民营企业绩效考核问题研究

民营企业绩效管理现状及对策探析【摘要】本文阐述了我国民营企业绩效管理的现状及问题，对产生问题的根源进行了分析，探索优化绩效管理的途径：明确绩效管理的战略管理功能；员工参与绩效管理体系的设计；绩效管理体系实施前期的准备；重视沟通在实施过程中的作用。

【关键词】民营企业；绩效管理绩效管理的概念产生于20世纪70年代后期，在80年代末期时发展成熟，并且演变为一种全面评价企业效率、提升企业人力资源管理能力的方法，其对企业战略落实和未来发展的意义被国内外企业所认可。

当前我国很多民营企业都认识到绩效管理对于企业长远发展的战略意义，纷纷想通过绩效管理来提高企业的绩效。

但是多数民营企业在绩效管理方面所做出的努力并未取得预期的效果，有些浅尝辄止，有些流于形式，有些则不了了之。

对此，笔者立足于我国民营企业的绩效管理实践，在分析现状的基础上探析原因，并对如何优化绩效管理的途径进行了粗浅的探索。

一、我国民营企业绩效管理的现状绩效管理的引进在一定程度上提高了我国民营企业的管理效率，在增强其竞争能力方面发挥了一些积极的作用，但就其现状而言，仍存在诸多问题。

归结我国民营企业在绩效管理方面存在的问题，可体现在如下几个方面。

1、绩效考核仍然被认为是绩效管理绩效管理一般包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈和结果应用，它是一个完整的系统。

并且绩效管理是一种过程管理，而绩效考核则是这个过程中的一个环节。

但在实践中的绩效管理往往走了形，许多企业不能系统地看待绩效管理，难以将绩效管理融合于管理过程。

2、绩效管理过程仍然被机械的套用一些企业看到别人在进行绩效管理取得了不错的绩效，自己企业也将别人的绩效管理体系拿来套用。

企业经过一段时间的使用后发现不但没有提高企业的绩效，反而造成企业员工士气挫伤等一些问题，然后将绩效管理体系抛到九霄云外，以后只要提起绩效管理就会“谈虎色变”。

之所以会产生这样不尽如人意的结果，主要还是企业在运用绩效管理的时候没能针对本企业的实际情况进行分析，而是机械式的照搬照抄别人的体系，这种模仿式的绩效管理不但难以提高企业绩效，反而成为考核人和被考核人的负担。

被 考 核 者 的 工 作 绩 效 ， 符 合 绩 效 考 核 公 平 和 公 正 不 原 则 ， 得 考 核 失 去 了应 有 的 意 义 。 使
１ ３ 绩 效 考 核 方 法 不 合 理 ．
工 作 行 为 和 工 作 效 果 。绩 效 考 核 是 企 业 人 力 资 源 管 理 工 作 中 的 重 要 环 节 ， 企 业 充 分 利 用 资 源 、 育 核 是 培 心 竞 争 力 、 取 竞 争 优 势 的 一 条 重 要 途 径 。 营 企 业 获 民 虽在用 人机制 上具有灵 活性 ， 由于多方 面 的因素 ， 但 在 绩 效 考 核 中 仍 然 存 在 很 多 问 题 ， 效 评 价 制 度 或 绩 是 内 容 陈 旧 ， 是 主 观 随 意 ， 至 还 有 企 业 根 本 没 有 或 甚 绩效考 核制度 。 此 ， 须尽快 建立符 合 民营企业 自 因 必 身 特 点 的绩 效 考 核 制 度 。 １ 民 营 企 业 绩 效 考 核 中 存 在 的 问题
正意 义 。
民营 企业 的绩 效 考 核往 往过 于注 重 历史 表现 ， 不注 重对 人 的潜力 和 发展 趋 势进 行科 学 预测 分析 ， 因 而 不 能 准 确 预 见 考 核 对 象 的 未 来 ， 就 难 于 确 定 也 培训 的内容和方 向。
１３４ ．． 考 核 频 率 不 规 范
１ １ 对 进 行 绩 效 考 核 目的 认 识 模 糊 ．
１ ３１ 重定 性指 标 ， 定 量指标 ．． 轻 在 实 际 工 作 中 ， 用 纯 定 性 指 标 考 评 方 有 许 多 采 弱 点 ， 受 考 评 执 行 者 素 质 影 响 较 大 ， 大 程 度 上 依 如 很 赖于 考评者 的经验 和知识 等 。 目前 ， 我 国 大 多 数 民 在

中小民营企业绩效考核体系建设研究截至2021年年底，经统计我国民营企业数量有4458万户，占企业总数量的92%。

在稳增长、促创新、扩就业、优民生等方面发挥了重要作用，成为推动经济社会发展的重要力量。

其中中小民营企业约占民营企业的80%，而且多集中在劳动密集型行业，市场竞争压力巨大。

中小民营企业要想在残酷的市场环境中求生存，建立较为完善的绩效考核体系，是激发企业活力、提高企业竞争力的有效措施之一，亟须加以研究。

一、中小民营企业绩效考核概述绩效考核是指企业应用科学的定量或定性的方法对员工的工作业绩、能力、价值观、发展情况进行考核和评估评价并将考核结果反馈给员工的过程，是一项系统工程，为激励机制的应用提供基本依据。

