中小民营企业绩效管理问题研究

民营企业绩效管理现状及对策探析【摘要】本文阐述了我国民营企业绩效管理的现状及问题，对产生问题的根源进行了分析，探索优化绩效管理的途径：明确绩效管理的战略管理功能；员工参与绩效管理体系的设计；绩效管理体系实施前期的准备；重视沟通在实施过程中的作用。

【关键词】民营企业；绩效管理绩效管理的概念产生于20世纪70年代后期，在80年代末期时发展成熟，并且演变为一种全面评价企业效率、提升企业人力资源管理能力的方法，其对企业战略落实和未来发展的意义被国内外企业所认可。

当前我国很多民营企业都认识到绩效管理对于企业长远发展的战略意义，纷纷想通过绩效管理来提高企业的绩效。

但是多数民营企业在绩效管理方面所做出的努力并未取得预期的效果，有些浅尝辄止，有些流于形式，有些则不了了之。

对此，笔者立足于我国民营企业的绩效管理实践，在分析现状的基础上探析原因，并对如何优化绩效管理的途径进行了粗浅的探索。

一、我国民营企业绩效管理的现状绩效管理的引进在一定程度上提高了我国民营企业的管理效率，在增强其竞争能力方面发挥了一些积极的作用，但就其现状而言，仍存在诸多问题。

归结我国民营企业在绩效管理方面存在的问题，可体现在如下几个方面。

1、绩效考核仍然被认为是绩效管理绩效管理一般包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈和结果应用，它是一个完整的系统。

并且绩效管理是一种过程管理，而绩效考核则是这个过程中的一个环节。

但在实践中的绩效管理往往走了形，许多企业不能系统地看待绩效管理，难以将绩效管理融合于管理过程。

2、绩效管理过程仍然被机械的套用一些企业看到别人在进行绩效管理取得了不错的绩效，自己企业也将别人的绩效管理体系拿来套用。

企业经过一段时间的使用后发现不但没有提高企业的绩效，反而造成企业员工士气挫伤等一些问题，然后将绩效管理体系抛到九霄云外，以后只要提起绩效管理就会“谈虎色变”。

之所以会产生这样不尽如人意的结果，主要还是企业在运用绩效管理的时候没能针对本企业的实际情况进行分析，而是机械式的照搬照抄别人的体系，这种模仿式的绩效管理不但难以提高企业绩效，反而成为考核人和被考核人的负担。

员， 更是规 则的制定者 ， 致使绩效管理“ 走 形式 ”“ 、 做做 秀 ” ，在操作过程 中敷衍 了 事， 应付交差 。同时 ， 绩效考 核缺乏透 明 度 。其一， 目前 多数企业 的绩效考核标 准 过于模糊， 或难 以准确量化。 其二 ， 考核的 项 目和标准 缺乏公开化和 明确化 ， 员工 根 本不清楚 自己的 目标和努力方 向， 更不知
员工需求愿望与需求状况之间的差异， 影
响人力资源优势的发挥 。
（ 绩效考 评不够客观 、 三） 透明 有 些企业各 个部 门 自定考 核项 目和 考核标准 ， 每个 部 门 自己实施评估 ， 核 考
结果也是各部ｆ 自己定， － ｊ 考核体系缺乏客 观性 。企业各部门既是运动员 ， 又是裁 判
、
自上世纪 ９ ０年代初 以来 ，绩效管理 在 西方先进企业得到完善和发展 ， 至今仍 方兴未艾， 我 国的企业 ， 别是 中小 企 而 特 业， 只是在最近几年才开始学习和研 究这 种管理方法 ， 步比较晚 。 实践中， 起 在 我国 多数企业 的绩效 管理虽取得 了一定 的成 效， 但是还存在着大量的 问题 。 （ 绩效管理 目的不够 明确 一） 强大的 思维 定势使多数 管理者对 绩 效 管理 的认识失之偏颇 ， 往往 把绩效管理 的重心不是放在改进 员工工作能力、 激发 人力资源潜能上， 而是放在监督、 控制、 约 束 员工 的工作行为上 ， 不是放 在完 善企业 沟通机 制、 高经营管理水 平上 ， 提 而是局 限在人力资源管 理中对员工业 绩结果 目 标 的评价上 ， 从而带来 了“ 重过去轻未来、 重评价 轻开发 、 重约束轻激 励、 重考核轻 奖惩 ” 的弊端 。 （ 绩效管理操作不够规范 二） 首先是绩效考核标准不具体， 绩效标 准应是 以企业远 景为蓝 图， 以岗位说 明书 为基础 ， 以 目标管理确定 的 ， 很多企 辅 而

中小民营企业绩效考核体系建设研究截至2021年年底，经统计我国民营企业数量有4458万户，占企业总数量的92%。

在稳增长、促创新、扩就业、优民生等方面发挥了重要作用，成为推动经济社会发展的重要力量。

其中中小民营企业约占民营企业的80%，而且多集中在劳动密集型行业，市场竞争压力巨大。

中小民营企业要想在残酷的市场环境中求生存，建立较为完善的绩效考核体系，是激发企业活力、提高企业竞争力的有效措施之一，亟须加以研究。

一、中小民营企业绩效考核概述绩效考核是指企业应用科学的定量或定性的方法对员工的工作业绩、能力、价值观、发展情况进行考核和评估评价并将考核结果反馈给员工的过程，是一项系统工程，为激励机制的应用提供基本依据。

