中小民营企业绩效管理问题研究
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民营企业绩效管理现状及对策探析
民营企业绩效管理现状及对策探析【摘要】本文阐述了我国民营企业绩效管理的现状及问题，对产生问题的根源进行了分析，探索优化绩效管理的途径：明确绩效管理的战略管理功能；员工参与绩效管理体系的设计；绩效管理体系实施前期的准备；重视沟通在实施过程中的作用。
【关键词】民营企业；绩效管理绩效管理的概念产生于20世纪70年代后期，在80年代末期时发展成熟，并且演变为一种全面评价企业效率、提升企业人力资源管理能力的方法，其对企业战略落实和未来发展的意义被国内外企业所认可。
当前我国很多民营企业都认识到绩效管理对于企业长远发展的战略意义，纷纷想通过绩效管理来提高企业的绩效。
但是多数民营企业在绩效管理方面所做出的努力并未取得预期的效果，有些浅尝辄止，有些流于形式，有些则不了了之。
对此，笔者立足于我国民营企业的绩效管理实践，在分析现状的基础上探析原因，并对如何优化绩效管理的途径进行了粗浅的探索。
一、我国民营企业绩效管理的现状绩效管理的引进在一定程度上提高了我国民营企业的管理效率，在增强其竞争能力方面发挥了一些积极的作用，但就其现状而言，仍存在诸多问题。
归结我国民营企业在绩效管理方面存在的问题，可体现在如下几个方面。
1、绩效考核仍然被认为是绩效管理绩效管理一般包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈和结果应用，它是一个完整的系统。
并且绩效管理是一种过程管理，而绩效考核则是这个过程中的一个环节。
但在实践中的绩效管理往往走了形，许多企业不能系统地看待绩效管理，难以将绩效管理融合于管理过程。
2、绩效管理过程仍然被机械的套用一些企业看到别人在进行绩效管理取得了不错的绩效，自己企业也将别人的绩效管理体系拿来套用。
企业经过一段时间的使用后发现不但没有提高企业的绩效，反而造成企业员工士气挫伤等一些问题，然后将绩效管理体系抛到九霄云外，以后只要提起绩效管理就会“谈虎色变”。
之所以会产生这样不尽如人意的结果，主要还是企业在运用绩效管理的时候没能针对本企业的实际情况进行分析，而是机械式的照搬照抄别人的体系，这种模仿式的绩效管理不但难以提高企业绩效，反而成为考核人和被考核人的负担。
论中小民营企业绩效管理
员， 更是规 则的制定者 ， 致使绩效管理“ 走 形式 ”“ 、 做做 秀 ” ，在操作过程 中敷衍 了 事， 应付交差 。同时 ， 绩效考 核缺乏透 明 度 。其一， 目前 多数企业 的绩效考核标 准 过于模糊， 或难 以准确量化。 其二 ， 考核的 项 目和标准 缺乏公开化和 明确化 ， 员工 根 本不清楚 自己的 目标和努力方 向， 更不知
员工需求愿望与需求状况之间的差异， 影
响人力资源优势的发挥 。
（ 绩效考 评不够客观 、 三） 透明 有 些企业各 个部 门 自定考 核项 目和 考核标准 ， 每个 部 门 自己实施评估 ， 核 考
结果也是各部ｆ 自己定， － ｊ 考核体系缺乏客 观性 。企业各部门既是运动员 ， 又是裁 判
、
自上世纪 ９ ０年代初 以来 ，绩效管理 在 西方先进企业得到完善和发展 ， 至今仍 方兴未艾， 我 国的企业 ， 别是 中小 企 而 特 业， 只是在最近几年才开始学习和研 究这 种管理方法 ， 步比较晚 。 实践中， 起 在 我国 多数企业 的绩效 管理虽取得 了一定 的成 效， 但是还存在着大量的 问题 。 （ 绩效管理 目的不够 明确 一） 强大的 思维 定势使多数 管理者对 绩 效 管理 的认识失之偏颇 ， 往往 把绩效管理 的重心不是放在改进 员工工作能力、 激发 人力资源潜能上， 而是放在监督、 控制、 约 束 员工 的工作行为上 ， 不是放 在完 善企业 沟通机 制、 高经营管理水 平上 ， 提 而是局 限在人力资源管 理中对员工业 绩结果 目 标 的评价上 ， 从而带来 了“ 重过去轻未来、 重评价 轻开发 、 重约束轻激 励、 重考核轻 奖惩 ” 的弊端 。 （ 绩效管理操作不够规范 二） 首先是绩效考核标准不具体， 绩效标 准应是 以企业远 景为蓝 图， 以岗位说 明书 为基础 ， 以 目标管理确定 的 ， 很多企 辅 而
中小民营企业绩效考核体系建设研究
中小民营企业绩效考核体系建设研究截至2021年年底，经统计我国民营企业数量有4458万户，占企业总数量的92%。