常用的考核方法有关键指标考核（KPI）、平衡计分卡（BSC）、基于目标管理的绩效考核（MBO）、360度考核以及OKR（目标与关键结果）考核方法。

（一）绩效考核的主要内容1.制定目标与绩效指标绩效考核目标应根据企业战略规划制定目标并进行分解，具体可以采取自上而下，也可采取自下而上，上下相结合等方式方法。

总之，要让员工清楚地知道自己的工作要求和要达到的目标。

制定目标还有关键的一个步骤就是目标的分解，目标的分解有多个维度，如：从销售区域角度来分，一般从销售大区到下一级的省级区域再到城市区域，最后分解至各个门店。

从时间角度来分，可以将年度目标分解为季、月甚至周目标等，目标分解涉及面广、人员多是至关重要的一个环节。

2.目标与绩效实施制定目标并分解后，下一步就是目标与绩效的实施了，即有了目标，就要根据目标展开日常工作，为完成目标进行一系列有计划的、有效的工作和活动。

例如为完成目标如何配置资源，如何提高运营效率，如何管控成本费用。

围绕目标而组织开展的采购、生产、销售、市场推广、产品研发等一系列的工作，这就是目标和绩效实施。

3.绩效考核指标根据分解的目标，制定具体的绩效考核指标，并根据工作结果对考核指标进行考核是绩效考核较为关键的一个步骤，也是最难执行的一个环节。

我国民营企业绩效考核问题研究作者：张聪波余佳琳来源：《经营管理者·上旬刊》2016年第01期摘要：随着我国经济的发展，企业人力资源的开发与管理逐渐上升为现代企业管理的基础与核心。

与此同时，企业不完善的绩效考核制度和激励机制影响着员工的工作积极性，也造成了资源的不合理利用，成为影响企业健康发展的重要因素。

文章分析了我国企业绩效考核现状及存在问题，并从科学进行指责分析、考核标准制定、合理选择考核信息等方面提出了相应的对策建议。

关键词：企业绩效考核绩效管理一、我国民营企业绩效考核的现状调查显示，我国实行绩效考核的中小企业占企业总数的 2/3，还有近1/3的中小企业未实行绩效考核制度。

考核的首要内容上，大概有3/4 的企业考核的内容是业绩； 13%的企业是态度； 9.6%的企业是技能；其余 2.1%的企业是劳动纪律。

在考核周期方面，根据调查显示，进行年度考核的企业占58.8%，进行半年考核的企业占27%，进行季度考核的企业占35.7%，进行月度考核的企业占63.1%，仅有一小部分企业进行日考核及周考核。

根据调查显示，有72.2%的企业建立了定期人员绩效考核制度，只有67.3%的企业实行人员绩效考核，这其中大约还有一半的企业在执行上不严谨。

除此之外，考核结果也让人不敢恭维，据调查1044家实施人员绩效考核企业中，仅有18家企业认为考核效果“非常好”。

这说明对于企业而言，还需要在人员绩效考核工作上多下功夫。

综合上述分析，我国企业还没有把人员绩效考核列为必须要进行的一项人力资源管理工作，而且在实行这一制度的企业中还存在着绩效考核机制不健全，没有切实执行等问题存在。

二、我国民营企业绩效考核存在的问题近年来，伴随着我国企业在资产总额、年销售额、企业规模等方面的不断提升，我国实行绩效考核的企业比例不断提高，我国企业绩效考核取得了显著成效。

但是，我国企业在绩效考核方面的经验较少，而且企业管理体系还有待完善，因此，我国企业绩效考核还存在一系列问题，比如重视程度不高、考核指标不完善等问题，具体表现在：1.缺乏对工作岗位职责分析的重视。

训． 是． 但 民营企 业 只 重 视 员工 技 能 的培 训 。 大多 数 管理 者 认 为技
三 、农 村 公 共 品供 给 中关 于 决 策者 （ 政 府 官 员 ）无 效 行 为 即 的 对 策 分析
１ 改革单纯 重视 Ｇ Ｐ增 长速度 ．经济 规模 ．城 市面貌 等 的干部 Ｄ
能 能 够解 决 企 业 实 际存 在 的 问题 ． 能够 给 企 业 带来 经 济 效益 ． 提 能 高企 业 绩 效 ， 低 生 产成 本 。 这种 观 念 上 的误 区必 然 会 对 提 升 企 降
力 ．且 中央 政 府 的信 念 也 得 以确 认 。 从 农 村 公 共 品 的 角度 来 看 ，越是 显 性 的公 共 品 ，那 么这 种 供
９年 ，从诞 生 ．发 展 ． 鼎盛 到 衰败 至 此可 见 ．我 们 的分 析 结 果 已 经 满 足 了均 衡 的 所 有 条件 ，地 营 企 业 目前 的平 均 寿命 仅 有 ２ 生 命 周 期极 短 。 随 着西 方 先 进管 理 思想 的传 播 ， 不 少 民营 企 业开 始 尝 试 引 入 国 际流 行 的 绩效 管 理 的 理 念 和 实践 ，通 过 人 力 资源 管
理 的 与 国 际企 业 接 轨 ，但 多数 企 业 并 不 明 白进 行 绩 效 管理 的真 正 目的 。 实 际 上 ， 效 管理 几乎 可 以应 用 在 人 力资 源 管 理 的 任何 一 绩 个 领 域 ， 且 ， ～ 定 环境 下 ， 并 在 它可 以转 化 为 ～种 动 力 ， 以激励 和 发
’ 的地 方 政 府 官 员 ，其 治 理 能 力确 实 强 ；所有 选 择 ＜ 的
地 方 政 府 。其 治 理 能 力 的确 差 。
方 政府 选 择 了能使 他 们 的 收 益最 大 化 的 显 性公 共 品 供给 水 平 进 行 信 号传 递 ，中央 政 府 给 予 的报 酬 安 排 等于 地 方 政 府 的预 期 生 产 能