常用的考核方法有关键指标考核（KPI）、平衡计分卡（BSC）、基于目标管理的绩效考核（MBO）、360度考核以及OKR（目标与关键结果）考核方法。

（一）绩效考核的主要内容1.制定目标与绩效指标绩效考核目标应根据企业战略规划制定目标并进行分解，具体可以采取自上而下，也可采取自下而上，上下相结合等方式方法。

总之，要让员工清楚地知道自己的工作要求和要达到的目标。

制定目标还有关键的一个步骤就是目标的分解，目标的分解有多个维度，如：从销售区域角度来分，一般从销售大区到下一级的省级区域再到城市区域，最后分解至各个门店。

从时间角度来分，可以将年度目标分解为季、月甚至周目标等，目标分解涉及面广、人员多是至关重要的一个环节。

2.目标与绩效实施制定目标并分解后，下一步就是目标与绩效的实施了，即有了目标，就要根据目标展开日常工作，为完成目标进行一系列有计划的、有效的工作和活动。

例如为完成目标如何配置资源，如何提高运营效率，如何管控成本费用。

围绕目标而组织开展的采购、生产、销售、市场推广、产品研发等一系列的工作，这就是目标和绩效实施。

3.绩效考核指标根据分解的目标，制定具体的绩效考核指标，并根据工作结果对考核指标进行考核是绩效考核较为关键的一个步骤，也是最难执行的一个环节。

2024年中小民营企业员工激励问题及解决方案范文引言：中小民营企业在我国经济中发挥着至关重要的作用, 但也面临许多挑战。

其中之一就是如何激励员工发挥最佳水平, 提高企业的生产效率和竞争力。

本文将探讨2024年中小民营企业员工激励问题, 并提出解决方案。

一、员工激励问题分析1.1 缺乏激励机制许多中小民营企业缺乏有效的员工激励机制, 导致员工缺乏积极性和主动性, 工作效率低下。

1.2 薪酬福利不合理部分中小民营企业对员工的薪酬福利设计不合理, 无法吸引和留住优秀员工。

1.3 缺乏培训和发展机会中小民营企业缺乏培训和发展机会, 无法激发员工的学习和成长动力。

1.4 形式化的管理方式一些中小民营企业采用较为形式化的管理方式, 缺乏员工参与决策和发表意见的机会, 导致员工参与度低。

二、解决方案2.1 建立完善的激励机制中小民营企业可以建立完善的激励机制, 包括设立奖励制度、晋升通道和职业发展规划等。

通过激励机制, 激发员工的工作积极性和主动性。

2.2 合理设计薪酬福利体系中小民营企业应设计合理的薪酬福利体系, 包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等。

薪酬福利的设计应与员工的贡献和表现相匹配, 能够吸引和留住优秀员工。

2.3 提供培训和发展机会中小民营企业可以提供培训和发展机会, 如内部培训、外部培训和跨部门交流等。

通过培训和发展机会, 激发员工的学习和成长动力, 提高员工的专业能力和素质水平。

2.4 倡导参与式管理中小民营企业可以倡导参与式管理, 鼓励员工参与决策和发表意见。

通过员工的参与, 提高员工的工作满意度和参与度, 增强员工对企业的归属感和主人翁意识。

三、解决方案的实施步骤3.1 研究员工需求中小民营企业首先要研究员工的需求, 了解员工对薪酬福利、培训和发展等方面的期望和需求。

可以通过员工调研、面谈等方式进行调查。

3.2 设计激励机制和薪酬福利体系中小民营企业根据员工的需求和企业的实际情况, 设计激励机制和薪酬福利体系。

中小民营企业薪酬管理现状分析及对策建议随着市场经济的发展，中小民营企业在国家经济中发挥着重要作用。

中小民营企业在薪酬管理方面存在一些问题，这不仅影响到企业的员工积极性和稳定性，也影响到企业的发展。

本文将对中小民营企业薪酬管理现状进行分析，并提出相应的对策建议。

中小民营企业在薪酬管理方面存在着以下问题：1. 薪酬水平不公平：由于中小民营企业的薪酬分配制度不够完善，往往存在着薪酬水平不公平的现象。

一方面，企业主往往会将更多的资源投入到高级管理层和技术人员的薪酬上，而对一线员工的薪酬相对较低。

由于企业规模较小，缺乏相应的薪酬调研和评估机制，导致员工的薪酬水平无法得到合理的制定。

2. 缺乏激励机制：中小民营企业往往缺乏有效的激励机制，员工的薪酬增长方式单一，往往仅以基本工资为主，并且薪酬增长速度较慢。

这种情况容易导致员工的积极性不高，难以激发员工的创造性和工作动力。

3. 缺乏绩效评估体系：中小民营企业在薪酬管理中缺乏科学的绩效评估体系，往往仅依靠主管的主观评价来决定员工的薪酬水平。

这种方式容易导致员工的绩效评估不公平，无法反映员工实际的工作表现。

针对以上问题，可以采取以下对策建议：1. 完善薪酬分配制度：中小民营企业应当建立健全的薪酬分配制度，通过合理的薪酬结构和薪酬等级化管理，确保薪酬的公平和合理性。

应当加强对薪酬政策的宣传和解释，使员工了解企业薪酬政策的原则和制度。

2. 引入多元化激励机制：中小民营企业应当引入多元化的激励机制，包括绩效奖金、股权激励、职业发展机会等，通过激励机制激发员工的积极性和动力，提高员工的工作表现。

3. 建立科学的绩效评估体系：中小民营企业应当建立科学的绩效评估体系，通过确定明确的工作目标和评估标准，客观评估员工的工作表现，并根据绩效评估结果，合理确定员工的薪酬水平。

