成就等于有了稳定的薪酬。
这种心态导致员工急功近利。
在这样的制度下，员工们极易满足，仅仅关注着小我的利益，而把企业利益抛于脑后，只要自己完成周期目标就别无所求，至使企业整体绩效难以提高――这种现象会严重影响企业的内部凝聚力和员工归属感，非常不利于团队建立。
同时，这种只注重结果的理念，是没有把绩效管理看成一个过程，更没有强调这个过程中的管控问题。
1.4对绩效考核结果没有充分应用。
很多企业由于管理上的不标准，没有建立正常的反应应用机制，从而使得考核数据仅仅是数据，企业上下都只是为了考核而考核。
中小型民营企业绩效考核制度（指引版）1、目的1.1 建立以工作绩效为中心的激励机制，充分引导和调动员工工作积极性，确保公司完成XXXXX年全年任务；1.2 通过绩效考核，传递组织目标和压力，倡导以结果检验管理为导向的绩效考核，引导员工提高绩效，达到培养员工、提升员工能力的目的；1.3 客观、公正地评价员工的绩效和贡献，与薪酬等绩效回报相联系，倡导员工树立比贡献、比效率、比业绩的工作态度，充分调动员工主动性和积极性；1.4 通过倡导目标达成，促使公司员工加强内部沟通，从而形成良好的组织文化。
2、原则2.1结果导向原则：为达成公司战略目标的实现，倡导以绩效考核结果检验管理过程的有效性。
2.2 激励反馈原则：反馈员工的绩效表现，加强绩效过程管理，对结果进行及时反馈，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。
2.3 六结合原则：上级考核与小组修正相结合；职责考核与计划考核相结合；定量考核与定性考核相结合；过程考核与结果考核相结合；业绩考核与素质考核相结合；考核结果与分配任用相结合。
3、绩效管理机构3.1 绩效考核委员会：主任：副主任：成员：3.2 绩效考核实施小组：3.2.1 绩效考核实施一小组组长：绩效考核实施一小组成员：负责综合部、战略部、财务部的绩效考核工作。
3.2.2绩效考核实施二小组组长绩效考核实施二小组成员：负责营销中心、生产中心、品质管理部、采购物流部的绩效考核工作。
3.3 工作职责：3.3.1绩效考核委员会工作职责：负责审批公司绩效考核管理制度、绩效考核办法；负责审批公司各部门的绩效考核指标、绩效考核表的构成和确认权重；负责组织管理评审、责任事故的认定；负责核准确认部门负责人的考核结果；负责行使奖惩权。
3.3.2绩效考核实施小组工作职责：负责组织制订绩效考核制度和绩效考核办法并组织实施、调整和监控；负责各部门KPI工作完成情况和专项工作计划的考核验证工作。
负责审批考核验证结果和验证意见；负责考核办法的解释和处理员工的考核投诉；协助绩效考核委员会主任做好绩效考核会议的组织工作。
民营企业人力资源部门的绩效管理绩效管理在民营企业的人力资源部门中扮演着极为重要的角色。
有效的绩效管理可以帮助企业提高员工的工作表现，进而实现组织目标。
本文将探讨民营企业人力资源部门的绩效管理所需的关键步骤和策略。
一、设定明确的目标和期望绩效管理的第一步是设定明确的目标和期望。
人力资源部门需要与企业领导层共同确定绩效目标，并将其与员工的工作职责相对应。
这些目标和期望应该具体、可衡量且与企业战略一致。
例如，目标可以是提高员工的工作效率或增加销售额。
设定明确的目标有助于为员工提供明确的方向，激励他们全力以赴地实现目标。
二、制定绩效评估标准在绩效管理中，制定合适的评估标准至关重要。
这些标准应该明确地描述员工需要达到的标准和期望水平。
例如，员工的工作质量、完成项目的时间、销售业绩等都可以作为评估标准。
同时，标准应该具有可测量性和可比性，以便后续的绩效评估和对比分析。
人力资源部门需要与员工和相关部门密切合作，确保评估标准的公平性和可行性。
三、确定评估方法和工具评估方法和工具对于绩效管理至关重要。
传统的评估方法包括员工自评、直接主管评估和同事评估等。
此外，企业还可以采用360度绩效评估方法，通过多方面的评估来获取全面的绩效数据。
此外，现代技术的发展也提供了一些新的评估工具，例如基于数据分析的绩效评估软件。
选择适合的评估方法和工具可以提高评估的准确性和客观性。