在稳增长、促创新、扩就业、优民生等方面发挥了重要作用，成为推动经济社会发展的重要力量。
其中中小民营企业约占民营企业的80%，而且多集中在劳动密集型行业，市场竞争压力巨大。
中小民营企业要想在残酷的市场环境中求生存，建立较为完善的绩效考核体系，是激发企业活力、提高企业竞争力的有效措施之一，亟须加以研究。
一、中小民营企业绩效考核概述绩效考核是指企业应用科学的定量或定性的方法对员工的工作业绩、能力、价值观、发展情况进行考核和评估评价并将考核结果反馈给员工的过程，是一项系统工程，为激励机制的应用提供基本依据。
常用的考核方法有关键指标考核（KPI）、平衡计分卡（BSC）、基于目标管理的绩效考核（MBO）、360度考核以及OKR（目标与关键结果）考核方法。
（一）绩效考核的主要内容1.制定目标与绩效指标绩效考核目标应根据企业战略规划制定目标并进行分解，具体可以采取自上而下，也可采取自下而上，上下相结合等方式方法。
总之，要让员工清楚地知道自己的工作要求和要达到的目标。
制定目标还有关键的一个步骤就是目标的分解，目标的分解有多个维度，如：从销售区域角度来分，一般从销售大区到下一级的省级区域再到城市区域，最后分解至各个门店。
从时间角度来分，可以将年度目标分解为季、月甚至周目标等，目标分解涉及面广、人员多是至关重要的一个环节。
2.目标与绩效实施制定目标并分解后，下一步就是目标与绩效的实施了，即有了目标，就要根据目标展开日常工作，为完成目标进行一系列有计划的、有效的工作和活动。
例如为完成目标如何配置资源，如何提高运营效率，如何管控成本费用。
围绕目标而组织开展的采购、生产、销售、市场推广、产品研发等一系列的工作，这就是目标和绩效实施。
3.绩效考核指标根据分解的目标，制定具体的绩效考核指标，并根据工作结果对考核指标进行考核是绩效考核较为关键的一个步骤，也是最难执行的一个环节。
2024年中小民营企业员工激励问题及解决方案范文(3篇)
2024年中小民营企业员工激励问题及解决方案范文引言：中小民营企业在我国经济中发挥着至关重要的作用, 但也面临许多挑战。
其中之一就是如何激励员工发挥最佳水平, 提高企业的生产效率和竞争力。
本文将探讨2024年中小民营企业员工激励问题, 并提出解决方案。
一、员工激励问题分析1.1 缺乏激励机制许多中小民营企业缺乏有效的员工激励机制, 导致员工缺乏积极性和主动性, 工作效率低下。
1.2 薪酬福利不合理部分中小民营企业对员工的薪酬福利设计不合理, 无法吸引和留住优秀员工。
1.3 缺乏培训和发展机会中小民营企业缺乏培训和发展机会, 无法激发员工的学习和成长动力。
1.4 形式化的管理方式一些中小民营企业采用较为形式化的管理方式, 缺乏员工参与决策和发表意见的机会, 导致员工参与度低。
二、解决方案2.1 建立完善的激励机制中小民营企业可以建立完善的激励机制, 包括设立奖励制度、晋升通道和职业发展规划等。
通过激励机制, 激发员工的工作积极性和主动性。
2.2 合理设计薪酬福利体系中小民营企业应设计合理的薪酬福利体系, 包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等。
薪酬福利的设计应与员工的贡献和表现相匹配, 能够吸引和留住优秀员工。
2.3 提供培训和发展机会中小民营企业可以提供培训和发展机会, 如内部培训、外部培训和跨部门交流等。
通过培训和发展机会, 激发员工的学习和成长动力, 提高员工的专业能力和素质水平。
2.4 倡导参与式管理中小民营企业可以倡导参与式管理, 鼓励员工参与决策和发表意见。
通过员工的参与, 提高员工的工作满意度和参与度, 增强员工对企业的归属感和主人翁意识。
三、解决方案的实施步骤3.1 研究员工需求中小民营企业首先要研究员工的需求, 了解员工对薪酬福利、培训和发展等方面的期望和需求。
可以通过员工调研、面谈等方式进行调查。
3.2 设计激励机制和薪酬福利体系中小民营企业根据员工的需求和企业的实际情况, 设计激励机制和薪酬福利体系。
中小民营企业薪酬管理现状分析及对策建议
中小民营企业薪酬管理现状分析及对策建议随着市场经济的发展，中小民营企业在国家经济中发挥着重要作用。
中小民营企业在薪酬管理方面存在一些问题，这不仅影响到企业的员工积极性和稳定性，也影响到企业的发展。
本文将对中小民营企业薪酬管理现状进行分析，并提出相应的对策建议。