4. 加强对薪酬管理的培训和指导：中小民营企业应当加强对薪酬管理的培训和指导，提高企业管理人员对薪酬管理的理论和实践水平，提高薪酬管理的科学性和有效性。

现代人力资源管理的思想和方法 ， 开始构建适合本企业的绩效 管理体系。
一
目前 ，许多中小民营企业对绩效管理缺乏全面 的认识 ， 往
往用绩效考核来简单的代替绩效管理 。绩效考评只是绩效管理 过程 中的一个环节 ， 绩效管理包括绩效计划 、 绩效考评 、 绩效分 析、 绩效 沟通 、 绩效改进 等环节 。在绩效管理过程 中 ， 不仅强调 达成绩效 结果 ， 更要 强调通过计划 、 分析 、 评价 、 反馈 等环 节达
成结果的过程 。绩效管理是通过对企业战略 的建立 ， 目标分解 ，
、
民营 企 业绩 效 管 理 的 现状
１ 绩 效 管理 目的 不 够 明确 、
民营企业 以经验 为市场导 向的思维定势使 多数 民营 企业 管理者对绩效管理 的认识失之偏颇 ， 往往把 绩效 管理 的重心放 在监督 、 控制 、 约束员工的工作行为上 ， 不是放在 提高员工工作 能 力、 激发人力资源潜能上。在人力资源管理 诸环节中仅 局限 于对员工业绩结果 目标 的评价。从而带来了“ 重过去轻 未来 、 重
影响个体努力程度 的因素既有外部因素又有内部因素 。内 部因素主要是个人对生存和发展的需要 ； 部因素主 要是 企业 外
文化的影响。大 多数 中小民营企业由于发展时Ｉ 司不长 ， 规模不
的前提下 ， 民营企业应帮助员工设计好 自己的职业 目标并努力
创造实现 的条 件 ， 这样既 可以使 员工得 到锻 炼 ， 又可 以提 高 员 工对企业 的归属感。企业的发展靠管理 ， 管理靠人才 ， 人才靠培
民营 企 业 实现 可持 续发 展 有 着 显著 的 支持 作 用 。本 文 根 据 民 营 企 业 绩 效 管理 现 状 ， 绩 效 管 理 存 在 的 问题 、 生 的 原 因 以及 对 产

２ 民营企 业 绩效 管理存 在 的 问题
法 实 现 企 业 人 力 资 源 管 理 的 人 员 信 息 反 馈 机 制 和 人 员 行 为 的激 励 机 制 ，最 终 导 致 绩 效 管 理 工 作 的失 败 。
足 、 才 匮乏 等 。 而从 目前 情 况 来 看 ， 人 民营 ２１ 对 绩 效 管 理 实 施 目的 不 明 确 ． 企 业 的绩 效 管 理 不 完 善 是制 约 企 业 发 展 的
营企 业 绩 效 管理 存 在 的 问题 及 民营 企 业 绩 效 管 理 中应 注 意 问题 做 了相 关探 讨 。
关 键 词 民营 企 业 绩 效管 理 激 励
中 图分 类 号 Ｆ ７ ．４ ２ ９２ ５ 文 献 标 识 码 Ａ
改 革 开放 以来 ． 我 国 民 营 企 业 得 到 了 总 之 ．绩 效 管理 的最 终 目标是 充 分 开 发 和 未 来 的 发 展 和 变 化 。这 种 考 核 方 法 大 多 表 长 足 的 发 展 ． 我 国 经 济 的发 展 、 民生 活 利 用 每 个 员 工 的 资 源 来 提 高 组 织 绩 效 ， 现 为 静 态 的 ．而 不 是 根 据 新 形 式 需 要 而 动 为 人 即
一
企业 管 理者 不清 楚 通 过 这 个 管 理 Ｔ具 ２４ 绩 效 管 理 随意 性 强 ． 受 到 家 长 式 领 导 风格 影 响 ．在 具 体 的
个 重 大 问 题 。 因此 ， 我 国民 营企业绩 效 想 得 到 什 么 ， 心 思 想 与 目的 不 明 确 。 多 对 核 大
冲击 。 实践 证 明 ． 高 企 业 绩 效 的有 效 途 径 ２２ 高 层 管 理 者 素 质 不 高 。 响 了 绩 效 管 果 不 满 或 是 对 评 估 系 统有 意 见 ．也 都 不 大 提 ． 影

《中小民营企业绩效管理问题研究》开题报告1500字左右的文献综述(包括研究进展，选题依据、目的、意义)一、选题背景和研究意义随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。

在激烈的市场竞争中，人们逐渐认识到，现代企业的竞争优势与“人”的因素联系得越发紧密。

现代的竞争，主要是科学技术的竞争，智力的竞争，归根到底是人力资源开发及利用的竞争。

因此，人们对人力资源的管理日益重视，许多企业都在积极探索提高和改善组织绩效的有效途径。

在这一背景下，国外研究者于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。

八十年代后半期和九十年代早期，绩效管理逐渐成为一种非常流行的观点，成为一个被广泛认可的人力资源管理方式。

绩效管理上世纪90年代传入我国，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。

近年来，我国中小民营企业发展迅速，为社会稳定、经济发展做出了不可忽视的贡献。

我国中小民营企业的管理者们也越来越重视现代人力资源管理的思想和方法，开始构建适合本企业的绩效管理体系。

然而实施一套有效的绩效管理体系并不是一件很容易的事，在具体实践中，反映出各种各样的问题，尤其体现在绩效评估指标体系的设计和绩效管理体系的实施过程中，严重地妨碍和削弱了绩效管理应起的作用。