四、定期进行绩效评估和反馈绩效评估需要定期进行，并及时向员工提供反馈。
定期的绩效评估可以帮助员工了解自己的工作表现，并为他们提供改进的机会。
反馈应该及时、具体和针对性，帮助员工找到自己的优势和改进的方向。
此外，人力资源部门还应与员工一起制定个人发展计划，为他们提供成长和提升的机会。
五、激励和奖惩机制为了激励员工积极参与绩效管理，民营企业的人力资源部门需要建立激励和奖惩机制。
激励措施可以包括薪酬奖励、晋升机会、培训和发展等。
奖惩机制应该公平、公正，并与员工的绩效成果相匹配。
民营企业的绩效管理设计思路随着市场经济的不断发展，民营企业已成为我国经济的重要组成部分。
为了保持企业竞争力和发展潜力，民营企业必须采取适当的绩效管理策略。
本文将讨论民营企业的绩效管理设计思路，并提出一种绩效管理方案。
首先，民营企业的绩效管理需要包括对企业员工表现的评估。
评估标准应既要考虑员工在日常工作中的表现，还要考虑员工对企业价值观和社会责任的理解与贡献。
在评估过程中，可采用客观评价系统来评估员工职业技能、创新能力、责任心及胜任能力等，采用360度评估法来评估员工人际关系、领导力及影响力等。
其次，民营企业的绩效管理需要建立比较公正的绩效考核机制。
合理的薪酬制度和激励机制可以激励员工的积极性和工作热情，提高员工的工作质量和效率。
薪酬制度应该根据员工的经验、技能和工作内容等因素进行合理的分配，并定期进行调整。
激励机制则可以采取奖金、股权激励、福利待遇等多种方式，以激发员工的创造力和竞争意识。
第三，民营企业的绩效管理需要强化目标管理和绩效监控。
企业应该制定明确的目标，确定关键业绩指标，并与员工进行目标协商，以确保员工的目标与企业目标相一致。
在实施过程中，需要密切关注目标实现情况并制定相应的纠偏措施。
同时，可以采用绩效管理软件或其他工具来监控企业的绩效。
最后，民营企业的绩效管理应该与企业战略和文化相一致。
企业应该将绩效管理与战略管理紧密结合，确保绩效管理的目标和方式能够支持企业长期发展战略。
此外，企业的绩效管理应该贯穿于文化中，根据企业文化的特点和适应性进行设计。
本文提出的民营企业绩效管理设计思路是以员工表现评估、建立比较公正的绩效考核机制、强化目标管理与绩效监控、与企业战略和文化相一致为主要内容的。
这些方面应视企业的特点和实际情况进行合理的调整和设计，使绩效管理成为企业长期发展的有力支撑。
中小型民营企业公司绩效考核实施办法（实用21版）一、绩效考核目的和原则绩效考核的目的是为了评估企业员工的工作表现，促进员工的个人发展和企业的发展。
实施绩效考核应遵循如下原则：1.公平：考核标准要公正合理，不存在偏好或歧视；2.可量化：考核指标要具体、可计量、可比较，能够反映员工的工作表现；3.可达成：考核指标要合理可行，考核目标要符合员工能力和岗位要求，能够实现；4.转变焦点：注重绩效改进和员工发展，而非罚咒和惩罚；5.多元化：综合考虑员工的绩效表现、能力、潜力等方面因素，形成全面的评估结果。
二、绩效考核指标和权重的确定根据企业的经营目标和员工的岗位职责，确定适合的考核指标和权重。
一般可以考虑以下方面：1.量化指标：如销售额、利润、市场份额、客户满意度等，根据岗位不同可以有所调整；2.质量指标：如产品质量、服务质量、工作效率等；3.创新能力：如创新项目、创新成果、专利申请等；4.团队合作能力：如团队的协作、沟通、管理能力等；5.个人发展：如继续教育、知识更新、职业发展等。
三、绩效考核周期和程序1.考核周期：一般按月度、季度、年度进行考核，灵活调整考核周期；2.绩效目标设定：对每个考核周期确定绩效目标，并与员工进行沟通和确认；3.绩效记录和反馈：组织记录员工的绩效数据，并进行绩效反馈，及时沟通员工的工作表现，提供改进意见；4.绩效评估和排名：对员工进行绩效评估，根据评估结果进行排名和分类；5.绩效奖励和激励：根据绩效评估结果，给予相应的奖励和激励措施，如薪酬调整、晋升机会、培训机会等。