民营企业如何设置自身的绩效考核机制引言：绩效考核是人力资源的核心内容，对于民营企业能否立于同行业之首或立于世界之首起着关键的作用。

绩效考核的最终目的可以说是提高员工的热情，改善员工的工作表现，从而达到企业与个人的双赢。

民营企业在进行绩效考核时，以及谋求企业长远发展的实际应用中，对绩效考核的认识等方面存在不足，而导致绩效考核的作用不能很好地发挥。

本文由人力资源专家——华恒智信分析了民营企业绩效考核中存在的问题，并针对具体问题分别提出了相应建议，望民营企业管理者有所借鉴。

民营企业为了谋求企业自身的长足发展，同样制定了绩效管理体系。

但是华恒智信根据多年从事民营企业人力资源管理咨询服务的工作,认为大多数民营企业对于绩效管理的认识不足，导致民营企业绩效管理的效果并不显著。

华恒智信将民营企业绩效管理中归纳出以下几种常见性问题。

1. 民营企业缺乏绩效考核的基础。

明确员工的岗位职责，对于人工个人素质的展现，以及人力资源管理与开发工作尤为重要。

民营企业只有阐明企业各部门以及各部门员工的职责，才能开始有针对性的着手开展工作，才能判断其行为与企业所要求的职责范围之间的差别，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。

但很多民营企业的经理根本就没有职位说明书，也没有关于第2页绩效管理职责的界定2. 民营企业绩效考核标准不科学(1绩效考核标准单一，员工的工作大都由多种任务组成，用单一的绩效考核标准衡量员工的工作绩效，其考核结果就会有很大的局限性。

更重要的是如果对员工的绩效考核实行单一标准，会使员工只重视这一标准而忽视工作中其他方面的任务。

(2绩效标准模糊不明确，这使得评价者绩效考核时很难把握尺度,因而容易造成考评不公平的现象。

(3绩效标准要求过高，绩效标准要求过高会使大部分员工的绩效水平过低,容易打击整体员工的积极性。

企业不能根据自己的实际情况制定考核标准，只是盲目的照搬同行业或知名大企业的考核标准。

当自己的员工不能达到该目标时就打击了员工的信心。

二 、我 国 中小 民营企 业 绩效 管 理存 在 的 问题
中小 民营 企业是 指有利于 满足社 会需要 ，增 加就业 ，符合 国家 产业政策 ，生产 经营规模属于 中小型 的私营企业 或 以私营 企业 为主体 的企业 ，在 我 国国民经济和社 会生活 中 占有 重要地 位 。其 规模相对 较小 ，因此常常 出现管理不 规范或不彻底 的情 况 。虽然越来 越多的 中小 民营企业 都注重于 绩效管理 并开始运 用 ， 但从具体 实施的过程 及结果上 来看 ，其 绩效管理仍 存在许 ． 多 问题 。 １ 对 绩效 管理 的认 识不 足 许多 民营 中小 企业对 绩效管理 的认识 不足 ，单纯的认为 绩 三 改进 绩效 管 理的对 策 和建 议 效 管 理就 是 绩效 考 核 ，只要 绩 效考 核达 标 ，那 绩效 管理 就 相 绩 效管理 的 目的是提 高员 工的工 作积极 性 ，进 而有效 地 应 完成 。殊不知 ，绩效管理 是一个全面 的过程 ，其 内容应该 包 工作 ，促 进个人与企 业共 同的成 长 ，是一个双 赢的过程 。因此 括 绩效计 划制定 、绩效辅导 沟通、绩效 考核评价 、绩效结果 应 正确的管理手段和 方法十分必要 的。 用 、绩效 目标提升 等诸多环节 。考核只 是其实 的一 个环节 ，是 １ 、正 确认 识绩 效考 核 与绩 效管 理 绩 效管理 问题 的结 果。而绩效 管理更多 关注 的是 整个过程 ，在 绩效考 核只是 绩效管理 的一 个环节 ，而绩效 管理 是一个 整 体。 民营企 业应充分认 识到绩效 管理 的整体性 ，把单一的企业 实施 的过程 中运用各种 方法手段 来激励员 工 ，提升全 员素质 ， 共 同完成组织 目标 。 绩效考核转 变为对企业 整体 的绩效 管理 ，从增强企 业核心竞争 ２ 没有 清 晰 的关键 指 标 力 、实现 发展 战略 的高 度上来认 识绩效管理 ，通 过了解和检验 关 键绩效指标 ，又称ＫＰ Ｋｅ ｅｆｒ ｎ ｅ Ｉｄｃ ｔｒ 员工的绩效 、组织 的绩 效和考核结果 的反馈 ，提升 员工和企业 Ｉ（ ｙ Ｐ ｒｏ ｍａ ｃ ｎ ｉａｏ ， ＫＰ ） ，是 通过对 组织 内部流程 的输入 端、输 出端的 关键参数 的整体绩效 ，以完成组 织 目标。 Ｉ 进 行设 置 、取 样 、计 算 、分 析 ，衡量 流程 绩 效 的一 种 目标 式 ２ 建 立一 套全 面 的绩效 管 理体 系 量化管理 指标 ，是把企 业的战略 目标分解为 可操作 的工作 目标 （ ） 管 理层 次方 面 。首先 ，以基层 为起 点 ，由基 层 部 门 １在 的工 具 ，是企 业 绩效 管理 的基 础 。管理 学 中存在着 “ 二八 定 的领导对其直 属下级进行 绩效考核 。其次 ，基层考核 之后则对 理” ，即８ ％的价值是 由２ ％的人 所创造 的 ，所 以在 企业 的绩 中层 部门继续 考核 。将 公司的管理层 到基层员工全面 纳入 公司 ０ ０ 效管理 中 ，必须分 清主 次 ，抓住业 绩评 价这个 中心 ，分析 和衡 的整体考核体 系 ，做到公平 、公正 ，确保 公司的每一个 人力资 量 ２ ％的 关键性行 为指 标 。许多企 业并 没有对 这２ ％的关 键性 源 组成要素都受 到监督和控 制 ，每个 工作岗位都受到 约束和规 ０ ０ 指 标进行 归纳 、总 结 、研究 ，也就是说 其 中心指 标不 明确 ，因 范 ，每个员工 的行 为都受到 调整个激励 ，有 助于公司 的 良性发 而 管理 的方 向不 明确 ，导致 本末倒置 、事倍功半情 况 出现 。更 展 。 （ ）在 管理 内容 方 面 。首 先 ，要 有 合适 的考 核 方 法 ，如 ２ 有 甚者把 一些非 关键的 因素 等 同于 关键 因素一样 看待 。例 如 ， Ｉ ６ 度考核法 等 ，根据其来衡量员工 的绩效效 果。 对企 业的安 全事故 ，售 后服务 与迟到早退 ，卫生达 标等情 况一 ＫＰ 指标法 、３ ０ 样 看待 ，这必 然会造 成绩效管理 的效果 不理想 ，而产生结果 的 其次是 要科学 的设置 考核指标 ，指标必须是客观 的、公正 的、 偏差 。 可衡量 的。通过考 核使企业管理 者更加认清被考 核者知识 、技 ３ 、绩效 管 理的 目标 认 识不 清