由于这一系列问题的存在，使我国中小企业面临着一个尴尬的现实：一方面企业认识到绩效管理的重要价值;另一方面又不清楚如何实施正确的绩效管理。

绩效管理在中国却犹如一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药，而城内的企业却对药效信心渐失。

根据对国内众多企业管理现状的调查研究和分析，绩效管理确实会对企业发展目标的实现和管理能力的提升起到很大作用，但毫无疑问的是，由于企业基础和文化氛围的不同，中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单实用的“中国式”绩效管理。

如上所述，对于我国中小民营企业到底要不要实施绩效管理体系、如何摆脱历史原因对中小民营企业管理的影响、如何实施绩效管理、如何解决在实施绩效管理时的种种问题等都是摆在我们面前很现实的问题。

绩 效 考 核 误 认 为就 是 绩效 管 理 则 是 对 绩 效 管 理 环 节 认 识 上 的 不足 ， 完 整 的 绩 效 管理 应 包 括 有 绩效 计 划 的制 定 、 效 辅 导 实施 、 效 考 评 绩 绩 管理工作和企 业文化 建设， 为绩效管理工作有效开展奠定好基础。 评价、 绩效 反馈面谈和绩效 目标提升四个环 节， 并且是一个持续循环 关键词 ： 中小企业 绩效管理 问题对策 过 程 ， 中绩 效 计 划 制 定 是 绩 效 管 理 的 基础 环节 ， 效辅 导 实施 是 绩 其 绩 ０ 引 言 效 管理 的 重 要环 节 ， 效 考核 评价 是绩 效 管 理 的核 心 环 节 ， 效 反 馈 绩 绩 随着市场经济的发展和企业竞 争程度 的不 断加 剧 ， 绩效管理 工 面谈和绩效 目标 提升则是整个绩效管理工作的关键 ，四个环节环环 作 做 为 现代 企 业 管理 工 作 中的 一 项 重 要 工作 ， 企 业 应 重 点 加 强 ， 各 尤 相 扣 、 辅 相成 ， 终 服 务 于 组 织 战 略 目标 的 实 现 ， 使 企业 又 稳 又 相 最 促 其 是 加 强 中小 企 业 的绩 效 管 理 工 作 更 是 迫 在 眉 睫 ， 因现 代 中 小 企 业 快发展。 大 多 属 于 民 营企 业 ， 中小 民 营企 业 因受 到 在 我 国 发 展 时 间 尚短 ， 而 规 １３ 大部份 中小企业存在绩效管理 团队作 用发挥和 利用不足的 ． 模 小 、 理 人 员 素质 普 遍 低 造 成 的管 理 力 量 薄 弱 、 理 技 能 不 足 等 各 管 管 缺 点 ， 要 表 现 在 以 下 几 个 方 面 ， 一 、 与 绩 效 管 理 工 作 的人 员 不 主 第 参 种 因 素 影 响 ， 中小 民 营企 业 中 重 生 产 、 利 润 、 管 理 的做 法 尚 普 在 重 轻 足， 力量薄弱 ； 二、 第 绩效 管理 工作 整体规划不科学 ， 工作量部 门间分 遍 存在 ， 是 现 代 中小 企 业 管 理 中的 一 大 弊病 ， 常 不 利 于 中 小 企业 这 非 配 不 匀 ， 要 组 织 部 门工 作 量 过 大 ， 关 部 门 则 无 所 事 事 第三 、 主 相 在 的进 一 步 发 展 。 绩 效 考 核 评 价 环 节上 ， 分人 好 人 主 义 思 想 严 重 ， 多罚 少搞 平 均 ， 部 奖 １ 中小 企 业 内部 管 理 工作 存 在 的 问题 怕 得 罪 人 ， 委 扯 皮 现 象 较 重 ； 四 、 与 绩 效 管理 工作 的 人 员 对 分 推 第 参 为适应 日趋激烈 的市场 竞争 ， 中小企业应主动加 强内部管理工 或者 敷 衍 了事 ， 行 力不 强。 执 作， 而企业绩效管理工作做为中小企业内部 管理 中的一项重要工作 ， 管 工 作 不 甚 了解 ， 企 业 绩 效 管理 工作 是 一项 系统 管理 工 作 ，工作 所涉 及 的部 门之 必 须 重 点 加 强 ， 而 就 目前 实 际情 况而 言 ， 国 中 小企 业 绩 效 管 理 工 然 我 涵 工作 量 之 大 堪 称 各 项 管理 工 作 之 首 ， 要 充 分 需 作还 存在许 多较 为严重 的问题 ， 亟待解决 ， 些问题概 括起 来主要 广 、 盖 的 内容 之 多 ， 这 调 动 企 业 每 一 位 职 工 的 工作 积 极 性 才能 取 得 成 效 ，尤其 是主 要 管 理 有： １１ 我 国 中 小 企 业 及 相 关 人 员 对 绩 效 管 理 工 作 的 内 涵 和 开 展 人 员 的 绩 效 管 理 作 用 必 需得 到 充 分发 挥 。 企 业 绩 效 管理 领 导 组 织 机 ． 企 业 绩 效 管 理 工 作 的 重 要 性 认 识 不 足 ，科 学 管 理 企 业 的 意 识 还 很 构 不 明 ，主 要 组织 部 门对 工 作 组 织 落 实 不 力 ，绩效 管理 职 责 分 配 不 部 相 绩 差 。