第四章组织职能

第四章 部队管理的职能和过程
§1 管理的职能
一、职能的涵义
管理的职能：管理过程中各项活动的功能和作用。
二、职能的划分
计划、组织、指挥、协调、控制。
三、职能的内容
（一）计划 1、什么是计划： 指工作或行动前预先拟定的行动方案。
2、计划的内容
a. 对未来的预测 b. 要实现的目标 c. 达成目标的对策 e. 资源的分配 确定型 模糊型
d. 阶段的划分与任务的区分
3、应注意的问题
a. 计划要积极可靠 b. 要有较大的弹性 c. 计划要有连续性
（二）组织
1、组织的含义
动态组织（组织活动）：有目的、有系统、有秩序地进行组合。 静态组织（组织结果）：组合起来的单位。即具有明确目的和 特定功能，由确定的成员和职务职权 结合组成的协作系统。 组织的过程（动态）：
1、周而复始螺旋上升 2、各个循环相互交叉递进发展
复习题：
1、部队管理的职能包括哪些内容？ 2、部队管理的过程包括哪些内容？
2、协调的方法
（五）控制
控制是指完成任务的过程中，管理者运用职权进行监督和检 查，及时发现问题并予以纠正，以确保原计划和目标任务的顺利 实现。
1、控制的过程 2、基本类型 3、一般原则
六、各职能间的关系
是一个有机的整体，相互依存又各自独立地发挥作用。
计划
控制
目标
协调 指挥
组织
目标与职能的关系
§2 管理的过程
一、计划阶段 1、主要工作
确定目标、拟定方案、编制计划、试验论证。
管理过程通常表现为计划、实施、检查、总结四个阶段。
2、要求
a.紧紧围绕管理目标的实现 b.有预见性、可行性、连续性 c.具体简明 d.有弹性

第四章 组织
2020/11/28
第四章 组织
引例:
l 制定得良好的计划，常常因为管理人员没 有适当的组织结构予以支持而落空。而在某 一个时期是合适的组织结构，可能过了一年 以后就不再合适。
l 利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。 到1987年，他们公司出版的10种商业报纸和 杂志都在各自的市场上占领了领先地位。但 是，假如利兹夫妇继续使用他们所采用的组 织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的式组织? l 非正式组织对正式组织会有什么影响?会有 积极影响吗? l 管理者应该禁止组织中的非正式组织存在 吗? 管理者应该利用非正式组织吗?
第四章 组织
五、机械式结构与有机式结构
l 英国的研究者Tom Burns和Gerald Stalber在20世纪50年代末期区分了以下两类 组织结构 l 机械式结构：强调运用正式的、有序的、 等级明确的规章制度和职权来规范组织内各 种要素关系的结构 l 有机式结构：具有灵活而敏感、适应性强 特点的组织结构
l 优点
– 使最高管理部门摆脱了日常行政事务 – 有利于培养全面管理人才 – 扩大了有效控制的宽度 – 可以在各事业部之间展开比较和竞争
l 缺点
– 职能机构重叠，管理成本较高 – 对总公司和事业部的管理人员水平要求高 – 容易产生本位主义，控制难度加大 – 各事业部间的资源共享
第四章 组织
（5）矩阵式结构
第四章 组织
组织结构对外部环境的适应
l 企业可以增设部门及专人去处理外部环境 带来的挑战及要求，如环境审视、研究预测、 公共关系等工作。 l 企业可以安排一个较为灵活的结构，包括 权力下放和较少的制度性束缚。 l 企业可以鼓励团队工作，加强不同部门之 间的联系和合作，以应对外部压力。

从动态方面看，组织是指维持与变革组 织结构，以完成组织的目标。
某高校的组织框架图
院党委 学院工会
行政机构
教学部门
学 院 办 公 室
人 教 学 后 成 科 后 事 务 生 勤 人 研 勤 保 处 工 财 教 处 产 卫 作 务 育 业 处 处 处 处 集 团
土 木 工 程 系
汽 车 机 械 工 程 系
A老板想要开除三个人，这三个人的缺点是：甲太好动； 乙太好静；丙强壮好动会打架。B老板是A老板的好朋友， B老板对A老板说：“既然你不想要，那么就给我吧。”B 老板要来这三个人，指派这三个人分别担任以下职务： 甲做销售；乙做财务；丙做保卫。 过了一年，A老板问B老板：“你要去的那三个人工作得 怎么样？”B老板说：“干得都很出色。” A老板觉得很奇怪，B老板说：“要用其所长，把合适的 人放到合适的岗位上，他们自然就会干得出色。”
结果：大家相互之间的加倍报复，资源的分配越来越不平衡，矛盾也 越来越激化。
（3）选举一个分粥委员会和一个监督委员会，对分粥进行监督和制约。
结果：效率极其低下。
4）每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。 结果：7只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。
本章主要内容
1
组织结构与设计
A产品经理
B产品经理
采购
运营
人事
采购
运营 参谋职权
人事
直线职权
管理幅度
管 理 层 次
1 4 16 64 256
管理幅度4人
1 8 64
管理幅度8人
1024
4096
512
4096
管理人员：1365人 （甲）
585人 （乙）
管理幅度与管 理层次成反比。 管理幅度越小， 管理层次则越 多。

