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绩效考核：现代版“请君入瓮"2011—06-09“特大喜讯：今年的评议HR部门又是垫底，杨志下台了！”武松集团的员工都收到了这条群发的短信，杨志本人也收到了。
杨志是武松集团人力资源部经理，两年前，他主持制定了集团的绩效考评制度,规定：部门评议连续两年得分最低的，部门经理要引咎辞职。
没想到,自己设计的制度，第一个淘汰的人就是自己，真是现代版的“请君入瓮"。
伞兵空降武松集团系一家大型民营集团，涉足旅游、餐饮、交通和商业地产，曾经超高速发展了十多年,有着辉煌的过去。
近几年,由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团的发展速度大幅度下降,利润率也随之大幅下降。
为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长兼总裁武松遍访高人，决定引进高端人才，对企业进行现代化改造。
猎头王婆找来了一堆人,武松挑花了眼，感觉张三很不错、李四也很棒,长得都是一付高端人才的模样,很难判断。
正当武松觉得无法取舍的时候，见到了杨志,让他从鱼与熊掌的困境中走了出来.杨志是一家制造业外企的行政经理，尽管头衔不高,工作经历也不多,但对企业管理还是很有一些独特的见解。
杨志认为，民营企业改造应该从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情,用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力，有了执行力就有了竞争力。
在所有候选人当中,武松最认可杨志,一是认同他的为人,有观点、敢说话，其他的候选人说话吞吞吐吐，没有明确的观点,总是强调,“管理很复杂，如何调整要看具体情况”；二是认同杨志的观点，因为武松本人下海之前是阳谷县森林公安局的副局长，他坚信优良的作风、铁一般的纪律和过硬的本领是企业的法宝.经过一番商谈，杨志加盟武松集团，担任董事长助理，兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。
天生恶人杨志到来前，武松集团内部一团和气,经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事,下班之后是邻居，大家抬头不见低头见，得饶人处且饶人。
高调上任之后,杨志马上着手设计基于平衡计分卡的绩效考核、360度评估和部门评议。
华为绩效管理成功案例：一、公司背景华为技术有限公司是一家生产销售电信设备的员工持股民营科技公司，于 1988年成立于中国深圳。
华为的主要营业范围是交换，传输无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
2021年，华为销售收入达1852亿元人民币，同比增长24.2%，已经成功跻身全球第二大综合通信设备提供商。
根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2021年的销售额达218.21亿美元1491亿元人民币，净利润达26.72亿美元183亿元人民币，成为继联想之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第397位。
另外据中新社纽约12月22日电2021年度“世界品牌500强” The World′s 500 Most Influential Brand s排行榜，华为集团再次入选。
海外科技杂志Fast Company三月初也评出了2021年全球最具创新能力的公司，中国的华为排名第18位，为中国品牌最高名次。
华为在企业经营领域取得的巨大发展我们有目共睹，那么又是什么支撑着企业的发展呢?原华为HR副总吴建国如是说：“华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。
尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理另外两个是任职资格和股权激励，更为企业的发展注入了强大动力。
现在我们就来看看华为是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的，而这也正是中国民营企业最有益的学习和借鉴。