所 谓 绩 效 管 理 是 指 企 业 各 级领 导 者 为 了达 到组 织 目标 ， 各 级 清 ， 门 问 协调 配 合 不 好 ， 关 人 员 工 作 执 行 力 不 强 ， 效 管理 团 队 对 作用发挥不好和利用 不足 只会造成企业绩效 管理 工作徒有虚名 ， 或 部 门和员工 进行绩 效计 划制 定 、 绩效 辅导 实施 、 效考评 评 价 、 绩 绩 者半途而废。 效 反 馈 面 谈 、 效 目标 提 升 的 持 续 循 环 过 程 ， 效 管 理 的 目 的 是 持 绩 绩 １４ 其 他 方面 的一 些 不 足 。 如过 多地 依 赖 专 业 管 理 机 构 ， 信 ． 例 迷 续 提 升 组 织 和 个 人 绩 效 。 系 统 规 范 化 地 搞 好 企 业 绩 效 管 理 工 作 第 不结合 企业实际情况 ， 死搬硬套某一种绩效管 有 利 于 组 织 中长 期 发 展 战 略 目标 的 落 实 和 年 、 、 季 月度 各 项 生 产 崇拜某一位管理 大师 ； 强 不 经 营 目标 的 完 成 ； 二 促 进 企 业 管 理 流 程 和 业 务 流 程 的 优 化 ， 加 理 模 式 ， 行 运 用 某 一 种 绩 效 考核 工具 ； 切 实 际地 过 高 设 定 管理 目 第 在 强企业 基础 管理工 作 ， 高各 岗位工 工作 效率 ， 能 降耗 ， 创利 标 在 绩 效 考核 中 强行 量 化 定 性 指 标 ，超 过 员 工承 受力 地 大 力度 考 提 节 争 以至于造成人员流动 ， 考核结果无法执行等。这一些不足对中小 润 方面 均 有 非 常 重 要 的 作 用 ； 三 有 利 于 职 工 队 伍 的优 化 ， 企 业 核 ， 第 使 急 能 够 及 时 发 现 优 秀 人 才 和 鞭 策绩 效 低 下 的 员 工 ， 最 终 促 进 组 织 和 企 业 的 进 一步 发展 均 是 非常 不 利 的 ， 需改 进 。 ２ 加 强 内部 管 理 应 采取 的对 策 个 人 业 绩 的 提升 。 针 对 上 述 问题 及 产 生 的原 因 ，结 合 市 场 对 现代 中小 企 业 的 更 高 在 日趋 激 烈 的 市 场 竞 争 中 ， 小 企 业 应 更 多 地 依 靠 加 强 企 业 的 中 我 主 科学管理工作获得市场竞争优势 ， 通过开展科 学有效 的绩效 管理工 管理 要 求 ， 国 中小 企 业 应在 大 力 扩展 生 产 规 模 的同 时 ， 动 积 极地 企业相 关管理者应及时转变管理理念 ， 作提高各种资源的利用效率 ， 增强公司创利 能力。绩效 管理 工作做 加强企业内部 绩效 管理工作 ， 建 并 为 现 代 企 业 管 理 中常 用 的一 项 法宝 利 器 ， 级 企 业 管 理 人 员 必 须 予 结 合 企 业 实 际 情 况 ， 立 和 完 善 企 业绩 效 管 理 系统 ， 以此 为 重 要 抓 各 具体 来说 应 采 取 以下 对 策 ： 以 充 分 重视 ， 重 生 产 、 重 短 期 利 润 、 管 理 的做 法 无 异于 空 中 筑 手 提 高企 业核 心竞 争 力 ， 偏 注 轻 ２１ 强化 企 业 绩 效 管 理 意 识 ，充 分调 动 每 一位 职 工 的绩 效 管理 ． 楼 ， 期下去 ， 业发展将会后期无力 ， 终被市场淘汰。 长 企 最 １２ 大 部 份 中小 企 业 绩 效 管理 工 作 涵 盖面 不 足 ， 因 各种 原 因仅 工 作 积 极 性 ，使 人们 从 思 想 上 真 正 认 识 到 搞好 企业 绩 效 管 理 工 作 的 ＿ 涉 及 了其 中 的某 一 两 项 工 作 ， 中 最 常见 的 是 仅 涉 及 到 人 力 薪 酬 管 重 要 作 用 和 意 义 ，尤其 是企 业 最 高 管 理 者 要 将 绩 效 管理 工 作 当作 一 其 理 或将 绩 效 考 核 误 认 为 就 是 绩 效 管理 ， 以上 这 两 种 认 识都 是 片 面 的 。 项 重 要 工 作来 抓好 。 ２２ 加强 企 业 绩 效 管 理 对 标 学 习和 培 训 教 育 两 项 工 作 ，通过 与 － 其 实 绩 效管 理 工 作 做 为企 业 一 项 跨 时 期 、 过 程 、 方位 的 系统 管 理 全 全 及时发现 自身管理 中的不足 ； 通过加 工 作 ， 及 到 公 司 每 一 个 系统 ， 涵 盖 的 内容 也 非 常丰 富。 从 时 间 跨 绩效管理先进企业的对标 交流 ， 涉 所 从 度 上来 讲覆 盖 了公 司 中长 期 战 略 发展 规 划 以及 年 、 、 生 产 经 营 计 强 培 训 教 育 ， 根 本 上 提 高 相 关 人 员 的绩 效 管理 技 能 。 季 月 ２３ 加 强 企 业 基 础 管 理 工 作 和 企 业 文 化 建 设 ，扎 实 的 企 业 基础 ． 划 ， 组 的 周 工 作计 划等 ： 过 程上 来讲 涉及 到 企 业 生 产 所 用 主 要 原 班 从 辅 材 料 的供 应 、 产 组 织 控 制 、 品 销售 及 售 后 的服 务 控 制 ， 至 向 管理工作是搞好绩 效管理工作 的前提和必要条件 ，良好 的企业文化 生 产 甚石县中 煤九鑫焦 化有限 责任公司）