四、绩效考核结果的应用1.薪酬调整：根据绩效评估结果，进行薪酬调整，奖励高绩效员工，激励低绩效员工改进；2.晋升机会：根据绩效评估结果，提供晋升机会给予高绩效员工，激励员工追求卓越；3.培训机会：根据绩效评估结果，提供相应的培训机会，帮助低绩效员工提升能力；4.职业规划：根据绩效评估结果，与员工进行职业规划的讨论，帮助员工明确自己的职业目标和发展路径；5.工作分配：根据绩效评估结果，调整员工的工作分配，安排高绩效员工承担更有挑战性的工作。
民营企业绩效管理操作实务与控制重点绩效管理是指通过制定与评价绩效指标，激励员工的工作积极性，提高企业绩效的管理方法。
在民营企业中，绩效管理尤为重要，因为相比国有企业，民营企业更加注重效益和利润。
下面将介绍民营企业绩效管理的操作实务与控制重点。
一、设置明确的绩效指标一个好的绩效管理系统离不开明确的绩效指标。
民营企业需要根据自身的经营特点和目标，制定出切实可行的绩效指标，以衡量企业的工作绩效和员工的个人绩效。
这些指标可以包括销售额、利润率、客户满意度等等。
同时，指标需要具体明确，便于员工理解和接受，并且需要明确绩效的权重和考核周期。
二、建立有效的绩效考核体系绩效考核是绩效管理的核心环节。
民营企业应该建立起一个完整的绩效考核体系，包括制定考核标准、收集绩效数据、进行绩效评估和提供反馈等环节。
考核标准应该与企业目标和绩效指标相一致，员工需要清楚知道自己的绩效评估方法，以便进行积极的工作。
同时，还需要定期收集绩效数据，并进行客观公正的评估，可以通过考核表、问卷调查等方法进行。
最后，需要及时向员工提供绩效反馈，包括优秀的表扬和不足的指导，以激励员工的工作动力和提高绩效水平。
三、激励机制的建立激励机制是绩效管理的重要组成部分，对于民营企业来说尤为重要。
激励机制可以通过经济激励和非经济激励两种方式进行。
经济激励包括薪酬激励、奖金激励、股权激励等，可以根据绩效表现进行相应的奖励。
非经济激励包括晋升机会、培训机会、荣誉表彰等，可以提供员工个人和职业发展的机会。
企业需要根据实际情况，制定出合适的激励机制，激励员工的积极性和创造力。
四、绩效管理的持续改进绩效管理是一个不断改进的过程。
民营企业应该不断地对绩效管理进行分析和评估，发现问题并及时进行改进。
可以通过与员工的沟通反馈、绩效考核数据的分析等方式进行改进。
同时，绩效管理需要与企业的战略目标相配合，确保绩效管理的有效性和可持续性。
综上所述，民营企业绩效管理的操作实务与控制重点包括：设置明确的绩效指标、建立有效的绩效考核体系、激励机制的建立和绩效管理的持续改进。
小型民营企业怎样做好绩效管理 谈到绩效管理，人们往往认为这是人力资源部门的工作，应由人力资源部门来唱主角。实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。
在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。做绩效管理应考虑企业自身的特点。本文围绕小型民营企业的特点，重点探讨了小型民营企业在做好绩效管理应避免的十个问题。
绩效管理如今在中国已成为一个热门话题。跨国公司一直重视绩效管理，自然不必多言。国内企业，不论是国有还是小型民营，都开始意识到绩效管理的重要性。虽然部分企业还在“上绩效，还是不上”这个问题上犹豫不决，但不少企业已通过各种方式开始引入绩效管理的理念和实践，建立绩效管理体系，实施绩效管理和衡量，而且部分企业已经获得了初步成效。相对国有企业尤其是小型民营企业，有其自身的特殊性，概括表现在：关键职位家族化，决策权与经营权相对集中；工作效率低，员工工作主动性与积极性无法得到充分的发挥；企业用人标准也常因一时一事而频繁变化，企业缺乏凝聚力；中层管理人员综合素质偏低；员工缺乏安全感和对企业的认同感，劳资双方互存有戒心。不重视小型民营企业这些差异性，绩效管理是难以进行的和起到应有的作用，小型民营企业要做好绩效管理，应重视以下问题：