中小民营企业在薪酬管理方面存在着以下问题：1. 薪酬水平不公平：由于中小民营企业的薪酬分配制度不够完善，往往存在着薪酬水平不公平的现象。
一方面，企业主往往会将更多的资源投入到高级管理层和技术人员的薪酬上，而对一线员工的薪酬相对较低。
由于企业规模较小，缺乏相应的薪酬调研和评估机制，导致员工的薪酬水平无法得到合理的制定。
2. 缺乏激励机制：中小民营企业往往缺乏有效的激励机制，员工的薪酬增长方式单一，往往仅以基本工资为主，并且薪酬增长速度较慢。
这种情况容易导致员工的积极性不高，难以激发员工的创造性和工作动力。
3. 缺乏绩效评估体系：中小民营企业在薪酬管理中缺乏科学的绩效评估体系，往往仅依靠主管的主观评价来决定员工的薪酬水平。
这种方式容易导致员工的绩效评估不公平，无法反映员工实际的工作表现。
针对以上问题，可以采取以下对策建议：1. 完善薪酬分配制度：中小民营企业应当建立健全的薪酬分配制度，通过合理的薪酬结构和薪酬等级化管理，确保薪酬的公平和合理性。
应当加强对薪酬政策的宣传和解释，使员工了解企业薪酬政策的原则和制度。
2. 引入多元化激励机制：中小民营企业应当引入多元化的激励机制，包括绩效奖金、股权激励、职业发展机会等，通过激励机制激发员工的积极性和动力，提高员工的工作表现。
3. 建立科学的绩效评估体系：中小民营企业应当建立科学的绩效评估体系，通过确定明确的工作目标和评估标准，客观评估员工的工作表现，并根据绩效评估结果，合理确定员工的薪酬水平。
4. 加强对薪酬管理的培训和指导：中小民营企业应当加强对薪酬管理的培训和指导，提高企业管理人员对薪酬管理的理论和实践水平，提高薪酬管理的科学性和有效性。
浅析中小民营企业绩效管理
现代人力资源管理的思想和方法 ， 开始构建适合本企业的绩效 管理体系。
一
目前 ，许多中小民营企业对绩效管理缺乏全面 的认识 ， 往
往用绩效考核来简单的代替绩效管理 。绩效考评只是绩效管理 过程 中的一个环节 ， 绩效管理包括绩效计划 、 绩效考评 、 绩效分 析、 绩效 沟通 、 绩效改进 等环节 。在绩效管理过程 中 ， 不仅强调 达成绩效 结果 ， 更要 强调通过计划 、 分析 、 评价 、 反馈 等环 节达
成结果的过程 。绩效管理是通过对企业战略 的建立 ， 目标分解 ，
、
民营 企 业绩 效 管 理 的 现状
１ 绩 效 管理 目的 不 够 明确 、
民营企业 以经验 为市场导 向的思维定势使 多数 民营 企业 管理者对绩效管理 的认识失之偏颇 ， 往往把 绩效 管理 的重心放 在监督 、 控制 、 约束员工的工作行为上 ， 不是放在 提高员工工作 能 力、 激发人力资源潜能上。在人力资源管理 诸环节中仅 局限 于对员工业绩结果 目标 的评价。从而带来了“ 重过去轻 未来 、 重
影响个体努力程度 的因素既有外部因素又有内部因素 。内 部因素主要是个人对生存和发展的需要 ； 部因素主 要是 企业 外
文化的影响。大 多数 中小民营企业由于发展时Ｉ 司不长 ， 规模不
的前提下 ， 民营企业应帮助员工设计好 自己的职业 目标并努力
创造实现 的条 件 ， 这样既 可以使 员工得 到锻 炼 ， 又可 以提 高 员 工对企业 的归属感。企业的发展靠管理 ， 管理靠人才 ， 人才靠培
民营 企 业 实现 可持 续发 展 有 着 显著 的 支持 作 用 。本 文 根 据 民 营 企 业 绩 效 管理 现 状 ， 绩 效 管 理 存 在 的 问题 、 生 的 原 因 以及 对 产
一
目前 ，许多中小民营企业对绩效管理缺乏全面 的认识 ， 往
往用绩效考核来简单的代替绩效管理 。绩效考评只是绩效管理 过程 中的一个环节 ， 绩效管理包括绩效计划 、 绩效考评 、 绩效分 析、 绩效 沟通 、 绩效改进 等环节 。在绩效管理过程 中 ， 不仅强调 达成绩效 结果 ， 更要 强调通过计划 、 分析 、 评价 、 反馈 等环 节达
成结果的过程 。绩效管理是通过对企业战略 的建立 ， 目标分解 ，
、
民营 企 业绩 效 管 理 的 现状
１ 绩 效 管理 目的 不 够 明确 、
民营企业 以经验 为市场导 向的思维定势使 多数 民营 企业 管理者对绩效管理 的认识失之偏颇 ， 往往把 绩效 管理 的重心放 在监督 、 控制 、 约束员工的工作行为上 ， 不是放在 提高员工工作 能 力、 激发人力资源潜能上。在人力资源管理 诸环节中仅 局限 于对员工业绩结果 目标 的评价。从而带来了“ 重过去轻 未来 、 重