第四章
组
织
第一单元
章节
授课计划
组 织
第四章
第一节 组织结构设计
1、了解组织职能、组织工作的原则； 2、掌握组织结构设计的要求与方法； 3、掌握组织结构的类型；各种类型分别适合什么样的组织 主要采用案例分析与实际操作的方法讲解。 教学重点： 1、组织原则 2、组织横向结构设计 3、直线职能制的组织。 4、事业部制的组织 教学难点： 直线职能制与事业部制的异同是什么 管理幅度与管理层次的关系
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第四章 组织的控制。 3、管理幅度与管理层次之间存在反比关系。对于一个人员规模既 定的组织，管理者有较大的管理幅度，意味着可以有较少的管理层次； 而管理者的管理幅度较小时，则意味着该组织有较多的管理层次。 举例说明 1992 年， 沃尔玛超过希尔斯公司成为美国的第一号零售商。 管理大 师 Tom Peters 早在几年前就预见到这一结果。他说： “希尔斯不会有机 会的，一个 12 层次的公司无法与一个 3 个层次的公司抗争。 ”Peters 也许有点夸大其辞，但这个结论清楚地放映了近年来出现的管理幅度来 设计扁平结构的趋势。
教学 目的 要求
教学 重点 难点
思 与 训练
1、举例说明什么是组织？ 2、组织结构设计的要求与方法有哪些？ 3、事业部制的特点 4、 假如你是一名机构调整工作的负责人，在机构调整时你将遵循哪些基 本的原则？ 5、直线制、直线职能制、矩阵制、委员会制的特点 6、你愿意在职能型组织结构还是在事业部性组织结构里工作？为什 么？ 7、如果你知道某个公司是矩阵制结构，你将会更会有兴趣在那里工作 或对那里工作的兴趣不大？解释你的选择。为在举证性组织里更有效的工 作，你将做哪些准备？ 8、你愿意加入董事会吗？为什么？如果你愿意，你喜欢那种类型的组 织？作为董事会成员，你觉得你将最积极从事那种类型的活动。 9、选择一个你曾经工作的组织，画出它的组织结构图并用本章的术语 来描绘它。你喜欢在那里工作吗？为什么？ 第二节 职权配置与规范设计 1、到企业做一个采访 采访一位董事会成员，讨论它对自己工作的看法。 2、你认为管理者在授权上存在哪些困难？怎样克服困难？ 3、预习下一单元内容 4、阅读书中课后的案例分析

课堂练习2：不同管理层的管理者所承担的责 任
你认为一支足球队的队长与该球队的经理之间有什么区别？ 你也可以考虑其他的运动团队或社会组织，将它们做对比。
课堂练习3:生活费用预算
你曾经有过人不敷出的经历吗？为你自己或你的家庭制订为 期一年的生活费用预算。 并在实际生活中按照每月实际生活费用对预算做适当的调整
控制的原则
1．反映计划要求原则 2．控制关键点原则 3．最少量控制的原则 4．关注控制成本原则 5．体现控制趋势原则 6．组织适应性原则 7．控制例外原则
制定绩效标准
1．制定控制标准的步骤：(1)确立控制对象(2)选择 控制关键点(3)制定控制标准 2．制定标准的方法：(1)统计方法(2)经验估计法 (3)工程方法 评估实际绩效 评估活动应当跟踪工作进展，收集脱离正常或预期 成果的信息，及时采取矫正措施。对信息的质量要 求：准确，及时，可靠，适用。收集信息的主要方 法有：①现场调查。②分析报表资料。③抽样调查 。④召开会议。⑤口头报告。⑥书面报告等。
管理工作的性质
管理工作不同于作业工作。从本质上说，管理人员的 工作就是通过他人并同他人一道实现组织的目标。 管理工作既有科学性，又具艺术性。
计划
定义：计划是管理的首要职能，是管理者在实 际行动之前预先应当追求的目标和应采 取的行动方案做出的选择和具体安排。 广义：制定计划、执行计划、检查计划的执 行情况并采取进一步完善措施的全过 程。 狭义：制定计划，即通过科学预算，运用科 学方法为实现组织目标而提出的对未 来行动的安排。5W1H
协调工作任务
1．协调的必要性：①首先是安排好时间，②生产 活动必须掌握好时机③必须早早做好市场营销方面 的努力。 2．协调的方法：①明确定义整个组织的目标和政 策②为每一项工作写好工作说明③为每一业务设计 具体的程序并设计某种形式的监督机制以检查其坚 持执行的情况。④使每一个员工明确其自身的活动 是如何与组织的整体努力相配合的。⑤设计正式的 沟通路线。⑥召开协调会议。⑦利用委员会。⑧鼓 励必须相互协调的部门和人员之间尽可能多相互接 触。⑨如果组织规模足够大，或者在情况容许的条 件下，可以配置一名经理全权负责协调。