二 、 业 绩 效 考 核 的现 状 企 我 国 民营 企 业 是 国 民经 济 的 重要 组 成 部 分 ．经 过 近 几 十 年
绩 效 考 核 理 念是 企业 组 织 文 化 的 一 部分 ． 组 织 成 长 与发 展 是 的必 要 支 撑 。 冈此 ． 效 考 核 是 一 个 改 变 思 想 的 过 程 ． 除 对 绩 绩 消
的发 展 ． 步 走 向 了 正 规 化 ． 实 践 中 表 现 ｛ 强 劲 的生 命 力 。 但 效 考 核 的抵 触 情 绪 至关 重 要 ． 效 的 绩 效 沟 通 、 逐 在 ｛ ＿ ｝ 有 高度 参 与 的 组 织 许 多 民 营企 业 的管 理 层 大 多 是 公 司创 建 初 期 的 元 老 ．缺 乏 系 统 文化 、 平 的 团 队氛 围都 是 使 绩 效思 想 顺 利 导 人 的 重 要条 件 在 公 的管 理 知 识 和 技 能 ． 专 注 于 公 司 的具 体 工作 中 ． 知道 如何 管 企业 的绩 效 考 核 过 程 中 ． 效 考 核指 标 的设 计 也 要 贯 彻 企业 组 织 只 不 绩
摘 要 ： 国 民 营企 业 多 为 家族 经 营 模 式 ， 我 管理 基 础 薄弱 ， 着 企 业 的 不 断 发展 壮 大 ， 业 员 工绩 效 考 核 中存 在 的 问题 越 来越 突 随 企 出， 部 分 民 营－ ￣ 对 绩 效 考核 的认 识 不 够 ， 大 ２， － 绩效 考 核 体 系未 完 善 ， 核 结 果 没有 达 到 预 期 的 效 果 。 本 文针 对 目前 民 营 企 业绩 考
效考 核 中存 在 的 ｒ 题 ， 析 深层 次原 因 ， 出相 应 的对 策 建 议 ， － ｉ 剖 提 完善 企 业 的 绩 效考 核 体 系 ， 而推 动 企 业 发展 战略 的 实现 。 进

◎
胡 学 谦
“ 绩效 考核”与 “ 绩效管理＂ 的差异
企业要很好地实施绩效考核 ，首先要分清 “ 绩效考核”与 “ 绩效管理”的差异 。首先 ，绩效是具有层次 性的 ，其包括战略层面 的绩效 、公司层 面的绩效 、部 门 （ 团队 ， 班组）层面的绩效 和岗位 （ 员工）层面 的绩 效 ；其次 ，绩 效与企业的核心价值观与文化相关 ，具有价值取 向性 ；最后 ，绩效是企业所期望达到的 目标或 结果 ，与企业的发展战略相关 。 绩效考核”与 “ “ 绩效管理 ”本质的差异 ，最重要的是前者致力于 “ 对绩效的
己６ 企生 科技Ｏ发屡 ２１． ００ ５ ０
（ 自北大纵横 网） 摘
＿ ～
“ 绩效考核问题 是当今企业管理的热点问题 ，也是难点 问题 ，素
民企 【 】 】 绩效考核 ｂ失Байду номын сангаас的关键原因
有 。 世界级 的管理难题 之称 。中国民营企业推进绩效管理现状如何 为什么会失效９有何应对策略和方法（ ７
民企绩效考核犹如 “ 鸡肋”
目前在中国，民企 的老板和高管们把绩效考核视 为长久 以来的 “ 心痛 ”——费时费力又不易被认可 ；部 门经理称绩效考核为 “ 每季度或每月的填表”——费时费力的形式主义；员工则把绩效考核视为 “ 上级对付 我们 的工具 ” 。绩效考核犹如 “ 鸡肋 ” 。考核过程犹如走过场 ，无法引起员 工重视 ；考核完 了还是 “ 执行不
力 ，业绩上不去” ；考核指标难 以量化 ，结果也不准确 、不科学 ；考核工具的应用效果不佳 ，难 以有效激励
和约束员工……上述情形在中国民营企业非常普遍 ，民营企业的 “ 绩效考核”基本失效 ，而且这个失效是 民 营企业的系统性失效。现代绩效考核体系的建立和推进不是一个孤立 的问题 ，而是一个 系统工程 。中国真正 意义上的 民营企业 ，其成长历程 只有 ３ ０年左 右。他们数量众多 ，发展迅速 ，劳动密集 型行 业 占主体 ，如一 般加工制造业 、采掘业 、建筑业、运输业、批发零售贸易业 、餐饮业 和社会服务业等。但他们多数缺乏完整 健康的三层业 务结构 （ 核心业务 、增长业务 、种子业 务） ，呈现出治理结 构不健全 、组 织结 构不科学、权利