影响个体努力程度 的因素既有外部因素又有内部因素 。内 部因素主要是个人对生存和发展的需要 ； 部因素主 要是 企业 外
文化的影响。大 多数 中小民营企业由于发展时Ｉ 司不长 ， 规模不
的前提下 ， 民营企业应帮助员工设计好 自己的职业 目标并努力
创造实现 的条 件 ， 这样既 可以使 员工得 到锻 炼 ， 又可 以提 高 员 工对企业 的归属感。企业的发展靠管理 ， 管理靠人才 ， 人才靠培
民营 企 业 实现 可持 续发 展 有 着 显著 的 支持 作 用 。本 文 根 据 民 营 企 业 绩 效 管理 现 状 ， 绩 效 管 理 存 在 的 问题 、 生 的 原 因 以及 对 产
民营企业绩效管理存在的问题及对策研究
２ 民营企 业 绩效 管理存 在 的 问题
法 实 现 企 业 人 力 资 源 管 理 的 人 员 信 息 反 馈 机 制 和 人 员 行 为 的激 励 机 制 ，最 终 导 致 绩 效 管 理 工 作 的失 败 。
足 、 才 匮乏 等 。 而从 目前 情 况 来 看 ， 人 民营 ２１ 对 绩 效 管 理 实 施 目的 不 明 确 ． 企 业 的绩 效 管 理 不 完 善 是制 约 企 业 发 展 的
营企 业 绩 效 管理 存 在 的 问题 及 民营 企 业 绩 效 管 理 中应 注 意 问题 做 了相 关探 讨 。
关 键 词 民营 企 业 绩 效管 理 激 励
中 图分 类 号 Ｆ ７ ．４ ２ ９２ ５ 文 献 标 识 码 Ａ
改 革 开放 以来 ． 我 国 民 营 企 业 得 到 了 总 之 ．绩 效 管理 的最 终 目标是 充 分 开 发 和 未 来 的 发 展 和 变 化 。这 种 考 核 方 法 大 多 表 长 足 的 发 展 ． 我 国 经 济 的发 展 、 民生 活 利 用 每 个 员 工 的 资 源 来 提 高 组 织 绩 效 ， 现 为 静 态 的 ．而 不 是 根 据 新 形 式 需 要 而 动 为 人 即
一
企业 管 理者 不清 楚 通 过 这 个 管 理 Ｔ具 ２４ 绩 效 管 理 随意 性 强 ． 受 到 家 长 式 领 导 风格 影 响 ．在 具 体 的
个 重 大 问 题 。 因此 ， 我 国民 营企业绩 效 想 得 到 什 么 ， 心 思 想 与 目的 不 明 确 。 多 对 核 大
冲击 。 实践 证 明 ． 高 企 业 绩 效 的有 效 途 径 ２２ 高 层 管 理 者 素 质 不 高 。 响 了 绩 效 管 果 不 满 或 是 对 评 估 系 统有 意 见 ．也 都 不 大 提 ． 影
《中小民营企业绩效管理问题研究》开题报告
《中小民营企业绩效管理问题研究》开题报告1500字左右的文献综述(包括研究进展，选题依据、目的、意义)一、选题背景和研究意义随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。
在激烈的市场竞争中，人们逐渐认识到，现代企业的竞争优势与“人”的因素联系得越发紧密。
现代的竞争，主要是科学技术的竞争，智力的竞争，归根到底是人力资源开发及利用的竞争。
因此，人们对人力资源的管理日益重视，许多企业都在积极探索提高和改善组织绩效的有效途径。
在这一背景下，国外研究者于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。
八十年代后半期和九十年代早期，绩效管理逐渐成为一种非常流行的观点，成为一个被广泛认可的人力资源管理方式。
绩效管理上世纪90年代传入我国，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。
近年来，我国中小民营企业发展迅速，为社会稳定、经济发展做出了不可忽视的贡献。
我国中小民营企业的管理者们也越来越重视现代人力资源管理的思想和方法，开始构建适合本企业的绩效管理体系。
然而实施一套有效的绩效管理体系并不是一件很容易的事，在具体实践中，反映出各种各样的问题，尤其体现在绩效评估指标体系的设计和绩效管理体系的实施过程中，严重地妨碍和削弱了绩效管理应起的作用。
由于这一系列问题的存在，使我国中小企业面临着一个尴尬的现实：一方面企业认识到绩效管理的重要价值;另一方面又不清楚如何实施正确的绩效管理。
绩效管理在中国却犹如一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药，而城内的企业却对药效信心渐失。