二、3W绩效管理1、WHY——华为绩效管理的目的绩效作为组织和个人的成果和价值体现，代表了组织活动和个体活动的全部意义，绩效的重要性不言而喻。
华为总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将绩效文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略高度加以实施。
用一句话来概括，华为绩效管理的目的就是将公司的目标使命化，华为有多成功取决于每一位员工在多大程度上实现自己的工作目标。
第1篇一、案件背景某公司成立于2005年，是一家从事软件开发、技术咨询、技术服务等业务的高新技术企业。
公司自成立以来，一直实行绩效考核制度，以激励员工提高工作效率，提升企业整体竞争力。
然而，在2019年，公司发生了一起员工绩效考核争议案，引起了广泛关注。
二、案件经过2019年3月，某公司员工小李（化名）因不满公司对其绩效考核结果，向劳动仲裁委员会提起仲裁申请。
小李认为，公司在绩效考核过程中存在不公平、不合理之处，导致其绩效考核得分低于其他同事，进而影响了其工资待遇。
具体争议如下：1. 公司在绩效考核过程中，未按照《员工绩效考核管理办法》规定的考核指标进行考核，导致考核结果失真。
2. 公司在考核过程中，对小李的个人工作成果评价过低，而对其同事的评价过高，存在主观臆断。
3. 公司在绩效考核结果公示过程中，未及时告知小李，导致小李无法及时了解考核结果，无法申诉。
三、案件审理劳动仲裁委员会受理了小李的仲裁申请，并依法组成仲裁庭进行审理。
在审理过程中，仲裁庭调查了以下事实：1. 公司制定的《员工绩效考核管理办法》中，确实存在考核指标不明确、考核标准不统一等问题。
2. 在绩效考核过程中，公司确实存在对小李个人工作成果评价过低，而对其同事评价过高的情况。
3. 公司在考核结果公示过程中，未及时告知小李，导致其无法及时了解考核结果。
根据以上事实，仲裁庭认为，公司存在以下违法行为：1. 未按照《员工绩效考核管理办法》规定的考核指标进行考核，导致考核结果失真。
2. 在考核过程中，存在主观臆断，对员工评价不公平。
3. 未及时告知员工考核结果，侵犯员工知情权。
四、案件判决根据《中华人民共和国劳动法》及相关法律法规，仲裁庭判决如下：1. 公司应按照《员工绩效考核管理办法》规定的考核指标进行考核，确保考核结果真实、公正。
2. 公司应纠正考核过程中存在的主观臆断，对员工评价公平合理。
3. 公司应完善考核结果公示制度，及时告知员工考核结果，保障员工知情权。
大中型民营煤炭企业绩效管理探析摘要：企业绩效管理作为人力资源管理的重要部分，其在企业管理当中起着非同寻常的作用，但是随着”知识经济”时代的到来，目前绩效管理在民营企业中的应用却不甚理想，发挥的作用也相当有限。
本文结合绩效管理的基本理论，在总结当前民营煤炭企业绩效管理存在问题的基础上，从加强职工文化素质培训；实施科学、合理的绩效考核；对职工进行人性化管理；进行激励、约束的绩效反馈四个方面提出了优化民营煤炭企业绩效管理的几点建议。
关键词：煤炭企业；绩效管理；问题；措施绩效管理作为一种先进的企业管理方式，许多企业都引用并加以实施，作为生产运作过程具有一定复杂性、特殊性的煤炭企业，正确认识和把握绩效管理的内涵，透视煤炭企业职工需求的根本性变化，发挥以人为本的能动作用，对企业战略的有效执行和企业核心竞争力的塑造将起到积极的促进作用。
然而很多煤炭企业不能系统的看待绩效管理，仅仅是为管理者提供一个简单的绩效考核表，并没有起到绩效管理应起到的作用。
一、绩效管理的内涵绩效管理是指通过对照工作的绩效或目标的标准，运用科学的方法，评定员工和组织履行工作职责的程度、完成工作目标的情况、组织的运行效率和员工的发展情况，将评定的结果反馈给员工和组织，从而提出相对应的改进措施。
绩效管理作为现代人力资源管理的三大基石之一，是组织进行有效管理、决策和控制不可缺少的支持机制，科学合理的绩效管理体系的建立将大大提高公司的持续发展能力。
二、绩效管理在民营煤炭企业中应用存在的问题1、缺乏培训，对绩效管理认识不足民营煤炭企业中除了高层管理者和人力资源部知道绩效管理，中层及基层管理者和员工知之甚少，有的部门管理者认为绩效管理是人力资源管理部门的工作，与自己所属部门的工作关联度不大，不愿意参与绩效管理过程或因评估者缺乏执行技巧的训练，使绩效考评结果缺乏信度或效度。