建 了 由预算管理 委员会 、 管理部 、 责任单位组 成的预算 管理体 系。 ２ ． 合理构建全 面预算管理体系 。结合玉柴 的业务 内 容、 业务流程和管理特点 ， 玉柴建立 了以销售为龙头 、 以 业务为主干 、 以预算产品为载体 的预算模 型。 在模 型中 ， 建立 了一个三级指标的预算指标体系。 一级指标反 映公 司关 注的重大经 营 ， 二级指 标是一级 的补充 ， 合企业 适 中层管理 ， 三级指标将任务细化 到各具体单位 。 ３ ． 健全预算管理制度、 优化流程 。 其中包括合理的预 算 目标 、 合适的预算编制方法 、 的编制 、 完善 评审流程 。 ４ ． 选择合适 的预算工具 。玉柴在 自有信息 系统 的基 础上 ， 建立 了预算数据库 ， 了信息共享和数据集成。 实现 虽然玉 柴股份在 经济实力上 稍强 于一 般 中小 制造 企业 ， 它的全 面预算管理实施 过程 还是值得 中小企业 但 参考 。中小制造企业可 以参考这个大的框架 ， 结合 自己
一
高无上的地位 。其 实 ， 效管理和绩效考核有着 明显的 绩 差异 。绩效管理是 通过持续开放 的沟通过程， 借助事前 计划 、 中管理 、 事 事后考核 所形成的三位一体的系统 ， 推 动员工做 出有利于组织 目标的行 为。 它是人力资源管理 的核心 内容 。 而绩效考核是 考察员 工实 际绩效 的一套正
点完全放在了绩效考核上 ， 甚至将 考核的作用 放在 了至
・
＋
－ 十
一 ＋
－ 十
一 ＋
＊ ＋ － ＋
降， 市场上出现替代 品 ， 销售额呈下 滑趋势 。此 时 ， 企业 重点是 回收应 收账款 ， 为新 的产品研发准备资金 。 ３ ． 职责 ， 门之 间做好 预算工作联系 。准备好 分配 部 预算工具和预算模式 ， 接下来就是 预算具 体工作 的分配 问题。 中小制 造企业 而言 ， 对 因为在产 品的每个阶段 ， 预 算管理 的重点 不 同 ， 及到 的关键 部 门也不 一样 ， 以 涉 所 为了保证 财务部 门与其它部 门的衔接 ， 在企业 内部部 门 之间 ， 要建立好预算责任 中心 。 比如 ： 以销售为预算编 在 制重点时 ， 预算 责任 中心就是销售部 门， 销售 部 门不仅 要 和财务部一起做好预算编制 ， 而且还要负责各种款项 的收回和控制 ； 以成本为预算重点时 ， 在 采购 、 生产等部

民营企业绩效管理存在的问题及建议随着市场经济的发展，越来越多的民营企业成为了经济增长的重要力量。

而在这个过程中，企业的绩效管理显得尤为重要，因为有效的绩效管理可以提升企业的竞争力和盈利能力。

但是，目前民营企业绩效管理存在不少问题，下面将从以下几个方面进行分析，并提出相应的建议。

一、企业绩效管理标准不统一由于民营企业的规模和类型不同，每个企业所面临的问题和管理需求也各不相同。

但是，目前对于民营企业的绩效管理标准并没有统一的、可供参考的标准，导致很多企业在绩效管理方面缺乏规范和标准，并且难以进行有效的比较和评估。

建议：政府应该出台相应的民营企业绩效管理标准，以规范民营企业在绩效管理方面的管理行为，并且使得民营企业能够更好地进行比较和评估，以提升企业的绩效水平。

二、绩效考核考核内容单一目前很多民营企业的绩效考核主要以业绩为主导进行，忽视了诸多其他因素的影响。

这样就导致企业只追求短期的业绩，而忽视了长期的发展和员工的能力提升。

建议：企业应该在绩效考核中加入更多元化的评估因素，比如员工的工作质量、创新能力、服务态度等等。

除此之外，企业也应该针对员工的个人发展，提出可行性的发展计划，提高员工的荣誉感等，以提升员工的工作动力。

三、缺少有效的激励机制很多民营企业尤其是小微企业，缺乏有效的员工激励机制，因此难以留住人才，存在员工流失的风险。

同时，这也会导致企业的绩效水平下降。

建议：企业应该制定针对性的员工激励计划，以吸引和留住优秀人才，同时也可以提高员工的工作动力。

这个计划可以有不同形式的，如经济奖励、职业晋升、学习机会等。

四、企业绩效管理缺乏监督和反馈机制目前，很多民营企业在绩效管理方面缺乏相应的监督和反馈机制。

这就导致管理者无法及时检视绩效管理的得失，没有及时进行反馈并进行相应的调整，因此企业的绩效指标难以提升。

建议：为了提升绩效管理的成效，企业需要建立起监察和反馈机制，将管理措施的执行情况纳入考察内容，及时了解、排查和解决绩效管理中的问题，从而确保绩效管理的有效性，这样企业的绩效才可以得到升级。