根据对国内众多企业管理现状的调查研究和分析，绩效管理确实会对企业发展目标的实现和管理能力的提升起到很大作用，但毫无疑问的是，由于企业基础和文化氛围的不同，中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单实用的“中国式”绩效管理。
如上所述，对于我国中小民营企业到底要不要实施绩效管理体系、如何摆脱历史原因对中小民营企业管理的影响、如何实施绩效管理、如何解决在实施绩效管理时的种种问题等都是摆在我们面前很现实的问题。
中小企业绩效管理工作探讨
绩 效 考 核 误 认 为就 是 绩效 管 理 则 是 对 绩 效 管 理 环 节 认 识 上 的 不足 ， 完 整 的 绩 效 管理 应 包 括 有 绩效 计 划 的制 定 、 效 辅 导 实施 、 效 考 评 绩 绩 管理工作和企 业文化 建设， 为绩效管理工作有效开展奠定好基础。 评价、 绩效 反馈面谈和绩效 目标提升四个环 节， 并且是一个持续循环 关键词 ： 中小企业 绩效管理 问题对策 过 程 ， 中绩 效 计 划 制 定 是 绩 效 管 理 的 基础 环节 ， 效辅 导 实施 是 绩 其 绩 ０ 引 言 效 管理 的 重 要环 节 ， 效 考核 评价 是绩 效 管 理 的核 心 环 节 ， 效 反 馈 绩 绩 随着市场经济的发展和企业竞 争程度 的不 断加 剧 ， 绩效管理 工 面谈和绩效 目标 提升则是整个绩效管理工作的关键 ，四个环节环环 作 做 为 现代 企 业 管理 工 作 中的 一 项 重 要 工作 ， 企 业 应 重 点 加 强 ， 各 尤 相 扣 、 辅 相成 ， 终 服 务 于 组 织 战 略 目标 的 实 现 ， 使 企业 又 稳 又 相 最 促 其 是 加 强 中小 企 业 的绩 效 管 理 工 作 更 是 迫 在 眉 睫 ， 因现 代 中 小 企 业 快发展。 大 多 属 于 民 营企 业 ， 中小 民 营企 业 因受 到 在 我 国 发 展 时 间 尚短 ， 而 规 １３ 大部份 中小企业存在绩效管理 团队作 用发挥和 利用不足的 ． 模 小 、 理 人 员 素质 普 遍 低 造 成 的管 理 力 量 薄 弱 、 理 技 能 不 足 等 各 管 管 缺 点 ， 要 表 现 在 以 下 几 个 方 面 ， 一 、 与 绩 效 管 理 工 作 的人 员 不 主 第 参 种 因 素 影 响 ， 中小 民 营企 业 中 重 生 产 、 利 润 、 管 理 的做 法 尚 普 在 重 轻 足， 力量薄弱 ； 二、 第 绩效 管理 工作 整体规划不科学 ， 工作量部 门间分 遍 存在 ， 是 现 代 中小 企 业 管 理 中的 一 大 弊病 ， 常 不 利 于 中 小 企业 这 非 配 不 匀 ， 要 组 织 部 门工 作 量 过 大 ， 关 部 门 则 无 所 事 事 第三 、 主 相 在 的进 一 步 发 展 。 绩 效 考 核 评 价 环 节上 ， 分人 好 人 主 义 思 想 严 重 ， 多罚 少搞 平 均 ， 部 奖 １ 中小 企 业 内部 管 理 工作 存 在 的 问题 怕 得 罪 人 ， 委 扯 皮 现 象 较 重 ； 四 、 与 绩 效 管理 工作 的 人 员 对 分 推 第 参 为适应 日趋激烈 的市场 竞争 ， 中小企业应主动加 强内部管理工 或者 敷 衍 了事 ， 行 力不 强。 执 作， 而企业绩效管理工作做为中小企业内部 管理 中的一项重要工作 ， 管 工 作 不 甚 了解 ， 企 业 绩 效 管理 工作 是 一项 系统 管理 工 作 ，工作 所涉 及 的部 门之 必 须 重 点 加 强 ， 而 就 目前 实 际情 况而 言 ， 国 中 小企 业 绩 效 管 理 工 然 我 涵 工作 量 之 大 堪 称 各 项 管理 工 作 之 首 ， 要 充 分 需 作还 存在许 多较 为严重 的问题 ， 亟待解决 ， 些问题概 括起 来主要 广 、 盖 的 内容 之 多 ， 这 调 动 企 业 每 一 位 职 工 的 工作 积 极 性 才能 取 得 成 效 ，尤其 是主 要 管 理 有： １１ 我 国 中 小 企 业 及 相 关 人 员 对 绩 效 管 理 工 作 的 内 涵 和 开 展 人 员 的 绩 效 管 理 作 用 必 需得 到 充 分发 挥 。 企 业 绩 效 管理 领 导 组 织 机 ． 