主要 工 作 与衡 量 标 准进 行 反 复 沟 通 协 商 ， 方 达 成 一 致 后 ， 些 工 双 这 作 和 标 准就 成 为 绩 效评 价 的 依据 。对 于 知识 型 员 工 来 讲 ， 作 意 愿 工
是 影 响 他们 绩 效 的 最 主 要 因 素 。用 这 种 绩 效 指 标 指 导 知识 型 员 工 的绩 效 行 为 ， 员工 自身 的 能 力 与 业 绩 的发 展 就 能 与 部 门 的 目标 、 小 企 业 的 策 略 紧密 地 结合 起 来 ， 而 实现 企 业 与员 工 的 双赢 。 从 此外 ， 由于 知识 型 员 工 的 工 作 自主 性 较 高 ， 们 要 求 及 时 了 解 他 工 作 过 程 的绩 效 状 况 ， 时 得 到 评 估 的反 馈 结 果 ， 及 以帮 助他 们 改 进 工 作 ， 高 自身 的能 力水 平 和 业 绩 。管 理 者应 鼓 励 知 识 型 员 工 参 与 提 绩 效 反馈 ， 知 识 型 员工 可 以 有 机会 与 管 理者 就 绩 效 考 评 结 果 做 双 使
序 ， 利 于 增 强 企 业 的 内部 实 力 。“ 效 管 理 就 是 指 采 用 科 学 的 方 有 绩
法 ， 照 一 定 的考 评 标 准 ， 期 考 察 和评 价 各 部 门和 员 工 个 人 在 组 按 定 织 运 行 过 程 中的 行 为 状 态 和 行 为 结 果 的 一 种 正 式 的 制 度 安 排 ” 。 绩 效 管 理 的 过 程 就是 一种 信 息 获得 和应 用 的过 程 。一 个 好 的管 理 制 度 ， 须 是 为 小 企 业 的愿 景 而 服 务 的 。而 管 理 的 对 象 必 须 是 各 必 类 员 工 。只 有各 类 员 工 被 妥 善 管 理 好 了 ， 能 小 企 业 要 管 理 好 各 才

试论中小企业绩效管理存在的问题及对策摘要：绩效管理是人力资源管理中的一个系统工程，它涉及面广、工作量大、影响力强，需要多方参与和协调。

如何有效地使用绩效管理，确保绩效管理的有效实施，是绩效管理实施前必须考虑的问题。

认清绩效管理原理和把握好绩效管理的方法是关键。

文章重点分析中小企业绩效管理中存在的问题，并提出解决的对策。

关键词：企业绩效管理绩效评估绩效管理体系沟通制度中图分类号：f276.3 文献标识码：a文章编号：1004-4914（2012）07-260-02一、中小企业绩效管理存在的问题绩效管理是管理者为确保员工的工作活动以及产出能够与组织的目标一致的这样一个过程，它是人力资源管理的核心部分。

绩效管理对组织目标的实现起着至关重要的作用，其目的是基于企业的发展战略在管理者与被管理者双方持续互动的基础上，达到员工、部门和企业绩效的提升，最终达到企业战略目标。

从这个意义上来讲，绩效管理是组织赢得竞争优势的中心环节。

但是实际工作中，许多中小企业在进行绩效管理时随意性强，存在着不少的问题。

1.绩效管理目的单一。

绩效管理的根本目的是保证企业战略目标的实现，但在众多企业中，尤其是中小企业，根本就没有绩效管理的长远战略目标。

绩效管理的关键作用在于员工能力的提高和绩效的改善。

而在有些企业中，绩效管理仅仅被看成是奖金分配的依据，不少中小企业主会说，绩效无非是奖励先进，奖勤罚懒，奖励对企业贡献大的员工，这有何难？事实上并非如此，对相当多的企业来说，绩效管理做的不成功，造成企业发展的最大障碍就是所希望的行为和所奖励的行为之间有很大的距离。

与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念。

传达基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念至关重要。

绩效管理的意义除了对员工的表现做出科学的评价之外，更多的在于它能帮助管理人员掌握管理的技巧，并养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，最大程度地开发员工潜能，从而使企业的战略规划得到有效的落实。

民营企业战略性绩效管理的问题研究摘要：我国民营企业在实施战略性绩效管理过程中存在对战略性绩效管理认识不足、战略性绩效管理与企业战略目标脱节、战略性绩效管理指标设置不科学和缺乏畅通的绩效沟通和反馈渠道等诸多问题。