统一认识明确目的 提起绩效管理，人们往往会将它同“绩效考核”相混淆，甚至将它们等同起来。而谈到绩效考核时，又以为就是打打分，然后进行奖罚（甚至只罚不奖），因而对之产生莫名的恐惧，由此引发不自觉的抵触情绪。实际上，绩效管理是一个管理体系，而绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效管理变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。整体来讲，绩效管理包含四个环节：绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效改进，四个环节组成一个循环流程，在绩效改进之后又返回到绩效计划，以此形成绩效管理的良性循环。而考核也不等同于打分，发奖金。当然，通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩，奖勤罚懒，以此进行激励，的确是考核的重要目的。但是，绩效考核的目标是多重的，除上述方式外，还可通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。考核的结果更可广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。通过绩效考核，发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才；通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划。因此，做绩效管理之前，要澄清认识，消除因概念不清、目的不明引起的恐惧心理，为下面的工作扫清障碍。 做好绩效管理的基础工作
职务说明书是绩效管理的基本点，是组织设计的成果之一，它是绩效考核指标设定的重要依据，离开了职务说明书，一些绩效管理都只能是空谈乏味，苍白无力。然而，小型民营企业由于受自身特点的影响，往往忽略这个基础工作，每个岗位的职责只限于口头的约定，靠习惯来维护，缺乏明确的界定。如果这个基础性工作不做扎实就做绩效考核，就会感到无所适从，最终还是要返工的。因此，做之前要对每个岗位进行科学认真的调查分析，获得科学可靠尽可能量化的数据，形成职务分析说明书。整个职务分析本身就是一个科学的体系，一个系统，既可以用来进行绩效管理，也可以用来进行职务变动，员工招聘、培训，还可以提供薪酬管理有关的信息，是进行职务评价确定岗位价值的重要依据。
不可面面但要抓住关键绩效指标 相对国企和小型民营企业不具备人才、管理优势，企业基础管理工作也很不扎实，因此，选取绩效考核指标一定要特别慎重。可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。面面俱到、细枝末节的衡量指标不仅会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力，而且因其繁杂会使用员工感到困惑。这对于小型民营企业来说，又是一个需要注意的地方。没做考核时，企业处于一种无指标状态，一说要做考核，恨不能把能想到的方面都考虑进来，不如此就唯恐不“全面”。KPI是衡量企业战略实施效果的关键业绩指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。KPI有效地将企业战略转化成可以考核的标准和业绩体系，通过业绩体系牵引、推动员工，将员工的行为和企业的战略紧密结合在一起。
注重指标关联性和一致性 无论是小型民营企业还是国企，在制定考核指标时，往往将各个岗位单独拿出来考虑，做完之后也不做整体平衡，结果执行时就发现考核指标及标准并不统一，甚至矛盾，根本做不下去。事实上，不同职务的考核指标因其在组织结构中的关联性而也会表现出较强的关联性，如果方向不一致，就会在各指标间会出现对立和矛盾。例如，在对培训员进行考核时，企业受训员工的实际表现就会成为培训员的考核指标之一，因为受训员工的工作绩效能够反映培训员的工作绩效，因此，企业受训员工和培训员的考核指标就应该有一致的方向，使他们因指标的关联性而产生利益的共同性。