《中小民营企业绩效管理问题研究》开题报告1500字左右的文献综述(包括研究进展，选题依据、目的、意义)一、选题背景和研究意义随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。

在激烈的市场竞争中，人们逐渐认识到，现代企业的竞争优势与“人”的因素联系得越发紧密。

现代的竞争，主要是科学技术的竞争，智力的竞争，归根到底是人力资源开发及利用的竞争。

因此，人们对人力资源的管理日益重视，许多企业都在积极探索提高和改善组织绩效的有效途径。

在这一背景下，国外研究者于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。

八十年代后半期和九十年代早期，绩效管理逐渐成为一种非常流行的观点，成为一个被广泛认可的人力资源管理方式。

绩效管理上世纪90年代传入我国，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。

近年来，我国中小民营企业发展迅速，为社会稳定、经济发展做出了不可忽视的贡献。

我国中小民营企业的管理者们也越来越重视现代人力资源管理的思想和方法，开始构建适合本企业的绩效管理体系。

然而实施一套有效的绩效管理体系并不是一件很容易的事，在具体实践中，反映出各种各样的问题，尤其体现在绩效评估指标体系的设计和绩效管理体系的实施过程中，严重地妨碍和削弱了绩效管理应起的作用。

由于这一系列问题的存在，使我国中小企业面临着一个尴尬的现实：一方面企业认识到绩效管理的重要价值;另一方面又不清楚如何实施正确的绩效管理。

绩效管理在中国却犹如一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药，而城内的企业却对药效信心渐失。

根据对国内众多企业管理现状的调查研究和分析，绩效管理确实会对企业发展目标的实现和管理能力的提升起到很大作用，但毫无疑问的是，由于企业基础和文化氛围的不同，中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单实用的“中国式”绩效管理。

如上所述，对于我国中小民营企业到底要不要实施绩效管理体系、如何摆脱历史原因对中小民营企业管理的影响、如何实施绩效管理、如何解决在实施绩效管理时的种种问题等都是摆在我们面前很现实的问题。

进 入 我 国 和 企 业 国 际 化 战 略 的 实 施 ， 文化 成为企业管理中 不 可 忽 视 的 问 题 ， 面对这样一个宏 沟通问题日益显现 ， 解决之道还 在 于 更 加 开 放 的 企 业 文 化 体 系 的 建 立 。 管 理 人 观的问题 ， 员跨文化沟通技巧的提 高 ， 开放的企业文化建设离不开对学习和创新 开放必然要求宽 容 地 对 待 外 来 事 物 和 新 事 物 ， 要求 的持续倡导和支持 ， 不 断 更 新 观 念， 建 立 符 合 企 业 特 色 的 文 化， 企业要不断地学习新知 识 ， 所以民营企业要向持续学习型组织转化 。 制定出适 合 企 业 的 考 核 方 法 。 绩 效 考 核 的 方 法 包 括 平 衡 计 分 ２． 、 关键指标法 、 量表考绩法 、 交替排序法 、 全视 角 考 核 法 ） 卡、 ３ ６ ０ 度考核 （ 强制分布法 、 关键事件法等 。 这些方 法 各 有 优 点 和 缺 点 ， 要结合企业自 身的特点选择适合的方法 ， 或单一或几种方法综合起来进行考核 。 明白沟通是绩效考核中一个重要特点 。 沟通对绩效考核的作 用 ３． 十分重要 。 在设定绩效目标时 ， 管理 者 需 要 同 员 工 沟 通 ， 双方就目标达 绩效目标制定以后 ， 管理者要 做 的 工 作 是 如 何 帮 助 员 工 实 现 目 成一致 ； 标的问题 。 管理者要发挥 自 己 的 作 用 和 影 响 力 ， 努力帮助员工排除障 不断辅导员工改进和提高业绩， 帮助 碍和提供帮助 。 与员工做好沟通 、 经验和技能， 使绩效目标朝积极的方 员工获得完成工作所必须的知识 、 向发展 ； 在绩效考核结束 后 ， 管 理 者 还 需 要 同 员 工 进 行 一 次 沟 通， 通过 长处在今后的工作中继续发扬， 短 沟通让员工明白自己的长处和短处 ， 处在以后的工作中注意克服 。 这样不 但 使 员 工 在 以 后 的 工 作 中 更 有 目 的性 ， 而且可以有效的发挥绩效考核的激励作用 。 完善考核流程和注重考核后的工作 。 绩效考核是绩效管理在 人 ４． 是绩效管理中最核心的部分之一， 力资源管理运行层面上的具体实施 ， 绩效考核的效果直接关系着绩效 管 理 的 成 败 。 目 前 在 相 当 多 的 企 业 中 但 对 考 核 后 得 到 的 数 据、 信息缺乏研 普遍存在只重 视 考 核 工 作 本 身 ， 究 。 与员工之间针对考核 的 结 果 缺 乏 有 效 沟 通 ， 严重影响了绩效考核 的效果 ， 甚至起到了反作用 。 要解决 这 个 问 题 ， 必须要重构整个绩效考 转变考核者与考 核 对 象 的 观 念 。 绩 效 考 核 重 心 不 在 “ 考” 而在 核流程 ， ， 于“ 核” 即考核工作完 成 之 后 如 何 对 待 和 利 用 考 核 得 到 的 信 息 。 绩 效 考核流程是一 个 不 断 反 馈 、 循 环 的 过 程， 整个过程均需不断调试和修 确保考核的信度和维度 ， 支持企业战略目标的实现 。 正， 考核周期系统化 。 日常考核与月度 、 季度 、 年度考核有机结合 起 ５． 来 。 注意加强平时考核 ， 不能忽视平时绩效考核对企业员工工作评价 的作用 。 为了切实发挥目 标 管 理 导 向 的 绩 效 考 核 制 度 的 效 果 ， 年度总 评除了给予员工合理的 绩 效 评 价 之 外 ， 更为重要的是针对员工的工作 建议其应接受的训练及发展目标 ， 以便有效地提高 其 成果与工作能力 ， 工作能力与发展潜能 。 制定切实可行的考核标准 。 ６． ６． １ 制定完善的岗位说 明 书 。 员 工 需 要 得 到 一 种 科 学 合 理 公 正 的 评价和认可 ， 否则他们的工作积极性 很 难 得 到 维 持 和 提 高 ， 优胜略汰的 竞争环境也形成不了 。 因 此 ， 企 业 应 通 过 用 调 查 问 卷、 访 谈 等 方 法， 加 强与各主管和员工之间 的 沟 通 和 理 解 ， 在企业中为每一个员工作出岗 位说明书 ， 让员工对自己工作的流程 与 职 责 有 十 分 明 确 的 认 识 ， 也使员 工从心理意识上进入状态 ， 从而接受考核 。 ６． ２ 要提炼出关键指标进行考核 。 一个岗位的考核指 标 可 能 很 多 ， 这个时候就要根据工作 分 析 的 结 果 进 行 判 断 ， 哪些是关键的指标和哪 些是一般的指标 。 所以在对考核指标的把握上 （ 上转第 ６ ８页）