这就需要民营企业在企业战略目标与员工个人目标的结合、绩效评价体系的完善以及绩效沟通和反馈机制的健全上做出努力。

关键词：民营企业；战略性绩效管理；pdca理论中图分类号：f279.23文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2011）08-0021-01随着企业管理向战略管理阶段的转变，人力资源管理开始向战略人力资源管理发展。

作为战略性人力资源管理的核心内容，战略性绩效管理日益成为连接企业战略和人力资源这一企业战略性资源的纽带，日益成为现代企业管理实现效益和效率两个有效性的关键。

我国民营企业由于先天性缺陷，在战略性绩效管理方面还存在很多问题。

本文拟就此问题进行探讨，针对性地提出完善措施，以促进民营企业核心竞争力的提升。

一、战略性绩效管理理论概述(一)战略性绩效管理涵义战略性绩效管理是由绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成一个闭合式循环。

通过这个良性循环过程，管理者能够确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致，不断改进员工、团队和组织绩效水平，促进组织战略目标的实现。

与绩效管理相比，战略性绩效管理更着重于团队绩效与组织绩效一体化导向，着重于长期绩效导向和竞争优势导向，关注焦点集中在组织绩效和持续竞争优势的获取上。

(二)战略性绩效管理作用一是有利于增强员工工作积极性。

它能让管理者将最明确的信息和责任传递给员工，有利于员工充分体会到战略性绩效管理对自己的近期和长远发展的作用，最大限度地调动员工的工作积极性。

二是有利于管理者了解员工情况。

它能让管理者在最短的时间内获得各层级员工的工作绩效，发现实际工作与期望目标的差距。

三是有助于组织目标的达成。

它能将员工的工作目标同部门的目标、组织的目标联系在一起。

浅析我国中小型民营企业绩效考核存在的问题及对策摘要：绩效考核作为人力资源管理中一个重要的环节，越来越成为企业经营成败的关键因素。

随着企业经营管理理念的进步，我国很多中小型民营企业开始采用绩效考核的方法进行管理。

绩效考核作为一种管理工具，为企业进行人员任用、升迁、奖惩、培训和职业生涯评估提供重要依据.然而中小型民营企业现在却存在对考核的认识偏差与目标脱节、考核前期缺乏有效的工作分析、考核体系与制度流程建设滞后、考核指标选取不当且缺乏标准、考核方法过于简单且操作不当、考核主体主观随意且缺乏监督、考核过程缺乏有效沟通与交流、考核结果未能及时反馈与运用等问题。

为改善绩效考核的效果，中小型民营企业应树立科学的绩效管理观念、、进行科学全面的工作分析、建立完善的考核制度体系、完善考核指标体系和标准、选取科学有效的考核方法、建立完善的监督申诉机制、开通有效沟通和交流渠道、及时反馈并合理运用结果。

关健词:中小型民营企业；绩效考核；问题；对策一、中小型民营企业绩效考核的内涵与意义(一)中小型民营企业绩效考核的内涵绩效考核，是一种对员工工作行为的测量和评估的过程.中小型民营企业绩效考核是指根据考核对象的不同，确定不同的考核内容。

通常，企业的考核内容从业绩、人际关系和态度三个方面来考察：业绩是员工工作能力的体现；人际关系既是员工个人的交际体现，也是企业内部和谐气氛构成的分支;而态度是员工进步的保证，也是能力向业绩转换的“中介”（二）中小型民营企业绩效考核的意义1、绩效考核可以给人员与职位匹配提供参考。

绩效考核可以对员工的业绩能力、专长和性格特点等多方面进行了解,然后为其匹配相适应的职位，达到人力资源的优化配置的效果.2、绩效考核可以为员工工作的调动和升降提供参考。

绩效考核对员工的业绩进行考察，也就是对员工业务能力的考察，而工作能力在员工工作调动和升降的参考因素中占有重要的比率。

3、绩效考核是确定薪酬和奖励的依据。

薪酬和奖励讲究公平和公正的原则，根据绩效考核的结果来确定员工的薪酬和奖励既能让员工满意，也能在一定程度上激励员工。

浅析我国中小企业绩效管理存在的问题及解决对策摘要：在后疫情时代背景下，我国企业再次得到发展，但受到新冠疫情的影响，导致我国企业出现大量员工流失问题，因此在企业中实行绩效考核，并针对绩效考核进行绩效管理，也具有十分重要的作用。

本文对我国中小企业绩效管理进行讨论与分析，针对中小企业在绩效管理中所提出的问题进行探讨，发现在我国中小企业中普遍存在绩效考核的制度不完善、绩效管理的方向不同于机构的组织目标、缺少专业的评估人员、上级意见干预绩效管理、评估结束后缺少投诉、面谈环节等，随后针对以上问题提出有效解决措施，希望可以通过加强对企业管理者和绩效考核的理解、建立科学合理的绩效考核体系、提供多方面的评估材料和培训材料、应加强对绩效考核结果的应用提高中小企业绩效管理水平，并为企业的发展提供可借鉴的参考经验。

引言在企业日益发展的进程中，对企业实行绩效管理是不可避免的重要战略发展方针。

从现代化企业管理角度出发，针对企业绩效可以定义为是企业员工为企业创造经济价值、付出劳动力从而换取相应的薪资报酬，其中需要详细的规章制度为其进行比例的确定和衡量，绩效就是作为两者衡量的重要标准。