不片面追求指标量化 现在搞绩效考核，人们都有一个普遍趋势：一味追求指标的量化，认为只有量化才能保证公平，避免了主观臆断带来的偏差。实际上，并非一切绩效衡量指标都需量化，而且也不可能做到都量化。管理既是科学，又是艺术，一切皆要量化的想法最多只是一种不切实际的想法。要根据不同的岗位、职务，选择最能反映出工作业绩的指标，能量化最好量化，不适宜量化的就不必硬性量化，如工作态度就不好量化，但在员工的考核中又是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。我们完全可以通过多角度的方式进行衡量，通过与其有工作联系的上级、同事和下属共同考核来实现。
充分沟通避免指标硬性下放 绩效指标的设定是从上至下，层层分解的，从公司的整体目标到事业部的目标，再分解到部门、岗位。在自上而下的分解过程中，需要每一层次的管理者将指标和目标通过“沟通”的方式，传递给下一层面。而被考核的一方，需要根据分解的指标和目标，结合实际的情况，提出意见和建议。这些意见和建议有时是对指标和目标提出异议，有时是对完成所分解的指标提出所需资源上的支持和要求。然而，绩效指标设定过程中的“沟通”说起来简单明了，但80%的公司在进行这一环节时，并不能真正做到考核方与被考核方面对面的沟通、交流信息和解决问题，而是将这一过程变成硬性下放指标，被考核的一方没有发言的权利，即使对指标存在疑义，仍然必须承接下来。没有达成共识的指标是不具备激励作用的，由于缺乏被考核方面的积极主动支持，操作性是要大打折扣的。在小型民营企业，由于员工对企业的认同感低，绩效指标设定过程的“沟通”就显得尤为重要。
重视绩效反馈分析和改进 绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效，在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势。只做考核而不反馈结果，考核优秀的不清楚好在哪里，如何继续提高；考核差的更是莫名其妙，也不知道到底差在哪里。这样，考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能。这是很多企业容易忽视的地方。反馈的方式主要是绩效面谈。对于绩效差的员工，因为谈话具有批评性，且与随后的奖惩措施相联系，所以很敏感。因此，绩效面谈应做到对事不对人，将集中点放在绩效结果上，先不要责怪和追究员工的责任与过错，尽量不带威胁性。其次是谈具体，不要做泛泛的、抽象的评价，要拿出具体结果来支持结论，援引数据，列举实例。最后通过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制定相应的改进计划。
将考核结果落实到奖酬上 企业出于种种考虑，尽管“轰轰烈烈”的绩效考核结束了，可往往在奖酬上不能兑现或不能完全兑现，很多企业都存在这样的问题。这样做，别说绩效管理了，就连绩效考核这个层面都谈不上。但仅仅兑现奖酬还远远不够，相当多管理者会认为我已经发奖金了，员工应该知道怎么去做，可事实上，他们期望看到的在下一考核期员工实际工作业绩的变化并不会自动出现。因此，兑现奖酬就可发挥双重功效，一是对员工过去的绩效予以肯定，激发其成就感，二是明确下一考核期绩效改进的方向和重点，并给予建议。
将绩效管理工作普遍化 谈到绩效管理，人们往往认为这是人力资源部门的工作，应由人力资源部门来唱主角，实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。
适当调整组织结构优化管理流程 要得到了管理者和员工的认可，一个绩效管理方案出台后，这个方案却并不能很好地推行下去，甚至是推行失败，原因就在于企业内的一些知识性的、保障性的东西并没有建立起来，例如：岗位设置不合理，流程不清晰。这些没有得到精简的岗位和繁琐的流程，都会对绩效目标的实现产生障碍。有时甚至在制定绩效考核体系时，就会因组织结构不合理，管理流程不畅通而使考核体系无法建立，这时就有必要先做调整优化工作，进一步扫清障碍。最后，我认为绩效管理实施的效果好坏体现的是企业的一种精神。“管事靠计划，管人凭考核”，管理做到最后就只有二个字：赏与罚，而赏与罚效果的好坏取决于一线管理者的管理技巧和领导力。