企 业 绩 效 管 理 工 作 的 重 要 性 认 识 不 足 ，科 学 管 理 企 业 的 意 识 还 很 构 不 明 ，主 要 组织 部 门对 工 作 组 织 落 实 不 力 ，绩效 管理 职 责 分 配 不 部 相 绩 差 。所 谓 绩 效 管 理 是 指 企 业 各 级领 导 者 为 了达 到组 织 目标 ， 各 级 清 ， 门 问 协调 配 合 不 好 ， 关 人 员 工 作 执 行 力 不 强 ， 效 管理 团 队 对 作用发挥不好和利用 不足 只会造成企业绩效 管理 工作徒有虚名 ， 或 部 门和员工 进行绩 效计 划制 定 、 绩效 辅导 实施 、 效考评 评 价 、 绩 绩 者半途而废。 效 反 馈 面 谈 、 效 目标 提 升 的 持 续 循 环 过 程 ， 效 管 理 的 目 的 是 持 绩 绩 １４ 其 他 方面 的一 些 不 足 。 如过 多地 依 赖 专 业 管 理 机 构 ， 信 ． 例 迷 续 提 升 组 织 和 个 人 绩 效 。 系 统 规 范 化 地 搞 好 企 业 绩 效 管 理 工 作 第 不结合 企业实际情况 ， 死搬硬套某一种绩效管 有 利 于 组 织 中长 期 发 展 战 略 目标 的 落 实 和 年 、 、 季 月度 各 项 生 产 崇拜某一位管理 大师 ； 强 不 经 营 目标 的 完 成 ； 二 促 进 企 业 管 理 流 程 和 业 务 流 程 的 优 化 ， 加 理 模 式 ， 行 运 用 某 一 种 绩 效 考核 工具 ； 切 实 际地 过 高 设 定 管理 目 第 在 强企业 基础 管理工 作 ， 高各 岗位工 工作 效率 ， 能 降耗 ， 创利 标 在 绩 效 考核 中 强行 量 化 定 性 指 标 ，超 过 员 工承 受力 地 大 力度 考 提 节 争 以至于造成人员流动 ， 考核结果无法执行等。这一些不足对中小 润 方面 均 有 非 常 重 要 的 作 用 ； 三 有 利 于 职 工 队 伍 的优 化 ， 企 业 核 ， 第 使 急 能 够 及 时 发 现 优 秀 人 才 和 鞭 策绩 效 低 下 的 员 工 ， 最 终 促 进 组 织 和 企 业 的 进 一步 发展 均 是 非常 不 利 的 ， 需改 进 。 ２ 加 强 内部 管 理 应 采取 的对 策 个 人 业 绩 的 提升 。 针 对 上 述 问题 及 产 生 的原 因 ，结 合 市 场 对 现代 中小 企 业 的 更 高 在 日趋 激 烈 的 市 场 竞 争 中 ， 小 企 业 应 更 多 地 依 靠 加 强 企 业 的 中 我 主 科学管理工作获得市场竞争优势 ， 通过开展科 学有效 的绩效 管理工 管理 要 求 ， 国 中小 企 业 应在 大 力 扩展 生 产 规 模 的同 时 ， 动 积 极地 企业相 关管理者应及时转变管理理念 ， 作提高各种资源的利用效率 ， 增强公司创利 能力。绩效 管理 工作做 加强企业内部 绩效 管理工作 ， 建 并 为 现 代 企 业 管 理 中常 用 的一 项 法宝 利 器 ， 级 企 业 管 理 人 员 必 须 予 结 合 企 业 实 际 情 况 ， 立 和 完 善 企 业绩 效 管 理 系统 ， 以此 为 重 要 抓 各 具体 来说 应 采 取 以下 对 策 ： 以 充 分 重视 ， 重 生 产 、 重 短 期 利 润 、 管 理 的做 法 无 异于 空 中 筑 手 提 高企 业核 心竞 争 力 ， 偏 注 轻 ２１ 强化 企 业 绩 效 管 理 意 识 ，充 分调 动 每 一位 职 工 的绩 效 管理 ． 楼 ， 期下去 ， 业发展将会后期无力 ， 终被市场淘汰。 长 企 最 １２ 大 部 份 中小 企 业 绩 效 管理 工 作 涵 盖面 不 足 ， 因 各种 原 因仅 工 作 积 极 性 ，使 人们 从 思 想 上 真 正 认 识 到 搞好 企业 绩 效 管 理 工 作 的 ＿ 涉 及 了其 中 的某 一 两 项 工 作 ， 中 最 常见 的 是 仅 涉 及 到 人 力 薪 酬 管 重 要 作 用 和 意 义 ，尤其 是企 业 最 高 管 理 者 要 将 绩 效 管理 工 作 当作 一 其 理 或将 绩 效 考 核 误 认 为 就 是 绩 效 管理 ， 以上 这 两 种 认 识都 是 片 面 的 。 项 重 要 工 作来 抓好 。 ２２ 加强 企 业 绩 效 管 理 对 标 学 习和 培 训 教 育 两 项 工 作 ，通过 与 － 其 实 绩 效管 理 工 作 做 为企 业 一 项 跨 时 期 、 过 程 、 方位 的 系统 管 理 全 全 及时发现 自身管理 中的不足 ； 通过加 工 作 ， 及 到 公 司 每 一 个 系统 ， 涵 盖 的 内容 也 非 常丰 富。 