对于人力资源管理而言，制定绩效管理制度可以有效提高员工的工作积极性和主动性、降低对劳动者的剥削程度，通过劳动者所创造的相应价值换取更多的经济报酬，因此对于我国中小企业而言，实行绩效管理对企业人力资源管理和日常管理都有着十分重要的作用与意义。

一、绩效管理相关理论概述（一）绩效管理的价值绩效管理的价值通常体现在员工为企业所创造的经济收入和所付出的劳动，其中包括员工所提供的脑力劳动和体力劳动，并以此换取相应的经济报酬，满足自身的生活和发展。

在中小企业中，绩效管理的价值通常体现在补偿效益、激励作用和调节功能，通过建立完善的绩效管理制度，将企业内现有的各项资源进行有效配置，从而创造更多的经济收益，为企业的可持续发展战略作出重要贡献。

二、我国中小企业绩效管理现状目前，我国中小企业拥有着良好的发展前景，因此不断注重企业的日常管理，制定完善的企业管理制度。

构建中小民营企业绩效管理体系的策略论文关于构建中小民营企业绩效管理体系的策略论文进入21世纪，随着市场竞争的加剧，作为微观经济主体的企业面临着越来越复杂的内外部环境。

企业要想在竞争激烈的市场中站稳脚跟，就必须赢得相对于竞争对手的优势，创造出质量更好的产品和服务，并进行不断地改进和创新。

在实现这一目标的过程中，绩效管理越来越成为一个有效的工具。

绩效管理通过对员工和企业的整体绩效的不断提升，进而推动企业建立自身在市场上的独特竞争优势。

改革开放以来，我国的民营企业得到了长足发展，已经成为国民经济的重要组成部分。

根据全国工商联的相关调查结果显示：目前我国中小企业的数量已经占到企业总数的99％以上，其中绝大多数是民营企业。

由于历史的原因，中小企业的发展存在规模较小、管理落后、制度不规范等诸多问题。

许多中小民营企业的管理者一方面认识到了绩效管理的重要性；另一方面却又苦于无法实施有效的绩效管理。

对中小民营企业来说，要想使绩效管理助推企业发展，首要的问题就是构建有效的绩效管理体系。

一、中小民营企业绩效管理体系中存在的问题（一）绩效管理体系与企业的发展战略脱节。

一方面许多中小民营企业的愿景和发展战略可行性较差。

企业的愿景和战略被比喻为企业前进的罗盘和发动机。

如果企业描绘的愿景不能凝聚和激励员工努力工作，企业发展战略不够明确并且经常改变，那么企业的绩效管理体系也就无法建立。

然而，在现实当中，我国许多中小民营企业都把企业经营的重点放在企业的短期利润目标上，没有完善的、稳定的发展战略，缺少发展愿景和长期计划目标。

因此，从绩效管理的持续性上看，发展战略的缺失使得绩效计划无法制定，绩效指标和绩效标准也难以确立，许多中小民营企业只能以出勤率、工作量完成情况等简单指标进行绩效考核和管理；另一方面绩效管理的实施与企业发展战略的联系程度不够。

以战略为导向的绩效管理体系，强调的是绩效管理的系统性和过程性，并以实现企业战略目标为最终目的。

民营企业绩效管理存在的问题及建议民营企业是我国经济发展中的重要组成部分，其在创造就业机会、促进经济增长、推动市场竞争等方面发挥着重要作用。

随着市场竞争的加剧和环境变化的不确定性增加，民营企业面临着越来越多的管理挑战，尤其是在绩效管理方面存在一些问题，影响着企业的发展。

本文将探讨民营企业绩效管理存在的问题，并提出相关的建议。

一、存在的问题1. 绩效考核体系不够科学合理目前很多民营企业的绩效考核体系过于主观，存在较大的随意性和不确定性。

很多时候，绩效评定过于关注员工是否达到了目标销售额或业绩指标，而忽略了员工的实际工作情况、职业素质和团队合作能力等其他方面。

这种情况下，容易导致员工的工作动机降低，进而影响企业整体的绩效表现。

2. 绩效管理与薪酬福利挂钩不够明确在一些民营企业中，绩效管理和薪酬福利之间的关系并不够明确，导致员工对于自己的工作绩效和薪酬之间的关系感到困惑和不公平。

这样会导致员工工作积极性的下降，难以发挥出他们的最大潜力，进而影响企业整体的绩效水平。

3. 绩效管理过于功利化一些民营企业在进行绩效管理时，过于注重眼前的业绩表现，而忽视了员工的长期职业发展和自我提升。

这会导致员工缺乏发展空间和成长机会，容易造成人才流失和企业的长期发展受限。

以上几个问题是当前民营企业绩效管理面临的主要挑战，也是影响企业发展的重要因素。

下面将提出一些建议来解决这些问题。

二、建议1. 科学制定绩效考核体系为了解决绩效考核体系不够科学合理的问题，企业需要根据自身的发展战略和员工的工作情况，制定相应的绩效考核体系。

这个体系应该包括多方面的考核指标，包括员工的工作绩效、职业素质、团队合作等方面，避免只注重目标业绩的情况发生。

要注重考核指标的量化和具体化，避免过于主观和模糊。

2. 建立绩效管理与薪酬福利挂钩的机制为了解决绩效管理与薪酬福利挂钩不够明确的问题，企业需要建立一个明确的绩效奖惩机制，确保员工的绩效与薪酬福利之间的关系明确透明。