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（三）委员会制
1、委员会制的含义。委员会制是一种执行某方面职能而设置 的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。 2、属性。组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的； 其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。
3、优点。最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方 利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人 员，富有弹性。
组织结构，绝不能因循守旧，固步自封。在短短十几年时间里，
联想的组织结构变了好几茬：从大船结构到舰队模式；从众多
的事业部到整合为六大子公司；从北京联想、香港联想分而治 之到统一平台……联想几乎每年都在变。但经过几次“折腾”， 联想已经摆脱了大多数民营企业小作坊式的经营模式，走向大
集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式。通过调整，联 想不断打破阻碍自己发展的“瓶颈”，从而不断走向成熟。
这种调整，更多地是为了适应市场环境变化和公司发展的需要，
但客观上也起到了促进组织学习的作用。
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【讲授与训练】
一、传统型的组织结构
（一）直线制 （二）职能制 （三）直线——职能制
二、现代型的组织结构
（一）事业部制 （二）矩阵制 （三）委员会制
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(一)直线制
1、含义。直线制是指组织 没有职能机构，从最高管理 层到最基层，实行直线垂直 领导。
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四、组织的纵向结构设计
（一）管理幅度与管理层次 （二）组织的高层结构与扁平
结构
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（一）管理幅度与管理层次
1、管理幅度是指一名管理者直接管理下 级的人数。
2、管理层次是指组织内部从最高一级管 理组织到最低一级管理组织的组织等级。

第四章 管理的组织职能
本章主要内容
组织的定义/作用 组织的基本原则 组织结构类型 部门区分 人员选拔
一 组织的定义/作用
名言
– 二十世纪最可怕的创造物是组织! – 有组织作主,你还怕什么呢?
组织的定义
– 组织是为了达到某些特定目标， 经由分工与合作及不同层次的权 力和责任制度，而构成的人的集 合。
在紧急情况下如果上级主管之间来不及沟通， 那么就必须在事后汇报，讲清楚。
注 意！
组织内部的分工越是细密、深入，统 一指挥这一原则对于保证组织目标实 现的作用就越重要。
避免出现多头指挥的现象。
4. 责任与权力
权力: 支配资源的能力 责任: 对后果应承受的义务
原则: 有多大的权力就应负多大的责任; 或 负多大的责任就应有多大的权力
—— 亚当•斯密
分工的优缺点
分工的优点
– 熟练程度提高 – 减少时间损失 – 发明新机器 – 节约劳动成本 – 提高质量 – 人尽其材
分工的缺点
– 工作单调 – 能力畸形 – 官僚机构 – 人浮于事
克服分工缺点的尝试
扩大工作范围 丰富工作内容 轮换制 高薪制 丰富工作外内容 企业重构
组织的作用
确定部门 确定人选 确定职责 确定联络
二 组织的基本原则
分工 管理幅度 统一指挥 责任与权力 授权 执行与监督分开
1. 分工
分工的优点 分工的缺点 克服分工缺点的方法 合理的分工原则
分工的优点及必要性
一个人如果独立生产，每 天只能制作20枚针，而如 果进行分工合作，一个工 人的平均日产量可达到 48000枚。
A．在公司总部和产品部之间增加一个按产品 大类组成的管理层
B．更换一位能力更强的公司总裁 C．淘汰几种产品