从 时 间 跨 绩效管理先进企业的对标 交流 ， 涉 所 从 度 上来 讲覆 盖 了公 司 中长 期 战 略 发展 规 划 以及 年 、 、 生 产 经 营 计 强 培 训 教 育 ， 根 本 上 提 高 相 关 人 员 的绩 效 管理 技 能 。 季 月 ２３ 加 强 企 业 基 础 管 理 工 作 和 企 业 文 化 建 设 ，扎 实 的 企 业 基础 ． 划 ， 组 的 周 工 作计 划等 ： 过 程上 来讲 涉及 到 企 业 生 产 所 用 主 要 原 班 从 辅 材 料 的供 应 、 产 组 织 控 制 、 品 销售 及 售 后 的服 务 控 制 ， 至 向 管理工作是搞好绩 效管理工作 的前提和必要条件 ，良好 的企业文化 生 产 甚石县中 煤九鑫焦 化有限 责任公司）
基于民营小企业员工绩效管理研究
主要 工 作 与衡 量 标 准进 行 反 复 沟 通 协 商 ， 方 达 成 一 致 后 ， 些 工 双 这 作 和 标 准就 成 为 绩 效评 价 的 依据 。对 于 知识 型 员 工 来 讲 ， 作 意 愿 工
是 影 响 他们 绩 效 的 最 主 要 因 素 。用 这 种 绩 效 指 标 指 导 知识 型 员 工 的绩 效 行 为 ， 员工 自身 的 能 力 与 业 绩 的发 展 就 能 与 部 门 的 目标 、 小 企 业 的 策 略 紧密 地 结合 起 来 ， 而 实现 企 业 与员 工 的 双赢 。 从 此外 ， 由于 知识 型 员 工 的 工 作 自主 性 较 高 ， 们 要 求 及 时 了 解 他 工 作 过 程 的绩 效 状 况 ， 时 得 到 评 估 的反 馈 结 果 ， 及 以帮 助他 们 改 进 工 作 ， 高 自身 的能 力水 平 和 业 绩 。管 理 者应 鼓 励 知 识 型 员 工 参 与 提 绩 效 反馈 ， 知 识 型 员工 可 以 有 机会 与 管 理者 就 绩 效 考 评 结 果 做 双 使
序 ， 利 于 增 强 企 业 的 内部 实 力 。“ 效 管 理 就 是 指 采 用 科 学 的 方 有 绩
法 ， 照 一 定 的考 评 标 准 ， 期 考 察 和评 价 各 部 门和 员 工 个 人 在 组 按 定 织 运 行 过 程 中的 行 为 状 态 和 行 为 结 果 的 一 种 正 式 的 制 度 安 排 ” 。 绩 效 管 理 的 过 程 就是 一种 信 息 获得 和应 用 的过 程 。一 个 好 的管 理 制 度 ， 须 是 为 小 企 业 的愿 景 而 服 务 的 。而 管 理 的 对 象 必 须 是 各 必 类 员 工 。只 有各 类 员 工 被 妥 善 管 理 好 了 ， 能 小 企 业 要 管 理 好 各 才
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二 、我 国 中小 民营企 业 绩效 管 理存 在 的 问题
中小 民营 企业是 指有利于 满足社 会需要 ，增 加就业 ，符合 国家 产业政策 ，生产 经营规模属于 中小型 的私营企业 或 以私营 企业 为主体 的企业 ，在 我 国国民经济和社 会生活 中 占有 重要地 位 。其 规模相对 较小 ，因此常常 出现管理不 规范或不彻底 的情 况 。虽然越来 越多的 中小 民营企业 都注重于 绩效管理 并开始运 用 ， 但从具体 实施的过程 及结果上 来看 ，其 绩效管理仍 存在许 ． 多 问题 。 １ 对 绩效 管理 的认 识不 足 许多 民营 中小 企业对 绩效管理 的认识 不足 ，单纯的认为 绩 三 改进 绩效 管 理的对 策 和建 议 效 管 理就 是 绩效 考 核 ，只要 绩 效考 核达 标 ，那 绩效 管理 就 相 绩 效管理 的 目的是提 高员 工的工 作积极 性 ，进 而有效 地 应 完成 。殊不知 ，绩效管理 是一个全面 的过程 ，其 内容应该 包 工作 ，促 进个人与企 业共 同的成 长 ，是一个双 赢的过程 。因此 括 绩效计 划制定 、绩效辅导 沟通、绩效 考核评价 、绩效结果 应 正确的管理手段和 方法十分必要 的。 用 、绩效 目标提升 等诸多环节 。考核只 是其实 的一 个环节 ，是 １ 、正 确认 识绩 效考 核 与绩 效管 理 绩 效管理 问题 的结 果。