民营企业绩效管理存在的问题及建议民营企业是市场经济中的重要组成部分，对于经济增长、就业促进和社会稳定都有着重要作用。

随着市场竞争的不断加剧，民营企业在绩效管理方面也面临着一系列问题。

本文将探讨民营企业绩效管理存在的问题，并提出相应的建议。

一、问题分析1.绩效目标设定不明确在很多民营企业中，绩效目标并不明确，导致员工不清楚自己的工作目标和任务，不知道如何去衡量自己的工作是否达标。

这样的情况会影响员工的工作积极性和工作效率。

2.绩效考核内容单一很多民营企业的绩效考核主要以业绩为导向，忽视了员工的专业素养、岗位胜任能力和团队合作精神等其他重要因素。

这种单一的绩效考核容易造成员工的工作焦虑和产生负面情绪。

3.激励机制不完善很多民营企业的激励机制过于简单粗暴，主要通过金钱激励来激发员工工作积极性，而忽视了其他形式的激励，比如晋升机会、培训机会、工作环境等。

这样的激励机制容易让员工产生厌倦和不安全感。

4.绩效管理流程不规范在一些民营企业中，绩效管理的流程不够规范，不按照科学的绩效管理流程进行，造成绩效评价不公平，员工对绩效管理的认可度和接受度较低。

5.缺乏有效的绩效管理工具和技术支持很多民营企业在绩效管理上缺乏有效的工具和技术支持，绩效管理往往依赖于手工操作、纸质文档和excel表格，效率低下、容易出错。

以上述问题来看，当前民营企业的绩效管理存在明显问题，如何有效解决这些问题，提高绩效管理的科学性和有效性，具有重要的现实意义。

二、解决建议1.建立科学的绩效管理体系民营企业应该根据自身的经营特点和行业规律，建立科学合理的绩效管理体系，制定明确的绩效目标，建立符合员工实际工作的考核指标体系。

2.注重全面的绩效考核民营企业在绩效管理中应该注重全面的绩效考核，不仅要注重业绩目标的实现，还应该注重员工的素养、岗位胜任能力和团队合作精神等其他绩效因素，绩效考核不仅仅侧重于结果，更应该注重过程。

5.引入科技支持民营企业应该引入科技支持，采用现代化的绩效管理工具和技术，比如绩效管理软件、智能化的绩效管理系统等，提高绩效管理的效率和准确性。

民营企业战略性绩效管理的问题研究摘要：我国民营企业在实施战略性绩效管理过程中存在对战略性绩效管理认识不足、战略性绩效管理与企业战略目标脱节、战略性绩效管理指标设置不科学和缺乏畅通的绩效沟通和反馈渠道等诸多问题。

这就需要民营企业在企业战略目标与员工个人目标的结合、绩效评价体系的完善以及绩效沟通和反馈机制的健全上做出努力。

关键词：民营企业；战略性绩效管理；pdca理论中图分类号：f279.23文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2011）08-0021-01随着企业管理向战略管理阶段的转变，人力资源管理开始向战略人力资源管理发展。

作为战略性人力资源管理的核心内容，战略性绩效管理日益成为连接企业战略和人力资源这一企业战略性资源的纽带，日益成为现代企业管理实现效益和效率两个有效性的关键。

我国民营企业由于先天性缺陷，在战略性绩效管理方面还存在很多问题。

本文拟就此问题进行探讨，针对性地提出完善措施，以促进民营企业核心竞争力的提升。

一、战略性绩效管理理论概述(一)战略性绩效管理涵义战略性绩效管理是由绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成一个闭合式循环。