这种观念忽视了员工的积极参与和各部门在考核的重要环节上的支持、配合，导致员工在考核过程中成为完全被动的被评估者，并对这些强加的绩效标准产生抵触情绪。
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第1篇一、案例背景甲公司是一家成立于2005年的民营企业，主要从事电子产品研发、生产和销售。
随着公司业务的快速发展，员工数量不断增加，薪酬管理问题逐渐凸显。
2017年，公司因薪酬管理问题引发了一起劳动争议案件。
二、案例经过1. 员工A入职甲公司，签订了一份为期三年的劳动合同，约定每月工资为5000元，年终奖根据公司效益发放。
2. 2016年底，公司效益下滑，决定取消年终奖，并调整员工A的工资为4000元。
员工A对此表示不满，认为公司单方面调整工资违反了劳动合同约定。
3. 员工A向当地劳动仲裁委员会申请仲裁，要求公司支付调整工资期间的工资差额及赔偿金。
4. 劳动仲裁委员会审理后，认为公司单方面调整员工A的工资违反了《劳动合同法》相关规定，裁决公司支付员工A调整工资期间的工资差额及赔偿金。
5. 公司不服仲裁裁决，向人民法院提起诉讼。
法院审理后，维持了劳动仲裁委员会的裁决。
三、案例评析1. 违反《劳动合同法》规定根据《劳动合同法》第三十五条规定，用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。
变更劳动合同，应当采用书面形式。
变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。
在本案中，甲公司未与员工A协商一致，单方面调整其工资，违反了《劳动合同法》的相关规定。
公司应承担相应的法律责任。
2. 薪酬调整程序不规范根据《劳动合同法》第四十条规定，用人单位因生产经营需要调整劳动者工资的，应当与劳动者协商一致，并采取书面形式。
在本案中，甲公司在调整员工A工资时，未与员工协商一致，且未采取书面形式，程序不规范。
3. 薪酬调整幅度过大根据《劳动合同法》第四十一条规定，用人单位调整劳动者工资，不得低于当地最低工资标准。
在本案中，甲公司将员工A的工资从5000元调整为4000元，降幅达到20%，超过了合理的调整幅度。
四、启示与建议1. 规范薪酬管理企业应建立健全薪酬管理制度，明确薪酬调整的条件、程序和幅度，确保薪酬调整的合法性和合理性。
卓越绩效评价案例引言：在现代企业管理上，卓越绩效评价原则上是实现企业成功的一项重要工具。
企业在市场上的竞争越来越激烈，卓越绩效评价可以将企业的战略目标与实际执行相结合，并定期对绩效进行监测，以便及时调整策略和行动，为企业的发展提供指导。
本文将以案例为基础，说明卓越绩效评价在企业中的重要性以及如何通过它来实现经营目标。
案例分析：本文将分析的案例是一家在中国著名的房地产开发企业——万科企业股份有限公司。
万科是中国最大的民营房地产开发公司，在2018年的财报中，销售额达到了人民币1.63万亿元，增长率高达44%。
万科的成功得益于其良好的战略、规划和精益管理方式。
1. 目标设置：万科的战略目标是成为一家具有国际竞争力的卓越企业。
具体目标包括市场占有率的提高、业绩的增长以及企业规模的扩大。
如果没有好的目标和计划，企业会很难做出合适的决策。
2. 业绩评估：为了实现万科的目标，他们制定了业绩评估系统。
从整个公司到个人层面，万科都地出现了一套固定的评估系统。
在万科的业绩评估系统中，关键绩效指标（KPIs）是非常重要的。
每个员工都必须制定自己的KPI，以便经理能够在评估中确定员工的绩效。
在万科的房地产业务中，最重要的KPIs是销售额和销售面积。
除此之外，员工的绩效还可以通过客户满意度调查、项目质量、成本控制和项目进度等多种方式评估。
3. 标准化流程：万科在标准化流程管理方面做得非常好。
这种流程实现了标准化、自动化、数字化和信息化，这些都是创造卓越绩效的基本步骤。
这种标准化流程可以确保在企业的每个环节都执行最佳实践的规则和方法。
标准化流程的实施可以使万科的业务变得更加规范和稳定。
4. 持续改进：万科非常注重持续改进。
这意味着将持续寻找问题，并采取措施改进业务流程的每一个方面。
万科在改进方面采取了很多措施，例如，经常听取员工反馈、持续培训、使用统计数据和分析等。
这种持续改进可以帮助企业在竞争中持续发展。
结论：万科公司以其及卓越的绩效评价和领导力实践着名。