而绩效 管理更多 关注 的是 整个过程 ，在 绩效考 核只是 绩效管理 的一 个环节 ，而绩效 管理 是一个 整 体。 民营企 业应充分认 识到绩效 管理 的整体性 ，把单一的企业 实施 的过程 中运用各种 方法手段 来激励员 工 ，提升全 员素质 ， 共 同完成组织 目标 。 绩效考核转 变为对企业 整体 的绩效 管理 ，从增强企 业核心竞争 ２ 没有 清 晰 的关键 指 标 力 、实现 发展 战略 的高 度上来认 识绩效管理 ，通 过了解和检验 关 键绩效指标 ，又称ＫＰ Ｋｅ ｅｆｒ ｎ ｅ Ｉｄｃ ｔｒ 员工的绩效 、组织 的绩 效和考核结果 的反馈 ，提升 员工和企业 Ｉ（ ｙ Ｐ ｒｏ ｍａ ｃ ｎ ｉａｏ ， ＫＰ ） ，是 通过对 组织 内部流程 的输入 端、输 出端的 关键参数 的整体绩效 ，以完成组 织 目标。 Ｉ 进 行设 置 、取 样 、计 算 、分 析 ，衡量 流程 绩 效 的一 种 目标 式 ２ 建 立一 套全 面 的绩效 管 理体 系 量化管理 指标 ，是把企 业的战略 目标分解为 可操作 的工作 目标 （ ） 管 理层 次方 面 。首先 ，以基层 为起 点 ，由基 层 部 门 １在 的工 具 ，是企 业 绩效 管理 的基 础 。管理 学 中存在着 “ 二八 定 的领导对其直 属下级进行 绩效考核 。其次 ，基层考核 之后则对 理” ，即８ ％的价值是 由２ ％的人 所创造 的 ，所 以在 企业 的绩 中层 部门继续 考核 。将 公司的管理层 到基层员工全面 纳入 公司 ０ ０ 效管理 中 ，必须分 清主 次 ，抓住业 绩评 价这个 中心 ，分析 和衡 的整体考核体 系 ，做到公平 、公正 ，确保 公司的每一个 人力资 量 ２ ％的 关键性行 为指 标 。许多企 业并 没有对 这２ ％的关 键性 源 组成要素都受 到监督和控 制 ，每个 工作岗位都受到 约束和规 ０ ０ 指 标进行 归纳 、总 结 、研究 ，也就是说 其 中心指 标不 明确 ，因 范 ，每个员工 的行 为都受到 调整个激励 ，有 助于公司 的 良性发 而 管理 的方 向不 明确 ，导致 本末倒置 、事倍功半情 况 出现 。更 展 。 （ ）在 管理 内容 方 面 。首 先 ，要 有 合适 的考 核 方 法 ，如 ２ 有 甚者把 一些非 关键的 因素 等 同于 关键 因素一样 看待 。例 如 ， Ｉ ６ 度考核法 等 ，根据其来衡量员工 的绩效效 果。 对企 业的安 全事故 ，售 后服务 与迟到早退 ，卫生达 标等情 况一 ＫＰ 指标法 、３ ０ 样 看待 ，这必 然会造 成绩效管理 的效果 不理想 ，而产生结果 的 其次是 要科学 的设置 考核指标 ，指标必须是客观 的、公正 的、 偏差 。 可衡量 的。通过考 核使企业管理 者更加认清被考 核者知识 、技 ３ 、绩效 管 理的 目标 认 识不 清
管理 纵横 Ｉ ｗ ｅ ｉ ｅ ｔｅ ａ ａ ｅ ｅ ｔ ｅ ｐ ｇｏ ｒｈ ｎ ｇ ｍ ｎ Ｓ ｎ ｖ Ｍ
中小 民营企业绩效 管理 问题研 究
李 一 张家 雨
合 肥 工 业 大 学 管理 学 院
２ ０ ０ ５ ０９
摘 要 ： 着 经 济 全球 化 的 不 断 加 速 ，人 力 资 源 管 理 已 成 为 企 业 发ห้องสมุดไป่ตู้ 过 程 中 的 核 心 ， 其 中 绩 效 管 理 是 最 重 要 的 环 随
节。伴 随着绩效 管理在各 类 企业 中如 火如荼 的展 开 ，各 类 问题 也随之 而来。 本文分析 了国 内一些 中小 民营企业绩 效 管理过程 中存在 的问题 ，并探 讨 了其解决途径 。 关键 词 ： 力资源 ；绩 效管理 ； 民营 企业 人
引言
绩效 管理 是指管理者 和员 工 ，为 了达到组 织 目标 而共 同参 与的 绩效计划 制定 、绩效 辅导沟通 、绩效考核 评价 、绩 效结果 应用 、绩效 目标 提升 的持 续循环过 程。它不仅 强调达成 绩效 的 最终结 果 ，更注 重实现 绩效的整个 过程 ，是管 理组织和 员工 的 综合系统 。 由于市 场竞争 的加剧 ，越来越 多的 中小 民营企 业认识 到人 力 资 源 管理 的重 要 性 ，并着 手 于绩 效管 理 ，运 用各 种 管理 手 段 ，如ＫＰ 指标法 、３ ０ 考核法 、平衡计分 卡等来加强业务 考 Ｉ ６度 核 与评估 以提升企业 的核心竞 争力 。但 很多企业在 管理 的过 程 中存在 很多 问题 ，因而导致其绩效 管理 的结果并不理想 。