通过这个良性循环过程，管理者能够确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致，不断改进员工、团队和组织绩效水平，促进组织战略目标的实现。

与绩效管理相比，战略性绩效管理更着重于团队绩效与组织绩效一体化导向，着重于长期绩效导向和竞争优势导向，关注焦点集中在组织绩效和持续竞争优势的获取上。

(二)战略性绩效管理作用一是有利于增强员工工作积极性。

它能让管理者将最明确的信息和责任传递给员工，有利于员工充分体会到战略性绩效管理对自己的近期和长远发展的作用，最大限度地调动员工的工作积极性。

二是有利于管理者了解员工情况。

它能让管理者在最短的时间内获得各层级员工的工作绩效，发现实际工作与期望目标的差距。

三是有助于组织目标的达成。

它能将员工的工作目标同部门的目标、组织的目标联系在一起。

民营企业绩效管理存在的问题及建议民营企业是我国经济发展的主要组成部分，它们的兴起和壮大对于经济的稳定和繁荣起着举足轻重的作用。

随着市场竞争的激烈，民营企业的绩效管理问题逐渐凸显。

本文将对民营企业绩效管理存在的问题进行分析，并提出相应的建议。

一、问题分析1. 绩效评价标准不清晰在民营企业中，绩效评价标准通常不够明确，导致员工对于自身的绩效要求不清晰，也不知道如何去衡量自己的绩效。

这样一来，员工的工作积极性和主动性就会受到一定的影响，从而影响了企业整体的绩效表现。

2. 绩效考核不公平在民营企业的绩效考核中，很容易出现人情和关系的影响，导致绩效考核不公平。

一些员工可能因为个人关系或者其他原因而获得不公平的评价，这会严重影响员工的积极性和士气，最终也会影响企业的整体绩效。

3. 绩效管理制度不健全在一些民营企业中，绩效管理制度并不健全，相关的规定和流程都未能完善，导致绩效管理无法有效地开展。

这样一来，企业就很难对员工的绩效进行有效地管理和激励，也会影响企业整体的发展和竞争力。

4. 绩效管理与员工薪酬挂钩不明在一些民营企业中，绩效管理与员工的薪酬挂钩并不明确，员工可能无法清楚地知道自己的绩效表现是否与薪酬挂钩，这就会严重影响员工的工作动力和积极性，也影响企业整体的绩效表现。

5. 绩效管理过程中缺乏激励机制一些民营企业在绩效管理中缺乏激励机制，员工无法得到应有的认可和奖励，这就会削弱员工的工作积极性和创造力，也会影响企业的整体绩效。

二、解决建议1. 明确绩效评价标准民营企业在绩效管理中应该明确绩效评价标准，让员工清楚自己的工作任务和绩效要求，以便能够更好的调动员工的积极性和创造力。

2. 建立公平的绩效考核机制企业应该建立公平的绩效考核机制，减少人情和关系的影响，让员工在公平的环境下获得应有的绩效评价，从而更好地激励员工的工作积极性。

结语民营企业的绩效管理问题关系到企业的长期发展和竞争力，因此民营企业需要重视绩效管理问题，不断完善自身的绩效管理体系。

浅析我国中小型民营企业绩效考核存在的问题及对策摘要：绩效考核作为人力资源管理中一个重要的环节，越来越成为企业经营成败的关键因素。

随着企业经营管理理念的进步，我国很多中小型民营企业开始采用绩效考核的方法进行管理。

绩效考核作为一种管理工具，为企业进行人员任用、升迁、奖惩、培训和职业生涯评估提供重要依据.然而中小型民营企业现在却存在对考核的认识偏差与目标脱节、考核前期缺乏有效的工作分析、考核体系与制度流程建设滞后、考核指标选取不当且缺乏标准、考核方法过于简单且操作不当、考核主体主观随意且缺乏监督、考核过程缺乏有效沟通与交流、考核结果未能及时反馈与运用等问题。

为改善绩效考核的效果，中小型民营企业应树立科学的绩效管理观念、、进行科学全面的工作分析、建立完善的考核制度体系、完善考核指标体系和标准、选取科学有效的考核方法、建立完善的监督申诉机制、开通有效沟通和交流渠道、及时反馈并合理运用结果。

关健词:中小型民营企业；绩效考核；问题；对策一、中小型民营企业绩效考核的内涵与意义(一)中小型民营企业绩效考核的内涵绩效考核，是一种对员工工作行为的测量和评估的过程.中小型民营企业绩效考核是指根据考核对象的不同，确定不同的考核内容。

通常，企业的考核内容从业绩、人际关系和态度三个方面来考察：业绩是员工工作能力的体现；人际关系既是员工个人的交际体现，也是企业内部和谐气氛构成的分支;而态度是员工进步的保证，也是能力向业绩转换的“中介”（二）中小型民营企业绩效考核的意义1、绩效考核可以给人员与职位匹配提供参考。

绩效考核可以对员工的业绩能力、专长和性格特点等多方面进行了解,然后为其匹配相适应的职位，达到人力资源的优化配置的效果.2、绩效考核可以为员工工作的调动和升降提供参考。

绩效考核对员工的业绩进行考察，也就是对员工业务能力的考察，而工作能力在员工工作调动和升降的参考因素中占有重要的比率。

3、绩效考核是确定薪酬和奖励的依据。

薪酬和奖励讲究公平和公正的原则，根据绩效考核的结果来确定员工的薪酬和奖励既能让员工满意，也能在一定程度上激励员工。