管理学
肖艳霞
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事业部制图4-4
高层主管 F1 事业部1 F2 F2 F2 事业部2 F2 F1 事业部3 F2 F2
管理学
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事业部的划分方法
按产品划分 按区域划分 按职能划分
管理学
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事业部制的优点
利于组织最高管理层集中精力作好战略决策和 长远规化 有利于调动各事业部的积极性 提高管理的灵活性和适应性 利于各事业部之间展开竞争 有助于培养和训练全面管理人才
管理学
肖艳霞
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ห้องสมุดไป่ตู้种成分
1、复杂性（Complexity） 组织分化的程度。 2、正规化（Formalization） 组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。 3、集权化（Centralization） 决策制定权力的分布。
管理学
肖艳霞
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(二)影响人们选择组织结构类型的因素
1、组织规模 2、管理哲学 组织结构有两种： 机械式（mechanism）,理性和逻辑；程序、职权和 规章。 有机式（Organic），非理性和感情；分工不宜过细， 不易过于“程式化”，弹性及非正式关系。
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哈罗德孔茨的组织工作的含义
明确所需要的活动并加以分类； 对为实现目标必要的活动进行分组； 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导 各个组（授权）； 为组织结构中的横向方面以及纵向方面制定关 于协调的规定。
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(二)组织工作的内容
1、组织结构设计 2、组织运行 3、人员配备（人力资源管理） 4、组织文化及变革
管理学
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军事组织
正式组织是为有效地实 现共同目标而规定成员 之间的相互关系和职责 范围的组织体系。
第一节 组织概述
是指由于人们某种共同的需要而 自发形成的群体，该群体内成员 关系没有明确的规定，多以个人 的喜爱、好感为基础建立起来。
第一节 组织概述
第一节 组织概述
第一节 组织概述
对于组织来说，只有借助于组 织力量的放大作用，才能取得 “产出”远大于“投入”的效 益。
每种关系对管理者来说都将是一种潜在的负担， 只要有相当数量的关系出现，就足以使管理者的 工作负荷加重到难以承受的地步。因此，格兰丘 纳斯认为管理幅度应有一定的限度。
第二节 组织结构设计
思考：管理幅度是有限的，那么，管理幅 度究竟多大才合适呢？
普遍化
随机制宜
第二节 组织结构设计
第二节 组织结构设计
1、下属人员所受的教育和训练程度 2、授权的程度和性质 3、计划的程度和性质
4、组织变革的速度
5、客观标准的运用
6、信息沟通的方法
7、个别接触的情况
结论：管理幅度的大小与下属工作的专业化程度 成正比，与管理者的时间需求程度成反比。
第二节 组织结构设计
组织层次与管理幅度成反比， 与组织规模成正比。
例：在机械制造企业，通常按照毛坯、机械加 工、装配的工艺顺序分别设立部门；学校按照 由低到高的年级顺序设立部门；
第二节 组织结构设计
3、产品部门化：以产品或产品线为基础组合各 项活动。凡是与生产某个产品或产品线有关的所 有活动都组合在一个部门。 例：在企业，通常按照不同产品分别设立部门；
学校按照不同学科专业设立二级学院、系 （所）等部门；
第二节 组织结构设计
从理论上讲：上级所辖下属人数与所需处理的 潜在关系公式：R = n (2 n-1 +n – 1)

实体组织
营利组织是指组织的所有者或经营者能得到利益的组织，一般 而言，营利组织即指企业。
非营利组织是指以公共服务为使命，不以营利为主要目的，组 织的盈余不分配给内部成员并具有民间独立性质的组织。广义 的非营利组织是指除企业以外的全部其他组织，狭义的非营利 组织是指除企业和政府部门以外的非营利组织。
组织职能
组织机构的设计。 适度分权和正确授权。 资源的合理配置。 组织文化的培育和建设。
组织环境
组织是在一定的环境下生存与发展的。组织与它的环 境是相互作用、相互影响的，组织依靠环境来获得资 源和发展机会，而环境对组织的活动又有许多限制并 决定是否接受组织的产出。如果组织能够不断地提供 环境所能接受的产品和服务，则环境就会不断的为组 织提供资源和机会，组织就会不断壮大、发展；否则， 环境将拒绝提供组织所需要的资源和机会，这时组织 将难以生存，所以环境对组织起着支持、约束的双重 作用。
直线职能型结构
职能部门 车间
厂长 车间
职能部门 车间
职能部门
职能部门
班组
班组
班组
工 工 工 工工 工 人 人 人 人人 人
直线职能型结构的优缺点
直线职能型结构既保持了直线型结构的集中统一指挥的优点， 又吸收了职能型结构的专业分工管理的长处，从而大大提高了 管理的效率。它具有较高的稳定性，在外部环境变化不大的情 况下，易于发挥组织的集团效率。
非营利组织的特征
正规性。有组织章程、组织运行规则、工作人员或其他相对持 久的指标。 独立性。狭义的非营利组织独立于政府部门之外，实行自我管 理、自我控制。 民间性。非营利性组织从组织上与政府组织分离，也不是政府 的组成部分，往往由民间自发组建，设立不由政府官员控制的 决策层。 志愿性。在非营利组织的活动和管理中有显著的志愿参与成分， 其成员从事服务，通常是义务的、自觉的。 非营利性。非营利组织不为其拥有者谋求利润。它可以在一定 时期内积累盈余，但不得在组织内成员之间分配，必须投入组 织宗旨所规定的活动之中。 公益性。即服务于某些公共目的和为公众奉献的事务。